人力资源规划_企业人力资源规划4

人力资源规划 人力资源管理与开发系列讲座 什么是企业人力资源规划 就是根据企业的未来发展和环境变化 对实现企业目标所需的人力资源进行预测 对现有的人力资源进行分析和规划 对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程 简单而言 人力资源管理就是对组织中的 人事流 从战略上加以规划和管理 确定出企业在什么时候需要人 需要多少人 需要什么样技能的人Atwhen Howmany Whatiswhom 影响企业人力资源规划的因素 企业人力资源规划的前提性工作 企业的未来发展和环境变化企业面临的挑战及未来人力资源管理我国企业人力资源管理的现状企业现有人力资源分析 企业人力资源规划工作的内容 1为什么要进行人力资源规划2人力资源规划的内容3人力资源规划的程序与方法4人力资源供给 需求预测及供需平衡5人力资源规划的政策与措施6职务分析 为什么要进行人力资源规划 人才招聘的两个基础 人力资源规划 职务分析人力资源规划的原因 人力资源不能随时购买 需要一个培养过程 所以要从长计议 外部环境变化 使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整 企业战略本身的调整 要求人力资源调整 企业员工队伍本身的变动 如退休 离职 造成岗位空缺和人力资源缺乏 而人力资源从补充到适应需要一定时间 所以 先规划 安排企业现有人力资源分布可能不合理 需要有计划地调整人资源供给和需求有一定刚性 所以需要进行预先规划 人力资源规划的内容 人力资源规划包括 总体规划和专业业务计划总体规划 是有关计划期内人力资源开发利用的总目标 总政策 实施步骤及总体预算的安排 专项业务计划 人员补充计划 人员使用计划 提升计划 教育培训计划 薪资计划 退休计划 劳资关系计划 人力资源规划的内容 人力资源规划的基础 企业的使命是什么 一个企业需要不断寻求自己的使命 使之成为激励员工的动力 经营者须经常自问的几个问题 我们的使命是什么 我们的价值观是什么 谁是我们的客户 客户的认识价值是什么 我们的绝对优势在哪里 我们能做什么 我们面临的机遇 挑战和新科技是什么 如何最好地发挥我们的能力 如何做好组织工作 我们的具体目标是什么 如何跟踪结果 变革的范围 幅度和频率如何 尊重员工就是节约成本 企业的使命是什么 美国德鲁克基金会主席弗朗西斯 赫赛尔本 领导能力的关键是如何做人而不是如何做事 归根结底 领导者的品格决定了领导的成效 领导不是天生的 他们在工作中充分展现自己 与他人合作 从中领悟领导的真谛 要领导 lead 他们 而不是管理 manage 他们 领导的核心是身先士卒 激励士气 一切工作都源于使命并和使命相应 管理者应该经常静下心来 想想这个问题 我们究竟为什么而行 这比 做什么 怎么做 什么时候做 这些问题重要百倍 没有使命感的企业 不可能激发员工的激情 不可能有持久的奋斗精神 不可能有真正的凝聚力 企业需要赢利 但企业的使命必须超越金钱 低级的使命不能造就卓越的组织 我们正经历人类历史上又一个大变革时代 政府 商界 非赢利机构三方密切协作 结成伙伴关系 才能建设一个健全的社会 一个维护个人尊严 权利和群体利益的社会 一个更有凝聚力的社会 影响人力资源规划的因素 1企业战略和目标企业发展稳定时 HR计划意义不大 而企业发展战略转型时 HR计划重要 但困难 2政府管理如 劳动法 等国家和地方法规 限制了员工的构成和来源 3一般经济环境经济发展趋势 行业发展趋势 确定裁员 增员计划 4劳动力市场不同类型员工的市场供需状况 紧缺人才要提前计划 5工作资格工作的性质 专业人员要提前计划 人力资源规划的程序 人力资源需求预测 为什么要做人力资源需求预测 明确企业未来空缺职位的数量和性质 以及现有人力资源 供给 情况后 就可以决定将必须的资源配置到人力资源管理活动中 