ZDGS公司非销售序列员工薪酬体系优化设计.doc

ZDGS公司非销售序列员工薪酬体系优化设计第三章ZOGS公司非销售序列员工薪酬体系的现状分析3.1ZDGS公司简介ZDGS公司的总公司是经国务院同意，中国保监会批准，中国再保险集团控股设立的全国性国有控股财产保险企业，国有股占比超过90%，公司注册资本金为47.2亿元人民币，总部设在上海。公司资本金实力及业务规模在全国财产保险公司中均名列前茅，是目前世界第五、亚洲第一大国有再保险公司。业务经营范围涵盖非寿险业务的各个领域，包括企业财产保险类、机动车辆保险类、工程险类、责任险类、信用保险类、保证保险类、家庭财产保险类、货物运输保险类、船舶险类、农业保险类以及短期健康保险和意外伤害保险类等。作为中再集团公司旗下唯一的直保财险公司，ZDGS公司的总公司在初创的五年间实现了跨越式发展。公司己设立分公司34家、营业部1家，5个层级的机构总数超过1800家，全国性服务网络已经形成。美国纽约代表处顺利开业。保费规模从2004年的巧亿元到2007年突破100亿元，市场排位从12位上升到第5位。公司坚持以人为本，重视队伍建设和人才培养，己拥有一批专业的管理队伍和业务精英，具有博士学位、博士后经历的人员占总人数的10%以上，研究生以上学历者占比超过70%。该公司始终坚持“诚信为先、稳健经营、价值为上、服务社会”的经营理念和“立足大地、携手创业、共享未来”的企业精神，遵循“技术领先、低成本扩张、总成本领先”的经营策略和“专业化定位、综合化经营、扁平化管理、差异化发展”的经营指导思想，努力把公司建成国内一流的财产保险公司，建成中国保险业的百年老店。ZDGS公司经中国保监会甘肃监管局批准，于2005年3月18日在甘肃正式开业。2006年底已在全省设立地市级营业机构12家、县级机构及数十个理赔服务点。开业以来，因管理严格、经营规范、发展快速受到业内好评，先后承保了省内多个大型建设项目和重点企业，业务结构、业务品质在同行业名列前茅，在社会各界树立了良好的品牌。ZDGS公司秉承以人为本的理念，较为注重员工的培养和成长，为员工创造各种能充分施展才能的条件，拥有一支业务精湛、训练有素、爱岗敬业、高素质、高学历、精通国内财产保险业务和熟悉国际保险业务的员工队伍。3.ZzDGS公司非销售序列岗位人员的薪酬体系现状该分公司成立初期，百分之九十五的非销售序列岗位人员都是来自其他老牌保险公司，为了能尽快开展业务，打开市场，吸引并稳定人心，该分公司采用结构工资制，按照岗位划分了若干等级，参照行业同岗位薪酬标准，确定了略高于其他公司相同岗位的薪酬水平。结构性工资成为该分公司薪酬体系的主要工资制，适用于除该分公司总经理室外(该分公司总经理室成员薪酬由总公司确定并发放)的所有非销售序列在职人员。在ZDGS公司该工资的主要构成是:基本工资、绩效工资和工龄工资。基本工资的确定是:员工入司时，根据员工当时的学历水平、行业工作年限确定职位等级，发放该职位等级相对应的基本工资，以后只有当职位等级发生变化时，基本工资才会做相应调整，即使员工努力学习提高受教育水平，也不再改变。绩效工资是按照公司经营效益的一定比例及该岗位人员的实际工作表现情况，考核发放。但在实际工作中，员工的绩效工资每月基本按照固定值发放，只有在年终考核后，才会对考核成绩最优或最差的考核对象进行奖惩区别，其余人员按其对应职位等级的绩效工资标准全额发放。工龄工资为每工作满一年，月工龄工资增加50元。表3为ZDGS公司原有工资标准范例。从上表可以看出，ZDGS公司原有的工资结构层级多，没有薪酬浮动区间，每个薪酬标准对应一个职级，薪酬标准的调整必须是建立在职级调整的基础上。但近年来，随着公司规模的扩大，以及市场竞争主体的不断增多和竞争的日趋激烈，这种薪酬体制的弊端页日趋显现，开业初期该公司的薪酬待遇还具备一定的市场竞争优势，也是公司能够吸引和留住人才的主要原因，然而近来，这种优势逐渐减少甚至遗失，公司的薪酬待遇和薪酬制度不再具有吸引力。公司很多员工对于目前公司所执行的薪酬政策的不满和抱怨越来越多，认为这种薪酬体系缺乏灵活性和激励性。