第十章 培训管理.doc

第十章 培训管理第一节 新员工培训新员工培训管理一 、目的：1、帮助新员工了解公司，培养员工对公司的认同感，归属感，帮助员工明确自己的工作目标；2、掌握一定的专业技能、综合管理知识，尽快完成角色的转换。二、范围：适用于所有新员工和转岗人员的培训三、培训周期1、作业岗位：1.5个月（子公司）。2、主管、文员：36个月（所在大区或就近大区）。3、部长以上：36个月（总部）。四、新员工的培训内容及流程无论是公司新录用的员工，还是员工在公司内部跨部门调动，在进入岗位之前，都必须接受培训，以尽快适应新工作环境，掌握必要的岗位工作技能。(一)、培训内容1、公共课通常完成公共课培训需要310天时间，如有子公司总经理、营销经理、财务经理、市场经理、人事部长等管理岗位，并且是几个重要新开子公司在一起大批量培训的，时间可以安排810天。如只是部长层面的，培训时间可以安排35天，主管层面原则上由大区负责组织培训，培训期为23天，一般员工由子公司负责组织培训，培训期为12天。正式的公共课开始前，原则上要安排半天基础课，课上阐明培训的目标，学员须知，新员工须知，课堂纪律，学唱苏宁之歌。2、专业课培训（1）岗位技能培训：包括连锁店管理、物流管理、售后管理、客户服务管理、营销管理、人力资源管理、行政管理、连锁发展管理、财务管理、结算管理、信息管理类培训等内容。（2）综合素质培训：包括领导能力与团队建设、时间管理与目标管理、战略规划与合同谈判、绩效管理、非财务经理的财务管理等课程。3、培训的形式培训形式：一般采取理论学习与岗位实践相结合的方式进行培训，岗位技能培训按培训管理部制定的教学大纲进行授课和岗位实践。授课以公司内部培训为主，在必要时可以外聘专家学者授课。（1） 公共课：了解企业文化、组织架构、经营管理体系、人事政策等。（2） 岗位实习：掌握岗位应知应会，专业技能。（3） 挂职锻炼：新员工在结束公共课程的培训、部门短期实习后，进入相关工作岗位，参加在职实践工作，一般情况下为期三个月。（二）、培训流程1、 在因连锁发展和常规补聘等产生培训需求后，由各中心/大区/子公司根据新员工招聘情况上报的培训需求（报告形式）。各新开连锁店新进人员及各岗位补聘人员原则上部长级以上人员到总部、一般管理岗位到大区、作业类岗位在当地进行培训。2、 相关培训管理部门（总部为培训管理部，大区/子公司为人事部）确定本次培训的培训负责人（班主任）。3、 班主任核实确认学员名单、报到时间、培训周期。4、 制定培训计划：培训计划应包含培训目标、培训整体安排、培训时间地点、培训的准备、培训的实施、培训的考核、档案管理、培训费用、注意事项、应急方案等内容。5、 制定培训安排进度表：要求详细列明整个培训前期、中期、后期需要做的每一件事，内容应包含614项的所有内容，并列明各项内容完成的时间。6、 根据培训安排进度表做培训前期准备工作（1） 公共课程的准备（确定公共课程）、讲师准备（与讲师沟通，确定讲课时间、下授课邀请书），教案准备（提前两天跟讲师联系，准备好教案），培训资料的准备（员工手册、培训手册），教室准备（总部提前跟十二楼总台预约）（2） 部门准备：确定培训人员名单后，提前给各部门发部门培训通知单（见第二章第三节附表），告之各部门培训时间、培训人员、要求部门做好培训计划，明确带教人，交培训管理部门。（3） 行政后勤准备：住宿安排（提前向行政提供外地学员名单，让行政做好准备，培训负责人制作住宿安排通知单），伙食、服装、交通（交通路线图） （4） 培训设备的准备：笔记本电脑，背景板，音响设备，场地。（5）报到准备：到人事领取培训协议、保密协议、竞业承诺书、服务期协议、经济担保书、工号牌、考勤卡、服装缴费单、工作日志；培训部制作的培训课程安排表、学员须知、签到表等。7、学员报到：办理报道手续（签订合同、协议，发考勤卡、考核日志、餐券、工号牌、学员须知）。8、学员开始公共课的学习：（1）、上课正式开始前，为讲师准备茶水，请信息协助对场地音响，电脑，投影仪作好调试工作，确保课程顺利进行；（2）、讲师到来的时候，做好对讲师的介绍；（3）、上课正式开始后，要注意做好课堂秩序的维护，班主任要及时给讲师倒水，给发言的学员准备话筒；（4）、上课结束时，要有结束语，并对第二天的事情做好安排。9、组织学员考试：事先确定好考试时间（一般安排在公共课结束一周内）、地点，并提前通知学员，考试结束后第二天班主任批改试卷，对考卷进行分析，就考试情况跟各部门负责人和学员沟通，对考试不合格的学员，要组织补考。10、公共课结束，学员回各自部门做专业培训，通过专业培训，熟练掌握岗位应知应会和专业技能，熟悉掌握流程。