这些活动包括 招聘 并不是必须的 只是最后解决问题的办法 录用 对于企业发展产生深刻而长远的影响 培训 使之具有承担目前工作的能力 开发 使之具有满足未来发展需要的知识 晋升 满足个人发展需要和组织发展组织 其他保证企业发展目标的人力资源管理活动 人力资源需求预测 需求预测的两类方法1 自上而下 的定量方法 以岗定人 从管理层的角度出发 将员工看成数字符号 根据性别 年龄 技能 任职年限 工作级别 工资水平等指标 对员工分类 侧重预测员工的短缺 剩余和职业发展趋势 2 自下而上 的定性方法 以人定岗 从员工角度出发 使员工的兴趣 能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来 侧重评估员工的绩效和晋升的可能性 管理和开发员工的职业生涯 达到充分开发和利用员工的目的 人力资源需求预测 人力资源需求预测包括的内容 企业发展预测 规模决定结构 结构决定功能 功能决定人力资源需求 生产率预测 生产率水平决定了对人的需求 人力资源需求预测的方法有 关联预测法 比例结构关系 先导指标预测趋势预测法 趋势外推 企业人力资源存量分析工作流程分析 企业人力资源存量分析岗位配置分析 企业人力资源存量分析冗员分析 冗员 就是企业拥有超过正常需要的人员 包括保证生产经营和长远发展需要的适量人员储备 两类冗员 素质能力不能适应工作需要的人 愿意工作 不愿意工作 素质能力适应但超过实际需要的人员 愿意工作 不愿意工作 如何处理冗员呢 人力资源供给的预测 外部供给 由劳动力市场行情决定内部供给 技能清单法 用于了解现有人力资源情况 对每一个雇员的技能 能力 潜力 资格 教育水平 智力和培训进行登记的一种方法更替图 跟踪内部候选人 为重要职位储备人才 计算机化信息系统 根据检索条件 搜索 人力资源供给的预测技能清单法 包括7个方面的信息 个人资料 性别 年龄 地区等技能 经历 教育和培训特殊资格 协会 学会 获奖 成就 资格工资和工作经历 工资的提升过程 过去职业个人在企业内的情况 地位 收入个人能力 相关测试成绩 健康资料其他特殊爱好 对工作 生活 环境 人力资源供给的预测技能清单项目 人力资源供给的预测更替图 绘画出企业组织系统结构图 给出各个岗位人员的接替计划接替计划包括 梯队成员姓名 年龄接替的可能时间每个人目前状态 比如是否满意人选 存在哪些不足等 人力资源供给的预测更替图示例 人力资源供给的预测计算机信息系统 工作经历编码产品知识产业经历正式教育培训课程外语技能岗位转换的限制职业生涯兴趣绩效考评 根据工作需要的资格和条件 在数据库中搜索合适的人选 人力资源供需平衡 人力资源规划的政策与措施 一 供需平衡时的决策企业只会有数量上的平衡 不会有质量上的平衡 即使数量上 质量上都平衡 出于激励的目的 也需要工作扩大化 工作丰富化 工作轮换 工作再设计 以及晋升 降级 调换职位 培训等 因此 人力资源的调整是经常性的工作 人力资源规划的政策与措施 二 员工短缺时的决策 人员需求大于人员供给时 调整岗位设置加班培训提高技能和生产效率晋升 替补不足岗位重新设计工作程序和工作方法 提高产出利用高效率的设备召回以前的员工业务外包 Outsourcing 外部招聘预防跳槽 员工短缺的决策 步骤1 识别工作空缺 步骤2 确定填补策略 不雇用新人 核心人员 雇用新人 应急人员 内部招聘 外部招聘 临时 租用 承包 加班删除工作重新设计工作等 步骤3 辨识目标总体 求职者评价 吸引合格求职者 步骤4 通知目标总体 步骤1 会见候选人 人力资源规划的政策与措施 三 员工过剩时的决策人员过剩的原因往往在于宏观环境 然不是企业 最后才归罪于员工个人 1 外部原因 避免裁员 取消加班 取消外包 解雇非全日制工 临时工 2 内部原因 招聘冻结 号召员工退职 提前退休计划 末位淘汰 工作分享 减少工作时间 降低工