企业新生代员工管理问题研究.doc

企业新生代员工管理问题研究 本文档格式为WORD,若不是word文档,则说明不是原文档。 摘要： 80后员工即将构成企业发展的生力军，与此同时，新生代员工的管理问题已引起了企业管理者和研究者的高度关注。本文针对工作意义这个新生代们易产生离职倾向的代表性问题，在总结了国内外学者关于工作意思转换机制的研究基础上，结合案例分析，就如何使得新生代员工体验工作意义激发工作动机提出了一些有效的建议。 Abstract： Employees of the generation of post-80s is a new force in the development of enterprise， at the same time， the management of the new generation staff has received high attention of business managers and researchers. Aiming at the issue of the meaning of work，the representative problem which is easy to produce turnover intention of the new generation， based on literatures of transformation mechanism of the meaning of work at home and abroad， this paper combines case， explores some effective suggestions of making the generation of post-80s experience the meaning of work and stimulate the motivation of work. 关键词： 80后；工作意义；管理对策 Key words： the generation of post-80s；the meaning of work；management policies F271 A 1006-4311（2013）05-0149-03 0 引言 自80后进入职场以来，其高离职率的问题就一直困扰着当前的管理者，这对公司的发展造成了很大的障碍。2010年智联招聘调查显示，八成80后职场人有过跳槽经历，其中跳槽次数达到3次含以上的比例达到了45.7%，80后的工作年限集中在3至5年。 是什么原因导致了80后组织忠诚度低？导致了个人发展的迷失？从调查可知，“工作没有意义”是导致员工忠诚度低的重要因素之一，我们经常听到80后员工说：“咳，工作，真没意思！”；另外“还有更有意义的工作”也是重要的因素之一，毫无疑问，持续提高的物质生活水平、日趋丰富和过剩的市场选择、信息爆炸的网络时代以及多元化价值观下的个性生活主张，这都给80后带来了更多选择“更有意义工作”的可能性。可见，解决好的80后“工作意义”的问题对其提高组织忠诚度极有帮助，也有利于其个人发展。 工作意义是什么？如何使工作有意义？工作意义一直以来受到哲学家、心理学家、社会学家、经济学家和组织行为学家的广泛关注，其一般是指人们对工作的看法和认识。尽管学者们从不同的角度来研究这个话题，但是他们的研究都围绕两个关键问题：工作的意义来自哪里（意义的来源）和怎样使工作变得有意义（工作意义转换的心理机理和社会机理）。 1 影响工作意义的主要因素 研究表明，同样的一项工作，不同的个人有不同的看法，其工作意义可能是积极的、中性的，甚至是消极的，产生这种心态和行为的差别在表征上与个人的工作价值取向、工作经验和生活背景有关，在深层次上其与自我、他人、工作内容和信仰密切相关。8 1.1 自我 众多心理学家把“我”看成各种行为、态度和信仰的决定因素，并认为人的自我观念是可塑的，“我”对工作的看法和认知，或者知觉随着对工作内容的体验而改变，动机和信仰被认为是工作意义的来源，并指出工作价值观可塑造工作意义并在工作中被塑造（Locke Taylor，1990），有效的工作能带给人们一种积极的内在的体验，内在和外在的激励与工作意义起到正关联作用。 1.2 他人 一个人从事的工作得到工作场所中他人的认同，就有可能通过他们来塑造“自我”意义，理解工作本身和工作的意义。这些能够影响工作意义的人有同事、领导和社会等（Pratt Ashforth，2003）。同事通过在工作场所的表现和对他人的评价和看法来影响他人对工作意义的认知。领导者则通过工作职能来塑造和影响工作的意义（Podolny，Khurana Smircich Morgan，1990），比如：分派任务、目标确定和组织认同等，这些都是影响工作意义的重要方面。除了以上组织内的同事和领导者，组织外的社区对工作意义也起到很重要的作用，当组织提供给员工的工作岗位使他们有机会去为自己的群体与社区做出贡献，满足了他们的价值取向的话，他们会产生更强烈的工作意义感。 1.3 工作内容 工作内容是影响工作意义的另一个重要方面，因为人们所有工作意义的体验都是发生在工作过程中的。因此，不难理解学者们把工作设计、组织使命等看作工作意义的来源来说明工作内容的重要性。