培训部门从各部门培训联系人那里收集培训计划和培训资料，按照培训计划作好对带教老师和部门培训工作的监督检查和指导工作，确保培训工作可以顺利进行。11、培训情况的跟踪：每周二晚组织学员开展集体交流会，会上培训部门将跟踪各部门的新员工培训进展情况，带教人带教情况，总结记录，并及时与各部门沟通，解决学员反映的问题（会上给学员发下一周的培训周记，收上一周的培训周记，发部门实习培训意见调查表）12、培训结束前给部门发培训跟踪考核表由带教老师对部长级以上学员进行考核，发新聘员工培训实习考核表由带教老师对部长级以下学员进行考核。13、培训部门写培训总结，总结本次培训的整体情况，费用预算决算情况，培训中出现的问题及改进措施，14、培训结束，填写培训合格返回通知(见第二章第三节)，安排培训合格者返回，对培训不合格者，根据实际情况确定是否返回，如因实际需要，必须返回，后期要再安排返回培训。15、挂职锻炼阶段：如果时间允许，新员工还要参加挂职锻炼，新员工挂职锻炼由总部人力资源部办理人事调动手续，新员工由培训管理部门直接调至某子公司或部门，承担指定岗位工作职责，接受同等考核。任何子公司或部门不能将新员工视为培训员工，挂职时间一般为3个月（根据实际情况可适当调整挂职时间），挂职实习的评估通过用人部门的调查、与学员交流、回到所在子公司工作表现等方法进行。新员工培训管理制度（试行）一 总 则第一条 为了使新员工对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范；明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色，特制定本制度。第二条 本制度适用于苏宁电器连锁集团及下属各大区、各公司的新员工培训培养。二 培训的基本原则第三条 制度化、规范化原则；总部、大区、子公司各级培训部门均需按制度、标准、流程实施新员工培训工作。第四条 先培训后上岗原则。所有新进员工未经培训或培训不合格，不得独立上岗或正式任命。三 职责分工第五条 总裁办负责确定新员工培训工作的指导思想，审查年度新员工培训计划、实施，考核培训工作成效。第六条 培训管理部负责集团新员工培训工作的整体发展规划；组织开发、完善相关课程、教材、讲师体系；负责集团部长级新员工、总部和新开大区新员工的培训工作；指导、监督总部各中心、各大区新员工培训工作。第七条 大区人力资源部负责大区内主管级新员工、大区内新开公司新员工的培训工作；指导、监督本大区各部门及所辖子公司的新员工培训工作。第八条 子公司人事部：负责本公司主管级以下新员工的培训工作；指导、监督本公司各部门新员工的培训工作。第九条 各级职能部门负责部门新员工培训计划的制定、上报、实施；开发、完善本体系、本部门的新员工培训课程及教材。四 培训分类、培训方式、培训内容第十条 总裁、总监级新员工，由总裁办、培训管理部共同负责，培训周期为1年，具体分集训、部门实习、挂职见习三个部分：（一）集训：包括军训、企业文化类课程、综合管理类课程三部分，培训周期为1个月；（二）部门实习：学习部门各岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，周期为2个月；（三）挂职见习：在相关岗位上挂职见习，积累相关的工作经验，周期为9个月。第十一条 部长、经理级新员工，由培训管理部负责组织实施，培训周期6个月，具体分集训、部门实习、挂职见习三个部分：（一）集训：包括军训、企业文化类课程、综合管理类课程三部分，培训周期为1个月；（二）部门实习：学习部门各岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，周期为2个月；（三）挂职见习：在相关岗位上挂职见习，积累相关的工作经验，周期为3个月。第十二条 梯队项目新员工、1200工程新员工，分别由梯队项目部、1200工程项目组负责实施，培训内容及培训周期参照部长、经理级新员工培训。第十三条 一般员工（主管级以下管理人员及作业岗位人员），由大区、子公司负责组织实施，培训周期为40天，具体分集训、岗位培训两个培训阶段：（一）集训：包括军训、企业文化类课程，培训周期为7-10天；（二）岗位培训：学习岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，周期为30天。第十四条 物流、售后新进工人，由子公司负责实施，培训周期为20-40天，具体分为集训，岗位培训两个培训阶段：（一）集训：包括军训、企业文化类课程，培训周期为10天；（二）岗位培训：学习岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，周期为10-30天。