企业实施成本领先战略的对策研究.docx

目 录摘要1一、成本领先战略导论2二、实施成本领先战略的原因2（一）企业实施成本领先战略可以说是一个基础的、关键的战略2（二）企业追求利润最大化:成本=售价-利润的经营思想2三、企业成本领先战略的实现方式3（一）追求规模经济4（二）做好供应商管理，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本4（三）塑造企业成本文化，实现成本的有效控制4（四）加强生产技术创新，实现生产设备的现代化4（五）利用领先优势，选准时机，打好价格战4四、精益在低成本战略中的应用5（一）为什么精益？5（二）什么是精益？5（三）如何实现精益？6五、结束语9参考文献91企业实施成本领先战略的对策研究摘 要低成本,这是我国企业参与世界经济竞争的一大法宝,但这种优势随着我国经济的发展,原材料、能源价格、职工工资的不断上涨而正在逐渐丧失,因此如何持久保持我国企业低成本竞争优势,是我们应深思的问题,在现代市场经济的背景和人力成本逐步提升的情形之下，企业如何获得利润，如何在竞争中领先于对手，如何争得充分的发展，这就需要企业从成本控制入手，实施成本领先战略。精益为企业找到了一条出路，创建这种文化及经营哲学既能帮助企业降低成本，获得利润，又能尊重人，调动起所有员工的智慧持续改善 ，实现企业的可持续发展，是中国实现制造强国的必经之路。 关键词： 低成本 战略 精益 一、成本领先战略导论成本领先战略(Overall cost leadership,也称低成本战略），他是美国著名管理学家，哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔波特提出的三大竞争战略之一。迈克尔波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略：即成本领先战略、差异化战略、集中化战略 。在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的，是指企业努力发现和挖掘其所有的资源优势，通过在内部加强成本控制，在生产、销售、研究开发、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。二、实施成本领先战略的原因（一）企业实施成本领先战略可以说是一个基础的、关键的战略中国现在正处于世界制造中心形成的阶段，应该说这是中国经济高速发展的结果，也是中国巨大时常与廉价劳动离的原因。但是既然形成了世界的制造中心和市场，我国的制造企业在突破“原始积累”阶段以后，是否能够在全球竞争环境下提高自身的管理竞争力，在世界制造中心占有自己的一席之地，甚至领先于各国诸侯呢？结论是，在竞争中获胜的霸主必须具备两个因素：一是经营管理的持续创新能力，二是强大的管理技术，特别是降低成本、提高效率、提高质量的能力。那么，企业实施成本领先战略可以说是一个基础的、关键的战略。（二）企业追求利润最大化:成本=售价-利润的经营思想在这种战略领导下的思想，并不等同于价格最低，也不意味着利润损失。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。在这种战略领导下的思想，企业反而追求的是利润的最大化。企业在降低成本的同时，不断提升效率、提高质量，也就是成本=售价-利润的经营思想。以下以企业经营思想的三个公式进行说明：售价=成本+利润利润=售价-成本成本=售价-利润就数学的意义来说，以上三个公式是完全相同的。但就企业经营的思想来说，确实大不相同。售价=成本+利润的含义是：生产的成本是100元，利润定为成本的20%，即20元，售价就定为120元。此种思想称之为“成本主义”。 这种产品大都属于独占性的商品，消费者没有选择的余地，要不要随您变，也就是所谓的卖方市场，这种市场未来将越来越小。利润=售价-成本的含义是：商品的售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。售价若降低至95元，成本仍是90元，或也降低到88元，利润也就跟着降低。利润取决于市场价的高低。此种思想方式称之为“售价主义”成本=售价-利润的含义是：公司的目标利润是20元，现在商品的售价是100元，那么目标成本就是80元。如果市场的售价降至90元，但目标利润仍是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。这种以营利为目标来设定目标成本的思想方式，就称之为“利润主义”。在自由竞争的市场下，商品的售价受市场供需的影响，所以售价的高低不是企业自己决定，而是由市场决定的。这也就是买方市场。因此，要达到目标利润就必须努力达到目标成本。这也就是我们的企业为什么要实施低成本战略，市场在改变，企业的经营哲学也必须改变。三、企业成本领先战略的实现方式通常，要想获得成本优势主要有两种方法：一是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段 ；二是重新构建新的成本更低的价值链。