Hackman和Oldham（1976）的实证研究表明具体的工作特征决定了个人对工作意义的体验。尤其是当员工感知到工作本身给自己带来的工作自主性，自己可以运用多样性的技能来完成可识别的任务时，这些工作特征激发了他们更强烈的工作意义感。人们常常把组织看作诸多要素按照一定方式连接起来的系统，然而组织也是工作和工作意义的中心。组织的使命是组织核心目标，价值观和任务的体现（Thompson Bunderson，2003）。工作的意义与组织使命的关系在员工感知到的组织核心价值观与他们自身的意识形态一致的时候才发挥作用。 1.4 信仰 信仰的力量非常强大，会使人们认为工作是神圣的，拥有精神信仰的员工往往将工作意义解释为自身以外的、伟大的、神圣的意义和目的，他们往往在工作中表现出体现自己信仰的关怀、服务与卓越（Curlin，Dugdale，Lantos， Chin，2007）。 2 提升工作意义的机制 如何使工作有意义呢？ 工作意义是何如转换的？是什么因素影响工作意义的转换呢？理论上提升工作意义的机制归纳为这样几个方面： 2.1 兴趣、爱好及价值观与工作的统一 一个人的兴趣、爱好、价值观，乃至信仰与工作统一就能提升工作意义的感受。仁人志士能为理想在工作中以身殉职，灵性良心是一方面，感觉到意义所在也是显而易见的。内在动机和工作内容的自我和谐是工作意义转换的一个十分重要的机理。大量的实证研究证明了这个机制的存在。Locke和Taylor（1990）通过实证研究证明了价值观与工作意义的相互加强关系。Hall和Chandler（2005）的实证研究表明个体在工作中产生的信仰是其事业成功的最重要因素之一。 2.2 自我效能的意义作用机制 自我效能指的是个体对于自己能否完成任务的信念。自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务，反之，在困难情境中，低自我效能感者更可能减少甚至干脆放弃他们的努力。自我效能感对工作意义的作用机制反映在：首先，对于工作的控制和自主管理，使得他确信自己扮演了主动的角色而不是被动的接受者，从而使得他感受到工作的意义（Wrzesniewski Dutton，2001）；其次是通过学习、磨练并积极应对挑战的过程，个体在工作中感受到自己能胜任工作，实现自我价值，从而更能够从工作中体验到更高层次的工作意义；最后是通过知觉的影响。个体感受到自己的工作在组织中很重要且自己的工作成果将给他们的组织团队带来很大的积极影响，他们会体验到一种超越自我的更高水平的工作意义（Spreitzer et al.，2005）。 2.3 自尊 自尊是个人持久的个性和可塑性的状态，可以通过个人或集体的经验和成就加以塑造。工作成就和被肯定的工作经历有助于他们形成自尊，这种自尊使他们相信付出是值得的，他们是有价值的（Judge，Locke， Durham，1997）。 虽然自我效能机制与自尊机制都是通过激发员工取得成就来实现工作意义的体验，但是前者是通过外部环境等渠道实现，而后者则是通过自我的感受这种内部途径来实现。 2.4 归属感的意义作用机制 所谓归属感，即促进形成并维持最低数量的持久且重要的人际关系的一种普遍的驱动因素。归属感的作用机制有两种方式：其一为工作中的社会认同，员工对于特定组织及其目标（责任感、信念或者愿景）的认同并且希望保持组织成员身份的一种心态（Hogg Terry，2000），当员工所在的组织与其他组织相比被认为是有价值和独特的，那么这种认同感就尤其显著。其二为情感体验的相通性，人际关系的亲密有助于建立工作场所的归属感，人们更容易体会到安慰和支持（Kahn，2007），从而转化为有意义的存在。 2.5 文化与人际关系的意义作用机制 第五个方面文化与人际关系和前面的四点显著不同。它是阐述产生工作意义，即理解不同类型工作意义的构造。换句话说，工作意义呈现的方式很大程度上受到在特定文化背景下哪种工作意义被认为是正当的或者显著的这个问题的影响。与此紧密相关的一个观点被称作人际关系的“意义共契”（interpersonal sensemaking），它建立在社会关系信息加工理论的基础上，它认为个体会搜索、解读、理解他们工作环境中直接和间接提示他们工作意义的线索（Wrzesniewski et al.，2001）。人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作，与此同时，个体的内心生活也受到有意义工作的培养和支持。一个既有思想又追求精神境界的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与他人建立联系，成为整个社会的一员。 总体而言，意义的作用机制既有以外在环境来实现的，例如自我效能的提升激发工作成就感；也有通过内在自我的感受来实现的，例如自尊感的形成。内部途径和外部途径与工作情景本身都是密切关联的。下面本文将以P公司对新生代员工的人力资源管理实践为例来谈工作意义的转换对人力资源管理的寓意。 3 降低80后员工离职率的策略P公司的实践 P公司是一家中日合资、专门从事承接委托加工业务，以生产扬声器、耳机及专业音响为主的OEM企业。该公司成立至今已有32年，员工总数约2.8万人，其中新生代员工占到80%以上，是比较典型的80后员工为主的企业。