第十五条 促销员，由子公司负责实施，培训周期15天，具体分为集训和岗位培训两个阶段：（一）集训：包括军训、企业文化类课程，培训周期为5天；（二）岗位培训：学习岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，周期为10天。五 培训基本流程第十六条 培训计划培训计划分为公司培训计划与部门培训计划：（一）公司的培训计划由人事部门制订，分为年度培训计划与每期项目计划，报财务部门审核，总裁办/总监办/总经办，包括培训对象、目的、时间、地点、课程、讲师、考核、费用、评估等内容；（二）部门培训计划根据公司培训计划的要求，由各相关部门制订，报人事部门审批，主要包括培训对象、时间、内容、带教人、合格标准等项目。第十七条 培训实施（一）集训采用脱产培训方式，由各级人事部门负责组织实施。1、军训，由培训班班主任和外请教官共同负责实施；2、企业文化类课程，人事部门将授课邀请函发至兼职讲师，讲师按照指定教材授课；3、综合管理类课程，由人事部门邀请外部讲师或内部兼职讲师授课。（二）部门实习（岗位培训）采用半脱或在职培训方式，采用“师傅带徒弟”的培训模式。1、各部门负责对员工进行岗位培训，并于培训前将培训计划报至人事部门审批；2、各部门按照培训计划实施理论培训与岗位实习；（三）挂职见习采用在职培训方式，采用“师傅带徒弟”的培训模式，由相关部门负责组织实施，人事负责指导和监督。1、挂职见习由培训管理部会同对口中心共同安排新员工挂职地点、工作内容、带教人。时间根据职位不同分为3-9个月；2、挂职公司总经理、部门负责人、人事负责人给挂职员工提供必要的工作与生活条件，并负责对新员工进行考核。第十八条 培训考核与评估（一）对学员的考核对学员的考核必须严格，集训三个阶段由人事部门进行考核；部门实习（岗位培训）与挂职见习由各自部门进行考核，人事部门负责指导和监督。考核不合格者予以劝退或岗位调整。（二）对讲师的评估人事部门组织对讲师进行考核评估，根据考核结果给讲师发放课时费用及实施其它奖罚，详见讲师管理制度。（三）对带教人的评估人事部门及实习部门负责对带教人进行考核评估，根据考核结果给带教人发放津贴及实施其它奖罚，详见带教管理规定。（四）对培训班班主任的评估人事部门对培训班班主任进行考核，根据考核结果对班主任进行奖罚，详见培训班班主任管理规定。第十九条 培训的沟通机制培训班班主任、中心/部门负责人、集团高管定期和新员工见面，了解新员工培训期的情况，解决新员工在培训中存在的问题，帮助新员工更快地融入企业。（一）培训班班主任每周组织一次学员座谈会，每两周到学员宿舍检查、沟通一次；（二）中心或部门负责人每两周和新员工座谈一次；（三）集团高管每月和部长级以上新员工座谈一次。六 培训费用第二十条 培训费用的项目往返培训地点的交通费、住宿费、伙食费、场地租赁费、讲师费、带教人津贴等，详见年度培训费用预算。第二十一条 费用的标准交通费参照员工出差的标准；住宿费根据地区差异控制在每人每天15-30元，伙食标准参照员工标准，场地租赁费根据场地大小及地区差确定（标准另附），讲师及带教人费用标准分别参照公司讲师管理制度与带教管理规定。七 附 则第二十二条 本管理制度解释权归人力资源管理中心培训管理部。第二十三条 本规定自颁发之日起执行。培训班班主任管理规定一、目的：强化对培训班教务、带教考核、讲师考核、行政后勤安排等各项事务的管理，提高培训的效果与效率。二、范围：集团总部、各地区管理中心、各子公司三、班主任资格1、培训班班主任原则上由培训管理部门人员担任2、入司半年以上3、责任心强，有较好的沟通协调能力4、理解并认同公司企业文化5、熟悉公司内部培训流程四、班主任工作职责1、根据培训需求制订培训计划2、负责集训阶段培训的组织和实施：包括讲师授课的通知、课件及培训硬件设施的准备、学员考试的安排和阅卷、讲师评议问卷的组织填写与汇总。3、指导和跟进带教部门实习、挂职见习；发放培训通知至带教部门；收集并审核部门提交的带教计划；检查和指导员工在部门实习、挂职见习情况；组织对带教人进行考核并对结果汇总。4、对学员、带教人、讲师的考核提出意见：根据检查和了解的情况对学员、带教人、讲师提出考核意见，并填写相关表格。5、负责协调培训期间行政、后勤事务的协调：协调学员在培训期间的衣、食、住、行安排，应和行政部部门及时沟通协调。6、定期和新员工沟通，并定期组织新员工和公司领导见面沟通：安排好集训及部门实习期间每周二的沟通会，安排集团重点发文学习及案例学习；安排好新员工每月和公司高管的见面，并准备好相关材料（学员基本情况资料、面试评语、集训期间考试成绩及评语或部门实习期间的考试成绩和评语）。