3.3ZOGS公司非销售序列岗位人员的薪酬体系存在的主要问题分析为找出并解决ZDGS公司现行的薪酬体系所存在的主要问题，对该分公司非销售序列各岗位的工作人员分别进行了访谈，访谈内容主要围绕非销售序列各岗位员工对目前的薪酬制度、薪酬水平、薪酬满意度、公平性、合理性、激励性及期望值是如何评价的，通过访谈了解到，该公司员工对现行薪酬制度的满意点主要集中在:1、公司为员工办理了应有的福利，包括法定的社会统筹养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险、大病保险，还额外办理了商业的补充医疗保险及补充养老保险。除此之外，每年组织员工进行健康体检。2、分公司集中为所辖全体员工打卡发放工资，比较及时且有保障，不会出现拖欠的情况。不满意点主要集中在:1、非销售序列员工薪酬晋升方式不明确，工资调整、增长没有详细、具体的规定和长远的考虑，只是简单的根据该分公司每年的经营效益来确定，因此，除非是晋升为管理层，否则每年工资如何变化，员工无法预期，导致员工对自己在该分公司今后的发展不够明确，有种不安心的感觉。2、非销售序列员工的绩效工资每月按固定值发放，基本上没有实现按照考核发放，干多干少一个样，干好干坏一个样，体现了平均主义大锅饭，违背了薪酬制度的公平原则，不能起到激励员工努力工作的效果。3、新进人员定薪时，主要看重其在同行业工作的年限和职位等级，忽略市场因素、员工工作能力和学习的努力程度，薪酬制度缺乏吸引力。4、该分公司非销售序列人员中，管理层人数与其他岗位人员人数比为1:7，人力成本比却为为1:1.15。人数较少的管理人员占接近一半的非销售序列总成本，薪酬水平呈现出两极分化的趋势。表4为ZDGS公司某季度人力成本分析报告中管理岗与其他岗位人员人力成本的比较情况。5、员工因工作量大而经常性的加班，但目前没有明确的关于加班工资的相关规定，员工意见较多。因工作原因未能休假的员工也没有得到相应补助。对以上问题进行归纳汇总后，做出如下分析:1、对现行薪酬制度不满意的主要是处在该公司中、下层的员工，他们承担了该公司大量的协调、操作性工作，因该公司薪酬结构单一、晋升通道狭窄，岗位的晋升成了许多员工的最主要的激励方式，但有些员工在原有岗位上表现出色，到了高职级岗位上不一定也能胜任，发挥不出其本人的工作优势，个人发展受影响，会产生挫败感，同时还会影响整个部门的工作效率，但是为了获得更高的工资收入，大多数员工还是会想尽一切办法获取更高的职位，而不会安心在现有岗位上进一步提高工作效率，这是对人力资源的浪费，需要对薪酬结构进行调整、解决员工晋升的问题。2、关键岗位上的员工或业务骨干没有能够成功晋升的，会感到付出了努力而没有被公司充分重视、收入不能体现自身的劳动价值，不仅不会在原岗位上主动提高工作效率还会产生去意。而培养出任何一个岗位上的业务骨干都是要花费很多时间、精力和成本的，这些骨干一旦流失，公司还得再花费更多的时间精力和成本去招聘或培养新的骨干，往往会给公司造成一定的损失、对业务产生很大的影响。这都是由于缺乏激励性的现行薪酬不能充分体现出员工的绩效所导致。3、新进员工薪酬的确定是由公司招聘者和应聘者通过协商来制定的，只侧重考虑同行业工作经历，对其实际工作的能力、水平和综合素质没有科学的测评。虽然公司对每个员工的工资予以保密，但员工们常常私下交流，了解同一部门或相同岗位等级的其他人的工资情况，致使员工们认为大家工作岗位、内容、能力水平相同，甚至自己的工作效率有时还高于他人，就因他人有过同行业工作经验而工资收入高于自己，导致了这部分人也想要跳槽的心理，造成了员工工作不积极、心理不稳定。4、因公司没有明确的调整工资的制度，在公司工作了较长时间的员工仍然不知道自己一年下来的工作表现能够涨工资、涨多少幅度，员工经常会对涨工资有着较高的预期，公司若达不到他们的预期，就会使员工产生失望、抱怨的情绪。5、薪酬制度的制定应系统、严谨、科学、透明，不能轻率的将实际中的惯例做为政策依据，应重新设计思路，制定完善、科学的薪酬制度，召开全体员工大会进行宣导，让广大员工了解并严格执行，以促进公司的健康快速发展，保证人力资源得到有效发挥。第四章zoGs公司非销售序列岗位人员薪酬优化设计方案4，1ZOGS公司非销售序列岗位人员薪酬优化方案设计思路4.1.1ZOGS公司非销售序列岗位人员薪酬优化设计目标结合ZDGS公司原有薪酬体系中存在的实际问题，确定本次薪酬优化设计的具体目标为:1、用科学的方法评估、规范薪酬体系，要能客观、准确的反映员工的个人能力和工作绩效，为员工入职、晋升和年度考核提供科学依据，形成一套科学、合理的薪酬体系。