薪酬管理_有效设计薪酬激励组合

有效设计薪酬激励组合 讲师 李善奎2010年11月 目录 薪酬设计概述 岗位分析 岗位价值评价 薪酬结构设计 薪酬管理 1 2 3 4 5 薪酬设计概述 薪酬设计概述 薪酬是劳动者与用人单位进行价值转化后的一种补偿性收益 是单位支付给员工的劳动报酬 补偿包括物质性补偿与精神性补偿 物质性补偿包括直接性经济报酬与间接性经济报酬 精神性补偿包括工作本身因素 价值实现因素及工作环境因素 设计思路一 物质报酬与精神报酬组合设计 直接性经济报酬是单位按照一定标准以货币形式向员工支付的薪酬 间接经济性报酬不直接以货币形式发放给员工 但通常可以给员工带来生活上的便利 减少员工额外开支或免除员工后顾之忧 设计思路二 直接经济报酬和间接经济报酬组合设计 直接经济性薪酬设计策略 凝结员工价值的三要素 岗位能力 技能 绩效 讨论 一 1 哪些企业或岗位适合以岗位为价值标准的薪资体系 2 哪些企业或岗位适合以能力 技能 为价值标准的薪资体系 3 哪些企业或岗位适合以绩效为价值标准的薪资体系 设计思路三 岗位价值薪酬体系 能力 技能 价值薪酬体系 绩效价值薪酬体系的组合设计 三价值薪资体系设计程序 岗位分析 岗位评价 市场薪资调查 资格评价 任职资格 绩效评价 绩效体系 薪资设计 岗位价值 技能水平和考评结果越高薪资越高 绩效管理模型 组织目标 组织绩效 个人绩效 组织激励 个人满意 外部环境 内部条件 员工技能 激励效应 更高目标 组织体系 薪资的内涵 薪资不能简单理解为公司成本的一部分 更是企业中最大的激励因素之一 讨论 二 所谓好的薪资体系应该何样 薪资设计者具备的条件 精通劳动法 劳动合同法 个人所得税法等国家相关法律法规熟悉组织行为学 员工心理学 社会学熟悉财务知识与公司财务帐目处理精通人力资源管理中职位管理 岗位分析 岗位评价 岗位分类 任职资格 绩效管理等专业知识与技能拥有项目管理知识与操作经验熟悉公司所在行业专业知识 公司经营战略 公司发展规划等技能 岗位分析 岗位分析介绍 岗位分析又称职务分析 是指从组织战略 经营目标及业务流程出发 对组织中各个岗位设置目的 职责 工作内容 工作关系 工作环境等工作特征以及对该岗位员工的素质 知识 技能要求等任职条件进行调查 分析后进行客观描述的过程 岗位分析从一种宏观分析与微观分析相结合一种技术性分析 岗位分析的准备阶段 时刻准备着被别人认可是开展工作的起点康熙王朝之恩威并剂 RMVB赢得领导的支持新三国之领导支持 rmvb岗位分析计划制定岗位分析的 立项申请 关键岗位岗位分析必要性的培训工作公司内部岗位分析工作的宣传岗位分析资料收集方法的选择岗位分析考核标准编制 培训 执行岗位分析小组的建设岗位分析小组与岗位分析操作人员 岗位分析小组组成成员最高领导任组长 分管副总经理任副组长 人力资源部经理 或专业岗位分析员 任分析员 其他各部门负责人任小组成员 小组成员以奇数标准为准 组长职责 负责岗位分析 立项报告 的审批 岗位分析计划审批与监督执行 岗位分析工作的考核 岗位分析结果的验收工作 分析员 立项报告 的编制 岗位分析计划的编制岗位分析计划书 doc 岗位分析人员分工安排 分析表格的编制 岗位分析会议的组织 岗位分析培训材料的制定 岗位分析宣传材料的编制 岗位分析人员的培训 岗位分析中突发事件的处理 岗位分析报告表格编制工作 各部门负责人 参与部门经理及以上岗位的岗位分析工作主持部门内岗位分析工作的宣传工作负责部门内岗位分析材料的分发 收集负责协助部门内岗位分析工作岗位分析操作人员 负责岗位分析后勤准备工作负责岗位分析中差异信息的检索工作负责岗位分析报告的编制工作负责岗位分析小组要求进行的其他工作 岗位分析阶段 岗位分析场地可容纳20人的封闭式会议室分析时间不耽误正常工作的工作期间会议参与人至少参与信息收集 分析结果讨论两次会议参与人经理级 含 以上的岗位分析参与人 岗位分析小组成员 文字处理人员经理级以下的岗位分析参与人 人力资源部分析人员 部门经理 待分析岗位优秀员工 需要设备电脑一台 投影仪一台 白板一面 水笔两支 岗位调查表若干 工作岗位信息调查问卷 doc所需材料组织架构图 原 岗位说明书 原 工作流程图 原 岗位关系图 原 岗位分析程序1 信息收集2 原组织结构分析3 原岗位调查 工作流程分析4 结合信息差异进行岗位设置 岗位职责 工作任务 工作内容 责权利 岗位关系等进行设计5 组织会议讨论设计结果 