7、培训班档案资料的整理和归档：1、培训通知；2、人员签到表；3、学员成绩汇总（军训、企业文化考试、部门实习成绩）；4、本期讲师及带教人考核情况汇总；5、培训总结；6、培训计划五、班主任的考核1、考核实施人员：总部由培训管理部经理或人力资源中心总监负责；大区由培训组负责人或人力资源部经理负责；子公司由人事负责人负责。2、考核主要由学员培训满意度及培训结果进行考核，学员满意度考核比重占30%，培训结果及其它综合考核占比重70%。3、班主任的职责属于培训专员的重要职责，当月有培训班的任务的班主任，原则上当月职能考核中对班主任工作考核的比例不低于60%。3、考核的等级分为A、B、C、D、E六、班主任的奖惩1、班主任工作的奖惩主要在月度职能考核中体现。2、考核等级为E或有半年内有两次为D的，取消班主任资格并予以调岗。3、培训班班主任在工作中出现重大失误给集团带来损失的，除了给班主任处罚外，追究其领导连带责任。9带教人管理规定一、 目的及适用范围（一）、目的1、 帮助新员工尽快掌握业务技能，胜任本职工作；2、 帮助新员工及时调整心态，尽快融入公司；3、强化对带教人的考核激励，促进公司良好的培训带教氛围。（二）、适用范围集团总部、地区管理中心、子公司。二、 基本原则1、 制度化、规范化；2、 带教工作是每个老员工的基本职责；3、 部门负责人对本部门带教工作负责。三、 带教人基本职责1、根据带教计划对新员工进行带教，定期检查、沟通，在带教结束时对新员工进行考评，在新员工实习考核表中签署意见；2、帮助新员工熟悉生活和办公环境，使新员工感受浓郁的企业文化，尽快融入公司；3、随时对新员工进行业务指导，传授工作方法/技巧，培养新员工独立工作能力；4、随时与新员工沟通，解答新员工关于公司管理制度、规范的疑问；5、把日常工作与带教工作结合起来，合理安排任务，让学员参与部门的实际工作。四、 带教人选拔标准及选拔程序（一）、选拔标准1、入司一年以上；2、认同公司企业文化；3、部门内的优秀员工或业务骨干；4、熟悉岗位业务操作程序和相关知识技术；5、责任心强，有较好的沟通能力；（二）、选拔程序1、 总部、大区、子公司各级培训管理部门每年两次选拔带教人；2、 带教人由所属部门推荐，由培训管理部门审核并公布。五、 带教人考核原则1、带教人分别由带教人的直接上级、培训管理部门进行考核考核比重均为50%（总分100分）。2、考核主要从带教过程、带教结果两个方面评分。3、被带教人的评议结果作为对带教人考核评分的依据之一。六、 带教人奖惩1、作业类的带教人完成1人次带教累积20分（标准分）， 每20分给予补贴100元，每两个月结算一次。2、管理类的带教人，带教1人次每天累积1分（标准分），月度的积分情况作为月度考核的依据之一；季度在集团范围内评选优秀带教人，当选者给予通报表扬并作为年底评优的的依据之一；职务及薪资晋升优先考虑优秀带教人。3、带教考核的等级分为A、B、C、D、E五等，考核等级为E或连续两次考核为D的，立即取消带教资格，当月的考核工资降低一个级别，必要时给予通报批评。 七、积分细则 1、作业类的带教人积分计算以带教任务为基本依据，完成1人次带教积分20分（标准分）；如带教天数少于20天，则少1天扣积分1分；完成1人次的带教任务最高积分为20分（积分系数不上浮的情况）。 2、管理类的带教人积分计算以带教天数为基本依据，完成1人次带教积分1分（标准分）；主管级（含）以下级别的被带教人员总带教天数不超过30天；副部长（含）以上级别人员的被带教人员总带教天数不超过60天（挂职见习期间不计带教积分）；1200工程应届生的总带较天数不超过90天（部门轮岗实习期间）。 3、如部门有两个以上的带教人对同一学员进行带教，个人的积分系数和带教部门的积分系数保持一致。 4、带教天数的统计依据带教天数，如统计的天数和带教计划有出入，带教部门在统计时应该说明。 5、作业类及管理类的带教积分及津贴由部门做初步统计，报人事、财务、总经办/总裁办审批；子公司报大区审批、总部备案，大区报总部备案。七、 考核操作细节1、 考核组织带教人的考核由各级培训管理部门负责组织实施；2、 考核流程（1）、在某一部门带教工作结束3天前后，培训管理部门组织被带教人填写带教人评议表，作为对带教人的考核参考依据，并将评议结果反馈给带教部门负责人（如部门负责人是带教人，则将评议结果反馈给带教人的直接上级）；（2）、在学员（除1200工程学员）转正后，培训管理部门组织带教部门负责人填写带教人考评表（二），培训管理部门自身填写带教人考评表(一)；（3）、培训管理部门计算积分并实施奖惩措施。 