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注重细节，深挖潜力 读LYC等三家公司内部市场化管理经验心得看了LYC，新桥矿，城郊选煤厂三个企业的内部市场化管理经验，我感触颇深。我们安化公司于1969年建厂，如今已有40余年，同LYC公司一样，是地地道道的老国企。可前些年因为制度上的不完善，存在着效率低下，管理混乱的情况。而在09年的金融危机下，各种各样的问题更是显露无遗。那时的安化便如同一位饱经风霜的老人在坎坷的道路上缓步前行着。幸运的是，在09年的四月，安化迎来了转机，我们也应该记住这个值得庆幸的月份，这一月，安化公司成了河南煤化集团中的重要一员。此后，大集团不仅在资金上给予了大力支持，而且为安化植入其先进的管理制度。发掘潜力，提升价值、用心做事，追求卓越，等先进的管理理念，如同灯塔般为彷徨中的安化指明了方向。而我们在高董的带领下，也牢牢的抓住了这次机遇，在制度上大刀阔斧，进行了多方面的改善，特别是建立了市场化分配制度，打破了以往不合理的资金分配问题，拒绝吃大锅饭，从根本上抵制了不思进取的懒惰思想。多劳多得，深挖潜力，为日后提高工作效益打下了坚实的基础。就本车间而言，市场化分配制度的建立使车间产生了许多无形的变化，特别是职工对工作的积极性，有了明显的提高，干多少活，拿多少钱的思想已深入人心，平常没人干的脏活儿累活儿现在都抢着干，职工的技能水平，处理问题的能力也因为不断锻炼而步入了一个新的台阶。当然，因为制度建立时间短，某些地方还不够完善。这就要求我们认真学习LYC等三家兄弟企业的先进经验，实行拿来主义，取之精华，争取早日为我们安化找到一条适合自己的发展道路。 通过认真分析三家公司的制度特点和共性，及我们安化自身情况，特总结以下几点 1、将行政命令变为平等协商，有偿服务的市场关系，建立各级市场公司和车间签订经营目标责任书，把每一个生产作业单位转变为独立核算经营主体。我觉的这两条在建立市场关系中最具有代表性，十分值得我们学习。这时的公司和车间已不存在要求怎样，而是建立了一种合同关系。车间在完成目标的情况下才能相应的报酬，虽然存在很大的竞争压力，但其结果必将更好的提高效益。还有就是建立各级市场，一级市场为厂对车间的经济往来，二级市场为车间对班组的经济往来，特别是三级市场，即班组对每位员工、岗位的考核结算。形成人人都是一个市场主体。班组对个人的结算采用的是得分制，把班组任务完成情况、岗位工作难易程度、职工个人的综合表现等制定成打分标准，由班长考核评分，做到班清班结。这样，职工就不再被动的被领导要求干什么，而是主动的要去干，而且会努力干好。充分提高了职工的积极性。2、建立内部市场化价格体系内部价格是实现内部交易的基本工具和结算的尺度，是内部市场规范运作的前提。对此，LYC公司专门设立了价格测算管理小组，负责公司内部市场交易价格的测算、制定和维护。其它两个公司也做法差不多，对工资、材料、用电、科技创新等价格及其它各类费用项目和各类工作量进行全面、细致、科学的测算。并制定了相应的制度。使内部市场化更加合理化。3、建立内部市场化考核体系 因为工资是市场化运作的动力，在这一方面，我们必须制定科学合理的考核分配体系。其中城郊选煤厂制定了按月、分块、分级考核办法，以鼓励先进，鞭策落后。在这里，我们应该积极仿效，将工资和考核紧密挂钩，通过不断完善内部市场化考核体系，争取早日实现以考核分数拿工资的目标。这样不但更加体现了按劳分配的理念，而且使分配有了依据，更加科学化，制度化。 通过认真学习，我深刻体会到了内部市场化的适用性，我