不管采用哪种方法实现成本领先战略，通常都离不开下面几点措施：（一）追求规模经济按照迈克尔 波特的观点，企业的一种价值活动的成本常常制约于规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以更高的效率来进行更大范围活动的能力。生产产量越大，单位平均成本越低。如,富士康就是采取的追求规模经济。（二）做好供应商管理，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本供应商管理，也就是与上游供应商（如原材料、零配件等）建立起长期稳定的合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时建立采购比价系统，可从内部管理环节降低采购成本。（三）塑造企业成本文化，实现成本的有效控制追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，严格管理，以成本为中心的企业文化，抓外部成本的同时抓好内部成本；把握好战略性成本的同时把握好作业成本；注重短期成本的同时更要注重长期成本，要使“降低成本”成为企业文化的核心。（四）加强生产技术创新，实现生产设备的现代化创新是一条永远不变的市场竞争法则。技术革新和革命，生产设备的现代化，会大幅度降低成本。（五）利用领先优势，选准时机，打好价格战发动价格战的企业一定是具有成本领先优势的企业，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。打价格战也要选准时机，衡量自己的产品是否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响。 但是经营过程是一个变动的过程，在小批量多品种和中国企业目前的经营状态之下，在市场竞争越来越激烈的情况下，企业如何寻找一种可持续创造利润，凸显内部制程能力，赢得市场份额，可持续发展的模式？企业在降低成本的同时，如何不断提升效率、提高质量、准时交付、让客户满意？“精益“为我们的企业寻找到了答案！ 国家正在探讨制造强国之路，制造业少不了精益！四、精益在低成本战略中的应用（一）为什么精益？自从波特把成本领先作为获取竞争优势的三大战略之一提出后，相关的战略管理专家进行了深入的研究，并取得了丰富的成果，从成本优势的来源如内部成本效率、外部成本效率等到成本领先的途径、价值链分析的 。但这些成果很少能结合中国企业的特定环境、资源能力来分析适合中国企业特点的成本领先战略实施路径，中国企业的经营管理者只有靠自己在实践中摸索。但由于特定环境的影响、观念的局限以及咨询界断章取义式的误导，使得中国企业在探索成本领先战略实现途径中出现了不少误区。因此，下文将对精益管理模式在中国企业低成本战略中的运用进行一些探讨。制造产品的过程中有两种技术，其一是生产技术，再一个是制造技术。也可以如此理解，其一是“硬实力”，其二是”软实力”。生产技术就是制作某种物品的技术，包括设备、人员、材料，工作流程等，可以认为就是“生产技术”，它是一个企业竞争实力的“硬实力”。与此相对，制造技术就是充分利用现在拥有的设备、人员、材料、零部件的技术，即如何以最小的投入获得最大的产出。如果把生产技术看作”硬实力”，那么制造技术就是管理技术，是企业竞争实力的“软实力”。“原价因制作方法而改变”，指的就是制造技术-“软实力“。从生产技术方面来提高水平当然很重要，但是，今天无论怎么生产，生产技术都不会有多大差异，形成差别、大大改变原价的，是这种对设备、人员、材料的使用方法。令人遗憾的是，企业往往拥有这种“生产技术”-硬实力，但企业“制造技术“-软实力却往往不足够。而精益则是对企业这种“软实力“的重视和不断追求。（二）什么是精益？1. 精益概念精益源自于日本丰田生产模式，通过深入调查研究，归纳总结，提炼的一种生产方式，甚至经营哲学。精益是一种思想与文化，主要包括两层含义：其一，通过消除浪费，来达到降低成本, 缩短生产周期,改善质量的目的。其二，尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费 。精益这种企业经营哲学不仅针对丰田，而是对全世界所有公司包括丰田公司值得终身追求的经营哲学。现实中，经营过程是常有变动的，企业如何在变化的市场中实现成本领先战略？企业实施精益生产方式，能够通过消除浪费、持续改善达到降低成本获得收益的目的。(1) 精益两大支柱精益可以简单扼要的总结为两大支柱：一为“持续改进”，二为“尊重员工”。“持续改进”是丰田汽车公司经营企业的基本方法，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改造，更重要的是创造持续学习的精神，接受并保持变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此为丰田模式的第二个支柱，丰田汽车公司为员工提供就业保障，通过促使员工积极参与工作的改进而实现团队合作。为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。正是这严峻的挑战，才锻炼了企业的现场应变能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。