第二节 在职员工培训双周培训一、目的：以集团的指导精神为主题，结合部门的业务情况开展培训活动，从而激发员工的学习意识，创造部门良好的学习氛围，达到促进员工熟练掌握岗位应知应会，提高工作效率和技能的目的。二、范围：适用于集团内所有公司、部门（含关联公司）三、双周培训的管理与组织1、采用总部培训管理部、大区人力资源部、子公司人事部三级管理组织体系。2、培训管理部牵头组织检查总部双周培训的实施与推进情况，同时指导、督促各大区、子公司的实施。3、各大区、子公司人事部门负责检查各大区、子公司的双周培训情况，培训管理部将对各中心、大区、子公司的培训情况做不定期抽查。四、双周培训对象集团内各产业、各体系、各部门的所有管理人员。五、双周培训时间及内容（一）、培训时间：每月第2周和第4周周一至周四（任选一天）晚（二）、培训内容：岗位应知应会、工作方法技能、工作内容的改进与再学习、集团重要发文六、双周培训形式由各管理中心、大区、子公司自主组织培训，如：讲解、演示、分组讨论、现场模拟、外请专家授课、头脑风暴等。七、双周培训实施1、部门负责人确定本部门培训主讲人及记录人，主讲人可以指定以人也可以部门人员轮流。2、主讲人根据集团相应管理中心月度工作指导，结合本部门业务，选定培训主题，确定培训内容和培训方式。3、部门负责人根据主讲人的准备材料提出指导意见，并最终定稿。4、周一至周四晚任选一天各中心、大区、子公司开展双周培训。5、受培训的员工要积极参与，认真做笔记。6、培训结束后，记录人及时整理培训记录，并及时传至人事部门。周五12点之前，子公司人事部门将各部门双周培训的记录汇总，填写情况汇总表（一），并将记录和汇总表上报大区人事部门。大区负责汇总子公司上报的培训记录和情况汇总表（一），将培训记录留存；同时大区收集大区各部门双周培训的记录，并填写情况汇总表（二），最后将大区的培训记录和情况汇总表（一）、（二）在周五18点之前上报培训管理部。总部各管理中心 在周五18点之前将培训记录发至培训管理部（）。7、在规定时间内未交者，视为未开展。8、培训管理部将各管理中心/大区上报的培训记录汇总，形成双周培训通报表，报领导审批。集团办网发。9、网发后，培训管理部、大区人力资源部、子公司人事部将网发内容打印、复印，送至各部门负责人处。七、双周培训的评估与奖惩1、培训管理部、大区人力资源部、子公司人事部分别负责对对应部门进行记录的评估，培训管理部将对每次双周培训的结果进行通报。2、每次培训须认真组织，及时总结，培训纪录须按时上交。培训管理部下发双周培训情况汇总表、评分参考指标，各大区、子公司应按照培训实际情况对照评分参考指标进行实事求是的评分，并按得分高低进行排序。3、大区根据培训纪录、双周培训情况汇总表（表一）的得分情况，对子公司进行培训情况和效果的抽查；培训管理部则根据培训纪录、双周培训情况汇总表（表二）的得分情况，对总部各管理中心、各大区进行培训情况和效果的抽查。4、培训计划应按要求及时上报，对于因筹建工作繁忙未能及时上报的，需提前与培训管理部沟通。既未沟通又没有按时上报的部门、大区、子公司将在总结通报中予以公布并责成改正。5、每次培训管理部抽查后，将就抽查结果与各大区沟通，并在两天内将整体情况予以通报。抽查和考评的结果将直接计入该部门、该项工作责任人的年终考核成绩。6、于双周培训各项工作完成情况优异的部门或个人，将在年终考核时予以表彰；而配合度差、执行不力甚至不执行的部门或个人将视情况给予批评、处分，严重者予以劝退。中高层培训一、目的：提高中高层管理人员的管理知识与管理技能，加强集团的领导力与执行力。并通过逐步完善最终形成长期固定的培训制度，使之成为管理人员的必修课。二、对象：集团总部经理级以上人员；各地部门负责人。三、培训周期：部长级和经理级人员每年至少要进行六此培训，高管人员每年至少要进行三次培训。四、培训方式：总部人员由培训管理部组织外聘的培训师集中授课，大区、子公司通过视频系统组织听课并进行提问、交流。五、培训的前期准备：此类培训受训层面较高，前期准备工作务必全面、细致、深入。1、培训需求调查：统计汇总集团内参训人员名单，分析人员结构多方搜集课程资料，进行市场调研初步筛选课程，编制需求调查表，进行需求调查，并对结果进行分析2、培训机构确定：对办学机构进行调查，初步圈定23家有实力的机构与初步圈定的机构联系，了解各方报价与合作条件根据实际情况对比，确定合作的机构3、合作协议的相关事宜：与合作机构深入沟通，对详细的操作方案进行审核，签定合作协议根据合作协议，完成培训前的人员组织，场地安排等各项工作六、培训实施的管理：在培训过程中，培训管理部加强行政管理，包括课前课后与培训机构的沟通、参训人员出勤率、课堂纪律、课后反馈及调查通报。