参会人为奇数 6 岗位规范的分析与设计 结果形成 新组织结构图新岗位说明书新岗位规范新工作流程图新岗位关系图以上新的分析结果要进行多次反馈与修订 岗位评价 岗位评价介绍 岗位评价是依据一定的程序和标准 对组织中各岗位的价值贡献做出量化或排序的过程 岗位评价目的 1 比较企业内部各岗位的相对重要性 对岗位进行科学测评 判定岗位价值大小 得出岗位薪酬等级序列 解决薪资内部公平问题 2 通过岗位薪酬调查 将公司岗位评价分数与外部薪酬建立联系 进而为薪酬设计提供依据 建立公平 合理的工资和奖励制度提供基础 岗位评价准备 时刻准备着被别人认可是开展工作的起点赢得领导的支持岗位评价的 立项申请 岗位评价小组的建设岗位评价专家小组 9 15人 奇数形式展现 岗位评价操作小组 主持人 其他工作人员 岗位评价专家小组岗位评价必要性的培训工作岗位评价方法的选择岗位评价实施计划的编制 清岗通过岗位分析完善岗位说明书人力资源部长岗位说明书 doc岗位评价动员性培训 建议 拓展训练 讨论确定评价因素评价因素权重分配评价因素及权重的分解评价因素设计与分值表 doc 因素评分标准 的编制与修订因素评分标准 doc对专家组 操作组成员进行岗位评价培训 标杆岗位打分表 编制标杆岗位打分表 doc 岗位打分表 编制岗位评分表 doc 岗位评价阶段 岗位分析场地可容纳20人的封闭式会议室分析时间不耽误正常工作的工作期间参与人岗位评价专家组与岗位评价操作组所有成员所需要设备投影仪一台 电脑两台 计算器一个 笔20支 A4纸其他需要 标杆岗位打分表 岗位打分表 岗位试评价 协商确定标杆岗位主持人投影解说标杆岗位岗位说明书岗位评价小组依据 因素评分标准 进行标准岗位试打分操作组成员进行试打分数据的录入操作组成员进行数据均值 标准差的核算标杆岗位数据处理结果的讨论岗位评价统计表 doc标准差越大 评价的科学性越低 按照经验标杆岗位标准差超过30 该项因素就应从新打分 如果某岗位超差因素多于3个 则整个岗位要从新打分 专家组成员共同检验并确定判定标准专家组成员共同认识判定标准 岗位评价 以部门为序进行岗位评价主持人宣读岗位说明书专家组对该岗位进行评价操作组后勤人员对专家组打分结果进行录入操作组工作人员对打分结果进行统计分析对不合理的部分岗位 部分因素重新进行评价以部门为序进行下一个部门岗位评价评价期间所有成员不得离开现场 不得接听手机电话 岗位评价结果 对全部岗位按照薪点数大小排序对其中大家普遍认为不合理的岗位重新进行评价完成所有职位评价岗位评价汇总表 doc 薪酬结构设计 薪酬结构设计程序 企业薪酬等级表设计企业薪酬结构设计薪酬模式设计 企业薪酬等级表设计 岗位分等岗等中位岗位薪资确定薪酬曲线绘制确定岗级各岗级工资设计形成 薪资等级表 典型岗位市场调查企业各岗位薪酬标准入级 岗等确定岗位分等没有明确的规定 主要按照公司规模 行业特点 企业文化 企业所属阶段自行确定 岗等中位岗位薪资确定企业发展阶段 薪资一般采用市场领先战略企业成熟阶段 薪资一般采用市场追随战略企业衰退阶段 薪资一般采用市场领先战略企业过度阶段 薪资可以采用市场滞后战略企业特殊目的 薪资可以采用市场混合战略中位岗位薪资确定采用市场概率调查确定 按照岗等中位岗位薪酬设计标准 绘制薪酬曲线 本案例选择此线 薪级确定企业规模工作复杂程度行业特征企业文化企业所属阶段 岗级薪资设计岗级工资的确定可以按照等比数列确定 也可以按照等差数列确定 例 岗等中位工资为1500元 计划岗级数为5级 按等差数列 级差为50元 数列如下 1600 1550 1500 1450 1400岗等中位工资为1500元 计划岗级数为5级 按等比数列 差别按照5 标准 数列如下 1654 1575 1500 1425 1354为薪资调整管理方便 建议按照等比数列确定 薪资等级表的制作商业公司薪资等级表 doc 典型岗位薪资调查公共类岗位薪资调查 各公司都有的岗位 每岗等选1个 总经理 行政副总 人力资源部经理 办公室主任 店面人事主管 店面往来会计 行政文员专业类岗位薪资调查 全部调查 业务副总 招商 营运 企划岗位 调查方式人才市场走访 媒体信息采集 同行群体交流 面试信息采集 薪资调查对象 本地区同行业相同岗位异地区同行业相同岗位本地区异行业相同岗位薪资调查数据修正 岗位竞合度修正地区薪资差异度修正行业薪资差异度修正薪资调查须20以上参考数据才有统计意义 调查数据的处理薪资调查统计表 doc 