然而近年来随着珠三角“民工荒”浪潮的涌现和公司内部管理问题，员工的离职率一直居高不下，甚至达到每月20%，这是P公司面临的最大的管理瓶颈与挑战。基于此，P公司为了最大限度地降低新生代员工的离职率，在促使80后员工更好地领会到工作意义，提升80后员工的工作满意度与组织归属感等方面做了很多有益的探索。 3.1 管理个性化，实现员工最大价值 P企业管理者通过以下两种途径来培养新生代员工的工作能力：一是科学的职业生涯规划，二是培训体系。 P企业为员工设计职业发展规划，使员工清楚地看到自己在企业中的发展道路，避免他们对自己在企业中所处的地位作用以及未来发展前途陷入迷茫，加深对工作意义的体验。比如：企业根据自己的发展目标，向员工提供企业内部职业发展的信息；让员工通过自我分析和评价，设定个人的职业生涯；每个季度都有一次职业发展的回顾，由人力资源部和基层管理者对其晋升到高一级别的岗位给出建议和意见；设计好未来的职业晋升通道。 在工作意义的来源中有一个就是来自他人的认知评价。要想从他人认知评价中体会到自身的意义，工作由易到难逐步加码，培训要到位。80后员工有很高的成长需求，他们非常关注个人发展。针对80后的需求，P公司设计了与职业生涯规划相配套的培训体系。具体来说，员工在新入职时进行新人培训，刚开始工作的半年进行导师制培训，随着职业生涯的不同阶段开展轮岗培训、领导力培训、情商培训、岗位晋升培训等等。内容设计上有：企业文化、产品知识、销售技巧、人际技能、语言培训等等。 3.2 组织制度安排中体现工作意义的设计理念 工作意义的设计是工作设计中的一个重要方面，它不仅仅体现在岗位设计中，而且还应该体现在组织制度制定中。 P企业从工作意义源头抓起，即在招聘和任用中，认真评估员工的工作价值观、兴趣爱好和理想是否与公司的价值观一致。P公司为了让员工感知到更加完整、有意义的工作成果以激励员工的积极性，在工作内容和职能的设计上进行了创新。工作轮换和工作纵向分配是两个典型的做法。以生产部为例，在生产线上的年轻女工每日重复单调的机械手动作，她们通过轮岗，掌握了更多的技能和工作经验，拓宽了职业生涯，减少了长期从事某项工作而产生的疲惫感和厌倦感。她们自己亲手做出一件完整的产品，欣喜地看到自己的劳动成果的这种自豪感和成就感帮助她们更好地体验到了工作意义。此外，自我管理模式的推行也取得了很好的成效。以客户服务部为例，采取了团队管理，让员工尝试做一些通常由他们的主管完成的任务，让员工在工作中获得更多的自主权、独立性、责任感以及对工作绩效的反馈。 3.3 创建和谐的工作关系，实现有效的领导 在当下流行一句话“因公司而来，因领导而走”（领导走，下属跟着升迁而走的情况除外），这反映出领导对离职行为的直接影响。领导对情境的阐释是一种意义给赋的过程，它会直接影响下属对问题的认知和工作动机。领导通过语言、行为示范、互动反馈来实现意义给赋。这就是上文中学者们在过去研究中发现了的一个工作意义转换机制。同样，80后员工希望与领导建立平等和尊重的关系，渴望得到指导和建议。因此领导对员工多加赏识性的评价和指导，注意与其的沟通方式，从工作意义的转换机理的视角而言是重要的。 P公司的基层管理人员基本上都是从生产线员工晋升上来的，他们本身极少有接受过高等教育和管理知识培训，在语言的表达技巧和情绪的控制上不免流于平庸，缺乏技巧性。因此P公司组织管理者定期参加培训，强化沟通意识，改善情绪表达方式，提高用人与留人技巧。基层管理者被建议每天至少一半的时间与员工进行正式、非正式的沟通、倾听、教导和推动。员工每每碰到问题，都愿意与他们沟通协商，这种相互信任和谐的组织氛围极大地提高了领导效能和员工归属感。 3.4 建立与员工价值共鸣的企业文化 一个积极、健康、信任的组织文化氛围往往会让员工产生“被尊重”、“受重视”的感觉，从而以良好的主人翁心态积极为企业创造价值，同时获得自身的提升。这就是上文中学者们关于文化与人际关系的意义作用机制。对于80后而言，他们需要一种让他们产生工作意义感的文化，这种文化可以使员工的个人价值观与工作角色融为一体，并希望从企业发展前景中明确自己今后的发展前景，从而与企业价值导向产生共鸣。因此，企业应该建设一个被员工普遍接受的企业文化，并且言行一致地积极践行，引导80后员工的个人价值观与企业价值观相一致，这是留住员工的一种有效手段。 P公司的新员工在进入公司第一天就被告知：这里是员工自己的舞台，等待每个人的不仅仅是辛苦的工作、严格的要求，还有公平的竞争、创造的激情和成长的快乐。尽管工作强度很大，但每个人都沉浸在快乐中，这正是源于企业文化的力量。 总之，在新时代下，对工作意义的探寻意味着个体的自我意识的觉醒和对个人自我存在价值的反思。对于组织中人力资源管理的启示在于要想让员工感知到工作对他有意义，不仅需要从组织制度安排上下功夫，更要结合80后的特点，在领导过程中借助工作意义“给赋”，进而影响员工的工作态度和行为方式。实现真正意义上的以人为本的精细化管理。 参考文献： 1Curlin， F.A.， Dugdale， L.S.，Lantos， J.D.， Chin， M.H.Do religious physicians disproportionately care for the underserved？J. 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