1、培训管理部就教案、课程进度安排、教具准备、需配合的工作等细节在每次课前进一步与讲师沟通，并结合苏宁企业文化的精髓，使其内容针对性更强，学员更易接受理解。2、培训管理部组织统计参训人员名单，与各大区人力资源部、子公司人事部培训专员沟通，要求各地做好培训通知传达、听课组织工作，保证听课人员出勤率；各地在培训结束后组织对培训效果进行调查并于当周周日下午16：00前反馈至培训管理部。由培训管理部形成效果评估报告。3、每次培训结束后，培训管理部将根据各地汇总的调查报告，结合参训人员名单进行随机抽查，抽查结果将上报总裁办并在全集团内通报。对于组织管理工作优秀的人力资源部门和培训专员将给予表扬，并在年终考评时加分；组织管理工作较差的人力资源部和培训专员将通报批评，严重失职者给予处分、调岗、乃至劝退处理。4、每次培训结束后，培训管理部根据汇总的学员反馈情况，就课程内容、授课方式、讲师情况等与培训机构沟通，并依据效果评估报告完善下一次课程计划。七、培训效果评估：在每次培训结束后，培训管理部将汇总统计各方面数据资料，就成本、收益、反馈情况进行系统分析，形成全面的评估报告，并在此基础上改进完善下一年度的培训计划。培训成本与培训机构的合作费用（课程开发费用、讲师费用、教具费用、出题、阅卷评分费用）培训体系人员报酬试卷印刷费用等培训收益培训后参训人员对该课程的反馈(是否有价值，是否愿意继续参与)团队绩效的提高（人员的留存率；销售业绩提高百分比；客户投诉率；成本的节约；）常规在职员工异地培训一、目的：规范在职员工到总部或大区培训的流程，提高在职员工的培训质量二、范围：集团各中心（部门）、各大区、各公司三、基本流程（一）、培训需求的提出1、各中心、大区、子公司根据本体系、本部门工作需要及员工情况，如需回总部或大区接受培训，必须由各中心或各部门填写在职员工培训申请表，报当地人事部门审核，报上一级对口部门（中心）审核，经人力资源管理中心审批，由培训管理部门下达培训通知单传至当地人事部门办理培训手续。（二）、培训计划需由培训责任部门编制，必须在人员报到前报培训管理部门备查，培训责任部门一般为培训管理部门或各中心（部门）。（三）、培训人员执有培训通知单（报到联）到人事办理报到手续，再到培训管理部门进行学员登记，培训管理部门与行政部门联系学员住宿，发放餐票；同时，培训管理部门将相关资料交由学员本人，如培训须知、培训计划等。 （四）、培训责任部门负责培训计划的实施，培训管理部门负责培训的跟进工作。（五）、培训结束后，学员须对培训情况进行自我小结交培训责任部门，培训责任部门对学员要进行考核评估，并将考核情况和学员小结交至培训管理部门录入培训档案。（六）、培训管理部门填写培训返回通知单，由本人执培训返回通知单到人事办理回程手续。（七）、在职员工异地培训不能按出差、调动或外派等办理，不享受出差补贴、异地补贴。终端联合演习关于终端联合演习的操作细则参见终端管理手册部分。第三节 专项培训管理一、1200项目工程由1200工程项目组提供。二、梯队项目工程由梯队项目部提供。第四节 体系建设课程与教材一、目的：规范课程的设置、教材的开发，提高培训效果。二、范围：集团所有的培训项目三、课程的设置和分类通常而言，职前培训的内容主要有以下几个方面：第一，公司历史、企业文化、业务性质、企业战略、产品特点、组织机构等；第二，规章制度，各项工作流程；第三，岗位要求、工作条件、工作规范、技术手册等；第四，技能、能力，素质培训，如商务礼仪、综合管理等等。（一）、公共课公共课主要包括企业的发展历史与企业文化，企业的组织架构与战略规划，四大终端的总体介绍，公司人事基本政策与制度，新员工培训手册介绍，常见法律问题及营销经营体系介绍等，具体如下表：课程名称主要内容讲师要求课程要求时间苏宁之歌学唱苏宁之歌培训管理部门必修1小时企业文化和企业发展史企业历史与现状、企业目标、企业核心价值观集团副总裁（子公司负责人）必修4小时企业组织架构与经营体系集团经营体系、组织体系集团副总裁（子公司负责人）必修4小时人事政策与人事制度人事政策、薪酬福利、员工行为规范、职能考核制度人事负责人必修4小时营销体系营销历史与思路营销负责人选修24小时财务体系财务架构职责、业务考核办法与关键指示财务负责人选修12小时市场策划体系市场策划架构职责与相关部门工作衔接市场负责人选修12小时连锁店体系连锁店架构职责与相关部门工作衔接连锁店负责人选修12小时物流体系物流架构职责与相关部门工作衔接物流负责人选修12小时售后体系售后架构职责与相关部门工作衔接售后负责人选修12小时客服体系客服架构职责与相关部门工作衔接客服负责人选修12小时连锁体系连锁店选址与筹建连锁发展负责人选修13小时考试检测考试培训管理部必修12小时（二）、专业课1、岗位技能课程：主要包括各体系各岗位的岗位职责，操作流程，规章制度以及筹建常识等等。