所以，只有实现与附加价值相关的“最大限度的工作”，才是对人的尊重。这种差别，一部分来源于设备，但很大程度上还是由于制作方法不同。因此，常年致力于改善制造方法，可以说就是精益。（三）如何实现精益？1. 中国企业推行精益现状很多中国企业并不真正了解精益，或者认为精益是万能的，任其自由发展就能解决企业中所有问题，或者认为精益只是一个概念，实际没有什么用处。我们往往看到，大多数中国企业推行精益都是半途而废，很多企业推行过程中开始效果还可以，过一段时间又恢复原样。这的确是中国企业推行精益的现状。2. 中国企业推行精益对策分析针对这些问题，首先要从高层建筑的观念与态度改变开始。从战略角度思考精益，解决整个精益战略实施路径和落地的步骤问题。(1) 精益是一场变革，变革推动者的领导力才是最终取胜的关键！ 最关键是公司领导要做到以下几点：l 最关键的是领导要树立起：精益的推行一定会帮助自己企业脱胎换骨的信念，并随时在各种会议上宣讲这种信念！l 领导要建立精益的长期战略，要有在精益推行过程中即使牺牲短期经济效益也要坚定不移的推行的决心！促使公司建立起导入，实施，长期推行和维持的精益推行战略。l 领导要有分享的胸怀，真心关爱（物质与精神）所有的员工（特别是基层员工）。l 领导亲历亲为，现场现物，参加每周每月的精益项目会议，定期现场巡视，监督。 以上四点领导做到了，精益就成功了90%。接下来几点是在领导的思想与态度的前提下，必须配套的内容。(2) 企业文化先行推行精益生产，一定要系统性的看问题，首先应该从企业文化的角度着手，从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识，强调以成本和长期利润最的化为导向的思考模式，在公司各流程，经营的各层面去贯彻这一理念。就企业文化而言，具体需要从以下方面开始着手：l 切实推行5S管理体系5S是推行精益的基础，需要贯彻到企业所有员工基本素质的层面，培养员工的主人翁意识。l 积极开展QC，创意改善，员工提案，各种生产挑战，安全培训活动等这些活动的最根本的目的就是实现持续不断的改进，从细微处着手，全员参与的形式提升职场士气，打造持续改善的氛围。l 推行可视化管理通过可视化管理更好的暴露现场问题，使得设备、作业人员、监督者、管理者等都能很好的形成一个整体，快速响应。l 开展精益培训和精益思想交流通过精益培训和精益思想交流逐渐改变和统一公司员工的思维，并且具备一定的知识技能的基础，让公司员工愿意去变，以及知道如何去变。并在学习和交流中，逐步成长和完善。(3) 建立配套的资源l 挖掘及培养推动精益变革的推动人员企业精益变革需要人去推动与发展，那么使用哪些人，如何分层次，分步骤的用好这些人呢？用一句话表达：高层搭台，中层教练，基层唱戏。精益的推行如果只被及少数人所认知是无法有效推行的。只有最大地发挥各层级人员的主观能动性，分层实施和推动变革。同时，变革者在推动的过程中，也是被培养和锻炼的过程，企业的人力资源素质得到了提升。最终，精益在整个公司推行开来，每个人都是推动者，每个人都是实践者，公司人力资源素质得到了全面提升。l 配备培训及改善必需的物质资源和开发及完善配套的软件系统在培养人才和进行改善的过程中，配备必需的物质资源和开发及完善配套的软件系统促进其前进。(4) 由多个工具模块组成的精益工具和方法体系，掌握工具和方法的奥妙l 精益工具是在丰田生产系统推行过程中归纳出来所实施的一系列行之有效的方法。通常包括5S、可视化、标准化作业、TPM全面设备维护、QCPC品质控制流程图、防呆、VSM价值流程图、CELL DESIGN拉线设计、QCO快速换模等等.公司可根据实际有步骤，有计划的推行，开展。l 精益工具推行需要有计划有系统的推行，才能持续不断的推行下去。如果不全面部署很难行之有效的推行下去，往往就变成风风火火推行一段时间，接着又退回原样，或者改善了某几个点，便不知道如何进行下去了。当然，工具的系统各公司各有不同，有些注重现场实效果，专注于在现场推行某几个工具，但落实到位。管理层每天现场巡视，每周进行改善项目评比。有些更注重系统化，制度化，标准化工具推行路径，实施等级评定制度，用来量度精益的推行程度。总之，不管哪种推行方式，管理层都应该明确，精益的推行都不是一朝一夕能够建立的。企业想要获得更多利润，必然要有好的输出，在品质，交付，成本等方面建立优势，而好的输出必须要控制好输入，控制好人、机、料、法、环等，利用精益工具做好过程中的基本功。l 精益工具推行帮助提高生产力,降低成本。当以较少的（资源）“投入”生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。在此所称的“投入”指如人力资源、设施和材料。“产出”指如像产品、服务、收益及附加价值。降低生产线上的人数，尽量越少越好，这不仅降低成本，更重要的是也减少了质量的问题。因为更少的人少，表示更少的认为错误的机会。我们有许多方法可以运用流水线上的正式员工，管理阶层应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。(5) 绩效激励和以客户为出发点的整体意识l 建立符合精益的奖惩制度，能够有效激励员工更坚定有效的进行改善。在精益的推行过程中