2、薪酬制度不能与市场的工资水平脱节，要结合同行业的薪酬水平进行调整，在同行业内具有一定的竞争力。3、在对各岗位、各工作流程和节点进行详细分析的基础上确定不同的绩效考核办法，根据不同岗位的关键性和重要性，调整薪酬结构中的分配比例。4、新的薪酬制度的设计秉承简单易行、操作性强的理念。4.1.ZZOGS公司非销售序列岗位人员薪酬优化设计原则薪酬优化设计是为了建立更加科学合理的薪酬制度，在本次薪酬优化设计中要坚持以下几项原则:1、公平性原则。公平性可以分为两种:内部公平性和外部公平性。内部公平性是指企业内部的每一位员工应该认为，自己的工资与企业内其他员工的工资相比是公平的。为了保证组织的内部公平，要了解员工对薪酬体系的意见，采用透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性和创造性具有重要的作用。其实，薪酬比较的内部公平性所关注的是企业内部的不同工作之间的薪酬对比问题，因为员工通常将自己的工资与比自己工作级别低的、级别相同的以及比自己的工作级别高的工作所获得的工资进行比较。要让公司的员工觉得薪酬制度是比较公平的，对薪酬制度认可，能够体现出员工的贡献程度。业绩突出、表现较好、工作效率更高的员工应当获得比其他员工更高的薪酬，且薪酬差距合理，满足员工心理上的需要。外部公平性一般是指企业与行业内其他企业的薪酬水平相比较，它提供的工资必须是有吸引力的(至少不低于行业的平均工资水平)，这才会吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工。为了达到外部公平，通常要进行正式或非正式的薪酬市场调查。薪酬比较的外部公平性主要集中在对其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬水平的考察。这种比较的结果不仅影响企业的现有员工所作出的另一种决策:留在企业中还是到其他的企业另谋高就。公司要充分调查、了解和考虑整个市场和行业的工资水平，提供在同行业内具有一定竞争力薪酬水平，使员工能够在不同的公司做同样的工作，得到基本相同甚至更高的工作收益，这样才能够起到吸引人才、留住人才的作用。2、激励性原则。激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现薪酬分配的导向作用及多劳多得的原则。这要求在企业内部各类各级岗位上的薪酬水平要适当的拉开差距，真正体现按照贡献大小分配的原则。薪酬制度的内部公平原则和激励原则是相辅相成的，员工之间素质、能力不尽相同，工作绩效核对公司的贡献也就有差别，如果干多干少干好干坏所的薪酬都是一个标准的话，看似公平实际是不公平的，薪酬制度要真正公平，就要合理拉开差距，让业绩、能力突出者获得较高薪酬，让落后者看到前进的目标，充分调动员工的积极性。3、竞争性原则。一家企业的薪酬水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要人才的可获得性等具体条件而定。据一些企业薪酬设计的经验，在一般情况下，企业员工的薪酬水平应该比行业的平均水平高巧%，这样既不会使企业的负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的。竞争力是一个企业的综合指标，包含品牌、形象、声誉及薪酬待遇等。薪酬待遇方面具有一定的优势，无疑会增加企业的竞争力，进而起到吸引人才的作用。除此之外，我国保险业的专业技术骨干人员非常稀缺，各保险公司对这类人员的竞争更为激烈，而这类人员在薪酬方面不仅有较高的工资要求，而且有其他福利待遇方面的要求，因此，薪酬优化设计也必须充分考虑到对这类人才的特殊性。4、经济性原则。提高企业的薪酬标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免的导致人工成本的上升，所以薪酬制度还要受经济条件的制约。2008年初新劳动法实施后，各企业用工的人力成本大幅度增加，成本的增加不可避免的影响到企业的利益，而一些企业为吸引人才和留住人才不计成本提高薪酬标准的做法，给企业带来了较大的负面影响。