具体如连锁店管理、物流管理、售后管理、客户服务管理、营销管理、人力资源管理、行政管理、连锁发展管理、财务管理、结算管理、信息管理等课程内容。2、综合素质培训：包括领导能力与团队建设、时间管理与目标管理、战略规划与合同谈判、绩效管理、非财务经理的财务课程等综合管理类。四、教材现有的培训教材主要可以分为三类，一是培训手册，二是各体系操作管理手册，三是各课程的讲义。（一）、新员工培训手册、员工守则等这部分教材主要是培训的教学大纲，其编写及下发旨在让学员了解整个培训的内容概要，明确每日学习要点。（二）、各体系管理操作手册各体系管理操作手册的编写主要是将组织架构、管理政策、作业规范、流程标准等做了进一步的汇总和完善，为集团总部、地区管理中心、子公司、终端及数百个岗位提供了工作的制度基础与判断标准。细分为二十本：审计员操作手册、办公管理手册、营销管理手册、结算管理手册、市场策划手册、连锁发展手册、连锁店管理手册、营业员操作手册、物流管理手册、物流工人作业手册、售后操作手册、售后工人管理手册、客服管理手册、受理员操作手册、人力资源管理手册、员工手册、财务管理手册、行政管理手册、连锁店装修工程手册、ERP操作手册。（三）、课程讲义课程讲义主要是为让学员充分理解教学内容，并为课前预习和课后复习准备的课程内容的相关资料。讲师管理 讲师管理制度（试行）一、目的进一步提高集团培训工作质量，合理配置及使用好教育资源，明确讲师任聘及评估规范，为整个集团培训体系正常开展工作提供优质的讲师资源。二、适用范围集团内部专职讲师、内部兼职讲师、外聘讲师。三、讲师的职责负责态度、知识和技能的培养，具体为：1根据培训管理部门下达的教学任务，在授课前提供授课进度计划、教学讲义、教学演示稿等；2做好教学准备，按时有效地完成教学任务；3选择有效的方式进行传授，便于学员掌握授课要点；4协助培训管理部门开发相关课程及编写教材；5按时参加培训管理部门组织的以培训为主题的交流或工作会议。四、具体细则（一）讲师聘任的基本条件基本条件：1 普通话好，语言组织表达能力强；2 熟悉相关电脑课件的操作；3 热爱培训工作，具有较强的号召力和组织、协调、沟通能力；内部兼职讲师：1. 集团公司原则上各管理中心、大区、子公司部长级以上的人员，公司培训体系负责培训工作的员工；2.学历专科以上，入司一年以上；3.部门工作中表现突出，对本部门的工作流程极为熟悉，具有较丰富的实践经验，善于理论联系实际，在公司做过部门培训5次以上；4.部分条件不符者，经培训管理部培训考核合格后，亦可上岗。外聘及内部专职讲师条件：1认同苏宁的企业文化和经营理念；2本科以上学历，阅历丰富，所授专业的资深专家，有3年以上企业讲授和指导的经验；（二）讲师的选拔方式1内部兼职讲师由所在部门根据集团讲师的选用标准进行推荐，由培训管理部门进行资格审查，并经过上岗培训，理论考试和上岗实践考核均合格后，报总裁办审批，取证上岗。2 内部专职讲师由人力资源部招聘组根据专职讲师的岗位说明书和任职条件，按集团招聘流程进行招聘，经过新员工入司培训，试用期考核合格取证上岗。3 外聘讲师根据培训项目、培训课程、培训对象的不同由培训管理部门与外部机构（主要选择资深咨询师、富有实践经验的培训师、院校教授）进行联系考察报总裁办审批，协议聘用。（三）讲师的管理1 讲师档案管理（1）讲师档案包括讲师的姓名、性别、学历、专业、所受培训经历、讲授课程、课时、讲课费、授课评估记录等，用于记录和考核讲师个人的基本信息、教学活动情况，跟踪讲师的发展经历。（2）培训管理部负责总部讲师建档工作；大区/子公司人事部门负责大区/子公司讲师的建档工作。2 讲师的日常管理。（1）讲师应在接到教学任务后一周内（新开课程可根据需要适当延长）编制完成授课进度计划、教学讲义、教学演示稿等，交培训管理部门审核后，一份交培训专员，一份自留存档。（2）课程开发员、培训专员应在所聘讲师上课前将培训计划、课表、教材（讲义）和课程设计意图及教学要求向授课讲师交代清楚，并在教学过程中指导、检查、考核讲师的教学活动，保证教学活动能正确体现课程设计的意图。（3）培训管理部门定期组织相关讲师对培训进行总结、累积培训经验，定期开设讲师培训班，提高讲师的专业技能水平。（四）内部讲师的定级集团内部讲师分一级、二级、三级，并进行浮动级别管理。讲师的讲课费将与级别挂钩，以级定酬。讲师的浮动级别管理是指讲师的级别定期（每半年）根据讲师的近半年授课考核成绩重新评定，并做相应调整。第一次级别调整评定工作将在2005年7月进行。