企业各岗位薪酬标准入级 我们该经营什么 企业目标战略方案战略前景价值观 我们如何在经营中获胜 业务部门战略 人力资源对我们胜任有何要求 人力资源战略 整体薪资制度如何帮助我们取胜 社会环境竞争环境法律环境 薪资战略薪资管理薪资决定 薪资管理体系 员工态度与行为 竞争优势 典型岗位薪资入级典型岗位薪资入级表 doc专业类岗位薪资入级参照典型岗位薪资入级方法操作其他岗位薪资入级二等岗位薪资等级入级表 doc 薪酬结构设计 薪酬结构主要分为固定薪资和浮动薪资两部分 其结构设计就是设计固定和浮动之间的占比 企业阶段对对薪资结构的影响成长型阶段通过与员工共同分担风险 分享企业未来成功来帮助企业达成自己的目标 薪资方案上短期内提供相对较低的固定薪资 但实施奖金或股票选择权计划 从而使员工在长期工作中能够得到丰厚回报成熟阶段薪资管理的一致性 连续性 标准化要求比较高 稳定的薪资与福利衰退阶段强调与员工之间风险分担 行业竞争性对薪资结构的影响行业竞争性不强一般是高固定 低浮动行业竞争性较强一般是低固定 高浮动企业员工年龄结构对薪资结构的影响企业员工年龄结构越大 高固定 低浮动心理预期越高企业员工年龄结构越小 高浮动 低固定心理预期越高组织文化对薪资结构的影响职能型文化特征一般是高固定 低浮动流程性文化 时效型文化特征一般是低固定 高浮动 岗位性质对薪资结构的影响结果容易衡量的岗位一般是低固定 高浮动结果不易衡量的岗位一般是高固定 低浮动企业所在地区对薪资结构的影响企业所在地区经济越发达越能接受低固定 高浮动企业所在地区经济越落后越强调高固定 低浮动岗位对企业的重要程度对薪资结构的影响岗位对企业重要程度越高越强调低固定 高浮动岗位对企业重要程度越低越强调高固定 低浮动 固定工资体现形式基本工资 企业为已完成的工作而支付的基本现金薪酬 他反映了工作和技能的价值 但往往忽视员工之间实际表现的差异 在传统薪资模式中含岗位工资和能力工资 基本工资的发放与员工的出勤率有关系 员工与企业签定劳动合同时的薪资标准就是基本工资加班工资核算以基本工资为标准 薪资设计中 基本工资一般按照不低于企业所在地最低工资标准设定 浮动工资体现形式绩效工资 对过去工作行为和已取得成就的认可 作为基本工资之外的报酬 绩效工资往往随着员工的业绩变化而调整 反映了不同员工或群体之间的绩效水平差异 绩效工资常见形式 佣金 计件工资 绩效工资佣金常用于销售类岗位 其核算公式佣金 销售数量 单比销售提成计件工资常用于生产类岗位 其核算公司计件工资 生产合格产品数 每件合格产品单价佣金和计件工资以外用绩效工资体现 薪酬模式设计 薪资模式就是基本工资和绩效工资不同形式的组合 基本工资 绩效工资 岗位绩效工资制基本工资 佣金 销售佣金工资制基本工资 计件工资 计件工资制 讨论 三 这三种薪资模式分别适合什么岗位 特殊目的的薪资形式津贴 为补偿员工特殊或额外的劳动消耗或因其他特殊原因而支付给员工的一种工资形式 包括补偿员工特殊或额外劳动消耗津贴 住外津贴 矿山井下津贴 野外津贴 夜班津贴 高温津贴等 保健津贴 技术津贴 年工津贴及其其他津贴 与员工生活相关的津贴又称补贴 津贴特点 1 津贴是体现员工劳动所处的环境和条件的差别的一种工资方式 2 津贴具有单一性 当某种特殊性不存在的时候津贴也随之消失 工龄津贴 doc津贴发放方式非常重要 年薪 以年度为单位计算和支付员工的薪资 在组织实施年薪制员工的收入一般可以分成两部分 一部分是按月度支付的薪资薪资 叫做基本薪酬 另一部分是年度支付的薪资 其中 年底支付部分是以员工一年内的工作业绩来发放的 所以也叫风险薪酬 店长聘用合同 修改稿 doc年薪适合公司高层管理人员 核心技术人员及核心营销人员使用年薪的薪资模式必须具备的条件 1 建立组织与员工之间信任关系掾木立信 RMVB2 组织已经建立科学合理的绩效考核体系3 员工的工作业绩是在一个较长时间后才能衡量年薪的基本工资可以是固定发放也可以参与考核后发放年薪的基本工资可以参照以上常规三种薪资模式进行管理 薪资管理 薪资管理目录 人工成本预算奖金设计薪酬晋升政策管理薪资发放方式管理薪资制度管理设计 人工成本预算方式 人工成本组织在提供产品或服务的过程中 使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和就是企业人工成本 直接人工成本包括工资总额 社会保险间接人工成本包括职工福利 员工教育经费 劳动保