其实除了高薪外，也还有一些激励措施可以满足人才的需要，如果一味的采用高薪，而没有创造出相同或更高的绩效，投入大于产出，会严重影响到企业的正常运营。因此在薪酬优化设计中，要进行人力成本预算，结合公司的财力和实际情况，合理控制人力成本。5、合法原则。企业的薪酬制度必须符合党和国家以及地方的法律法规和各项政策，当这些法律法规和政策发生变化时，薪酬制度也应当随之调整，特别是国家有关强制性规定，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等，企业在薪酬设计中坚决不能违背。6、战略原则。薪酬优化设计应体现公司的发展战略，公司鼓励什么、支持什么、提倡什么、肯定什么要在薪酬中有所反映。比如公司鼓励员工加强学习，那么进行了再学习、取得了更高学历、参加过更多培训的员工的薪酬与原地踏步、没有提高的人有差距。薪酬差距间接地影响着工作效率，进而影响着整个组织的效率。4.1.3ZOGS公司非销售序列岗位人员薪酬优化设计流程具体操作流程如下:4.ZZOGs公司非销售序列岗位人员薪酬优化方案设计4.2.1工作分析1、职位分类。岗位价值体现员工价值，员工价值直接反映在薪酬待遇上，所以薪酬体系优化要以对岗位价值的正确评价为基础，在岗位和员工之间建立合理的对应关系，合适的岗位上有合适的人，最终得到不同岗位和工作的劳资双方均认可的价值回报。ZDGS公司非销售序列包括管理序列、技术序列和综合序列。按照该公司的组织结构，根据薪酬体系优化设计的需要，将该公司内部人员的职类与职等进行划分，见表5。对工作内容的分析是指对产品(或服务)实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析;对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析;对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。工作分析的书面结果就是岗位说明书，这是对公司中各个岗位的工作关系、工作内容、职责范围、工作环境、权限范围、胜任该岗位所必需具备的知识、技能和经验通过文字进行的明确说明。如表6，就是ZDGS公司办公室负责人岗位说明书。4.2.2职位评价职位评价就是通过评价每一种职位对于组织的货币价值，从而建立起一个具有内部公平性的薪资结构的过程。如果薪资结构是不公平的，员工就会感到不满意，进而会辞职，或者是他们看不到通过自己辛辛苦苦的努力获得晋升到底能够给自己带来什么好处。为了给不同的职位赋予不同的货币价值，就有必要获取关于不同职位的信息，这样才能决定哪些职位值得企业给予比其他职位更高的薪资。职位评价包括两个组成部分:一个是报酬要素;另一个是根据这些报酬要素对企业的重要性程度不同，针对所有报酬要素设置的权重分配方案。简单地说，报酬要素就是指被企业认为有价值且愿意为之支付报酬的一些重要的职位特征。这些职位特征包括:职位所承担的工作的复杂性、工作条件、所要求的受教育程度、所要求的工作经验、需要承担的责任大小等等。工作分析提供了与职位特性有关的一些描述性信息，而职位评价过程则要为这些报酬要素确定出相应的价值。对职位进行评价的方法是多种多样的，主要有海氏评价法、要素比较法、归类法、排序法和要素计点法。应用最广的职位评价方法当属要素计点法，这种方法能够为每一种报酬要素分别赋予一个不同的职位评价点值。在对每一个职位中都包含的各种报酬要素分别赋值以后，还要使用一个权重分配方案，来说明每一种报酬要素的企业的不同重要程度。权重通过两种途径产生:第一种途径是预先就设定好的一个权重分配方案，这就意味着根据专家对每一种报酬要素的重要性判断来分配权重;第二种途径是运用经验性方法来确定不同报酬要素的权重，即根据每一种报酬要素在劳动力市场上的薪资水平决定中所具有的重要性来为它们分配权重。ZDGS公司采用第二种途径确定不同报酬要素的权重。根据工作特性的不同，选择代表职位，代表职位在选择的职位类别中具有一定的代表性。在此选定查勘定损岗、员工管理岗、收付岗、出单岗和前台为代表职位，对职位进行评价，见表7。