注：讲师浮动级别的评定：未经过培训部讲师培训班培训的人员按试用期讲师进行管理，通过讲师培训班培训的人员统一定级为三级讲师，在以后的讲师级别浮动评定中再做调整。一级、二级的评定标准和办法结合此文执行情况，另行下文。（五）讲师讲课费标准讲师级别一级二级三级试用期标准课时费（元/h）100805030（六）讲师考核及奖惩1 培训管理部门负责按月度对讲师进行考核；2 内部专职讲师的月度考核情况与月度工作考核挂钩；内部兼职讲师的月度考核情况与讲课费挂钩；外聘讲师的考核按协议执行。（同时考核情况作为内部讲师的晋级、加薪、晋升的参考依据。）（七）内部兼职讲师讲课费的计算方法月课时费=标准课时费*授课时间*考核系数 （授课时间以小时为单位）1考核系数计算办法根据学员评价问卷表和讲师授课考核表计算出的讲师考核均分，对应出考核系数具体如下表：考核均分958595758575考核系数1.21.00.80.6（八）讲师月度考核办法各级培训管理部门根据培训班的开班情况对讲师进行考核，讲师月度考核最后得分即为月度内每次授课考核的平均分。1讲师每次授课考核，分为计划、反馈、现场考核三项，具体分值如下：（1）授课计划完成情况（10分）；（2）培训过程反馈及跟踪（75分，其中含学员评价40分）；（3）现场考核与跟踪（15分）*学员评价分学员评价分即为学员评价问卷表中学员对讲师的评分汇总平均，具体记分方法见学员评价问卷附表。2各级培训管理部门每半年对所聘讲师进行综合评价，奖优罚劣，对表现优秀的讲师给予晋级评定，对表现差的讲师进行降级或淘汰。（九）考核汇总培训管理部门采集考核指标后，于每月8日前将讲课费审批表报人力资源管理中心、财务管理中心审核，报总裁办审批后发放。所发放的讲课费从总部及各大区、子公司培训预算中划拨。讲 师 建 设 流 程收集讲师人员名单分体系和课程梳理名单，与各大区沟通确定首批受训人员名单采用问卷和视频测评，做好开课前的调查编制项目计划书外联机构的联系开班前的各项准备理论考核实践考核方式待定下发苏宁内部讲师聘书讲师考核（调整级别、淘汰）讲师定级第五节 培训的控制一、目的：规范培训工作的开展二、范围：集团所有培训项目三、培训计划为使培训工作的开展规范、有序，达到预期的效果，每次培训都要制定详细的培训计划。（一）培训计划的内容1、 培训目的及目标2、 培训的整体安排3、 培训的时间地点4、 培训状况且分析及培训责任人5、 培训的准备6、 培训的实施7、 培训的考核8、 培训学员的档案管理9、 培训的沟通10、 培训费用11、 其它（二）、培训计划报告的制定部门1、 新开连锁店基层员工培训计划报告新开连锁店所在人力资源部2、 新招聘中层员工培训计划报告所在大区人力资源部3、 新招聘高层员工培训计划报告总部培训管理部4、 常规招聘人员培训计划报告员工所在子公司人事部5、 在职连锁店员工培训计划报告员工所在子公司人事部6、 在职中层员工培训计划报告总部培训管理部7、 在职管理人员晋升人员培训报告总部培训管理部8、 在职专项培训计划报告所在大区人事部9、 在职零散学员培训报告学员所在子公司10、 物流、售后工人培训报告当地子公司劳务部（三）、培训计划报告的审批权限流程： 1、新开连锁店基层员工培训计划报告：新开连锁店所在大区培训部大区人事负责人大区财务负责人大区第一负责人总部总部培训管理部总部财务管理中心总裁办2、 新开连锁店中层员工培训计划报告：新开连锁店所在大区培训部大区人事负责人大区财务负责人大区第一负责人总部总部培训管理部总部财务管理中心总裁办3、 新招聘高层员工培训计划报告：总部培训管理部人力资源管理中心第一负责人总部财务管理中心总裁办4、常规招聘人员培训计划报告：所在子公司人事部大区人事部总部总部培训管理部、5、在职基层员工培训计划报告：所在子公司培训专员子公司人事部子公司财务部大区培训部大区人事部大区财务部大区第一负责人6、在职中高层员工专题培训报告：总部培训管理部人力资源管理中心第一负责人总部财务管理中心总裁7、 管理人员晋升人员培训报告： 总部培训管理部人力资源管理中心第一负责人总部财务管理中心总裁办8、 职专项培训计划报告：所在大区培训部大区人事部大区财务部大区第一负责人总部培训管理部总部人力资源管理中心总部财务管理中心总裁办9、 零散培训学员的报告：学员所在子公司人事部所培训的对口中心负责人子公司财务部大区人事部大区财务部大区第一负责人（如果到总部培训需报总部培训管理部）10、 物流、售后工人培训报告子公司终端人事子公司人事部大区人事部总部培训管理部四、费用控制在年度培训计划中，须提出预测的年度培训费用总额。每个培训项目的培训计划中必须有培训费用预算，培训费用包括交通费、住宿费、餐费补贴、场地