以上表格系数的计算方法如下:用1职等最高的标准岗位价值得分减去最低得分再除以9，得出1职等的平均级差，计算出1职等1档至9档的对应分值，同样方法得到2职级至14职级各职档的分值，然后我们设定1职等1档的系数为0.25，再用各职级各档的得分除以1职等1档的分数，便得到了各职档的系数。当员工的薪酬职等和职档确定后，用该薪酬系数乘以当年的薪酬标准即可得到薪酬值。薪酬标准根据市场薪资水平、外部薪酬竞争性及公司年度薪酬预算而确定，薪酬标准每年确定一次。根据以上薪酬职级及系数的设定，为每一个岗位的薪酬都提供了较大的空间，员工可以在本岗位不断提升本领和技能，通过自身的不断努力，在本身的岗位序列内获得上一档级甚至职级的薪酬，同时，如果员工在本职岗位工作出色，但并不适合或不愿意上升到管理岗位，就可以通过科学的任职能力评估，确定其薪酬职等及档级，即提薪不提岗。采取这样的方法，员工不用担心是否晋升更高一级的管理岗位，只需埋头工作就能够得到更高的薪酬待遇。也就是说，假如现在还是主管或者副主管岗位的员工，也有可能拿到部门经理甚至更高级别管理岗位的薪酬。4.2.4市场调查薪酬层级确定后，要通过市场薪资调查来了解本行业其他企业向其相似岗位的员工支付薪资的水平，将调查结果作为薪酬水平调整的依据。在此次薪酬体系优化设计过程当中，因考虑到人员和成本等因素，不具备全面薪酬调查的条件。事实上，目前在我国进行全面薪酬调查的难度比较大，这主要是由于两个原因，一是由企业自身进行调查的成本较高且很少有企业拥有从事薪酬调查的专业人员;二是由于缺少此方面的权威数据，虽然己经有一些薪酬调查机构，但发展还不成熟，进行统计采样的要素设计有待完善，同时，许多企业的薪酬状况并不是愿意向社会公开的，同样的职位名称在实际工作中其工作内容和性质往往差异较大。因此，这样统计的数据很难具有说服力，只具备一定的参考价值，而不能做为企业确定薪酬的依据。本次薪酬调查的方法包括面谈法和电话调查法。被调查的对象有同业公司人力资源工作者、同业公司工作的朋友、从同业公司跳槽到ZDGS公司和从ZDGS公司离职到同业公司的。表10列出了4家同业公司几个关键职位的薪酬状况:根据调查结果，ZDGS公司的这几个关键岗位的薪酬水平处于行业内相似岗位的较低水平，在市场竞争中处于劣势，更起不到留住关键岗位人才和防止人才流失的作用，所以，需要将关键岗位的薪酬调整到接近或微微超过市场的平均水平，这样才能够实现留住关键岗位员工，薪酬向关键岗位倾斜的目标。4.2.5确定薪酬结构薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。表n列出了供企业选择的薪酬结构策略:在ZDGS公司薪酬满意度调查中，员工对公司为其所办理的保险福利满意度较高，因此此次薪酬优化设计将维持原公司的福利方案，主要对基本工资、绩效工资和加班费进行优化与设计。按照工作性质的不同，将ZDGS公司非销售序列人员按不同职类分为中高级序列人员和初级序列及初级序列以下人员，为其设置不同的薪酬结构，打破以往单一的薪酬结构带来的限制。中高级序列人员:这些人员是ZDGS公司的中流砒柱，具有较为丰富的保险工作经验，具备较强的管理协调能力，负责将公司的各项政策思路在工作中加以贯彻、传达，公司的各项战略决策最终是否能够取得成功，很大程度上取决于这部分人员在工作实践中的执行、贯彻情况，而这部分人员更追求事业的成功，相对流动性较低。确定中高级序列人员的薪酬对于公司的发展和竞争力具有举足轻重的作用。为了鼓励这些人员提高其工作效率，除岗位薪酬外还应予以补充养老、年薪等其他形式福利的激励措施。初级序列及初级序列以下人员:这些人员是公司的基础力量，管理性的工作相对较少，操作性、事务性的工作较多，负责公司的各项政策彻底落实在日常工作中。这些人员日常工作量大、头绪多，经常性的加班很辛苦，应当增加加班工资。在日常工作量大的情况下为保证工作质量，实现薪酬与日常工作表现挂钩，应采取按季度考核发放绩效工资。以往，这些人员没有年终奖，故而感到不满意、不公平，对工作效率有一定的影响，因此在此次优化设计中，给予这部分人员年终平均奖金。4.2.6薪酬优化设计方案1、薪酬区间:通过图3的对比可以看出，ZDGS公司新的薪酬设计方案中，压缩了过去较多的工资等级的数目，扩大了各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽了各个工资等级的浮动范围，相邻薪等之间有了薪级的部分重合，充分体现了宽带薪酬的特点，薪酬区间明显增大，提供了更大的提升空间。来的专科升至本科，则应给予100元基本工资加薪;由原来的本科升至硕士，则应给予200元基本工资加薪。(3)培训后的调整。员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级，应当从取得有效证书之月起，按照证书的性质及专业技术资格的难度，进行适当的调整。例如:员工经过培训，取得了初级专业技术资格，应给予50一100元基本工资加薪;取得了中级专业技术资格，应给予100一200元基本工资加薪;取得了高级专业技术资格，应给予300一500元基本工资加薪。(4)奖励性调整。当员工做了突出的成绩或重大的贡献后，为使保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向其学习，对这类员工的薪酬进行调整，调整的方式和形式多样，可以是货币性的，也可以是非货币性的;可以立即给予，也可以将来兑现;可以一次性支付，也可以分批享用和终身享用。(5)效益性调整。经总公司考核，分公司效益明显提高时，对员工给予等比例奖励的薪酬调整。(6)考核性调整。根据员工年度考核结果，所有考核达到合格的员工提升一个工资档次;连续两年考核达到优秀的、业绩突出的员工可提升两个工资档次;考核结果不合格的员工，不予调整。4、薪酬制度:(l)加班工资制度:ZDGS公司对于不同职类的人员制定了不同的加班制度。中高级序列人员本身就承担着更多的管理职责，其工资结构里包含年薪等更多的福利形式，激励其担负起企业兴衰成败的责任，而加班正是其责任的体现，因此不付加班工资。但初级序列及初级序列以下人员事务性、操作性工作量大，常常为了完成工作而牺牲自己的休息时间，且只要有临时工作任务，这些员工要保证随叫随到，他们工资收入低，对于加班而得不到相应报酬较为不满，会觉得不公平，为鼓励这部分人员更多的为公司做出贡献，应给予加班工资。(2)留住人才的长期激励计划:为了进一步贯彻公司的经营理念，让关键业务岗位的员工在为企业创造价值的同时，能够持续分享创业成果，改善和提高他们的长期福利待遇，使企业、股东、员工利益协调，除了为其进行薪酬设计外，还要有既具有激励性又能够长期留住人才的福利方式，如补充养老保险等。(3)年终特别奖励制度:每年年终按当年总公司下达的利润指标完成情况，计提年终特别奖励奖金，根据当年年度考核结果，对评定的先进集体和先进个人进行嘉奖，使个人的绩效与部门、组织及公司的整体利益相结合，增强组织凝聚力和员工的忠诚度。第五章ZDGS公司实施新的薪酬体系的措施5.1引入现代人力资源管理理念一项新的制度推行或变革后常常会招致各方面的抵制和反对，由于变革冲击了员工已习惯了旧的制度，一部分人员有因循守旧思想，特别是公司各层级的管理人员，长期以来都认为管理人员还要担负管理职能，而且只要是上级就应该比属员工资高，新的工资制度对这种认识势必造成了冲击，会使新制度的推行遇到阻碍。虽然新工资制度的推行主要由ZDGS公司人力资源部来操作完成，但薪酬制度关系到每一位员工的切身利益，涉及面广，因此整个推行过程必须要得到公司各级领导的支持和协助，使员工能充分认识和体会到企业高层对于新的薪酬制度的高度重视和大力支持，要对广大员工做好宣传工作，让领导和员工了解现代人力资源管理理念以及制度本身对于公司以及每位员工的重要性和必要。现代人力资源管理理念主要包括:现代组织体系设计理念、现代职位体系设计理念、现代任职资格体系设计理念、现代绩效评价体系设计理念、现代薪酬体系设计理念等。ZDGS公司人力资源部为领导和员工全面正确的解答他们对这些理念的相关疑惑，加强他们对新工资制度乃至人力资源管理工作的理解和认可。在公司范围内召开了多次会议，对这些理念及新的薪酬制度进行宣导，包括推行的目的、具体内容、实施方案、意义及相关制度和政策，并在会议中加强与员工的互动和交流。同时，对各级主管进行现代人力资源管理理念的培训，提高其人力资源管理水平，使其充分认识和了解宽带薪酬体系、能公平公正和科学合理的评价员工的知识、能力和现实表现。5.2完