人力资源战略_人力资源战略规划及核心人才队伍建设

好企业的特征 因此有人说选择企业如同嫁夫娶妻一样 不在乎今天的风光 而是不要让我后半辈子独身 优秀企业特点 业绩好具有持久的核心竞争力人才济济有效的结构与机制保障 成功企业量化评价标准 平衡计分卡使企业战略落脚在四个方面的具体改进措施与方案 追求企业大而强 强是前提 实现利润的企业三要素 企业拥有核心竞争力才能保障持续成长 组织通过持续学习才获得该项能力 可扩展性 该项能力不断创新组织应用能够因时而化 组织的核心能力来源 流程 知识 技术 内外关系 该因素的持续收益 成本笔必须大于1 流程 关系 技术 独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的 独特性 社会复杂性 原因模糊性 持续学习 经验 挑战 价值 收益 成本 简单说明 衡量核心竞争力的界定条件 这也是众多考核内容中选择权重较大的原因 管理实践中 重点工作应该倾斜给人才交流 开发与培养 管理者应该干的事情 我国传统的人事管理与人力资源管理的区别 传统人事管理现代人力资源管理 人力资源管理战略 定义 用于支持公司竞争战略的人事管理活动 Wright Snell 1989 目标 在企业的管理中提出方向 使公司业务发展目标可以通过制度 政策执行下去 四项转变 很强的工作计划性 人力资源规划 人事管理 系统设计 岗位系统 薪酬绩效管理系统 将人力资源管理活动与业务结果相连 对于人的价值给予高度认可 人力资源战略涉及的领域 招聘及人才使用 为吸引并保留最好的人才 在招聘及人才使用方面保持一致性至关重要 同样重要的是 为保护公司的利益 在人才招聘及使用上应符合法律及道德的要求 新员工辅导 一个新员工在公司的最初几周对该员工及公司来说都非常重要 因此 应建立并实行良好的心员工辅导计划 使其很快融入公司的文化 增加员工保留率 减少员工流失 培训和发展 员工的职业及个人发展对公司的未来成功非常重要 可以对优秀员工的保留发挥积极影响 绩效管理 在关键能力领域准确地评估并奖励良好的业绩 对公司的未来发展及作为一个受尊重的雇主而言 至关重要 岗位管理 对于岗位的级别 岗位名称和岗位的工作内容和任职要求的管理 这对于提升组织结构的效率至关重要 薪酬 建立良好的薪酬结构及流程可以帮助减少公司的成本 增加员工满意度 福利 建立全面 有竞争力的福利可以帮助公司树立良好的形象 吸引优秀人才 员工手册 员工手册有助于向所有员工提供一致的法律及人力资源管理的信息 风险及保险管理 保护公司的资产 人 智力及有形资产 是一项重要的工作 人力资源信息系统 HRIS 可以提高人力资源管理的效率 确保人力资源活动的精确管理 员工活动 帮助提高公司的形象 吸引力及凝聚力 系统化人才管理的模型5P 专注5P可以持续带来经营绩效和管理利润 识人 认识与了解人 下属 的心理和行为规律 洞察人的心理需求变化 它是人才管理的基础 选人 依据企业宗旨 战略 文化特征选择企业合适的人才 用人 配置好人才 实现人员能力促进企业发展 育人 培养与开发员工工作素质 培养人才 实现业余选手向职业选手转变的过程 留人 通过各种手段留人 留心地留住核心人才 真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业 美 汤姆 彼得斯小罗伯特 沃特曼你可以接管我的工厂 烧掉我的厂房 但只要留下我的那些人 我就可以重建IBM公司 IBM公司创建人沃森将我所有的工厂 设备 市场 资金全夺去 但只要保留我的组织 人员 四年以后 我仍将是一个钢铁大王 美 钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才 发现一大批人才 他们比绝大多数的首席执行官都要优秀 这些一流的任务在GE如鱼得水 美 通用电气公司CEO杰克 韦尔奇所谓企业管理 终究就是人事管理 人事管理 就是企业管理的代名词 美 德鲁克为政之要 惟在得人 凡事皆须务本 国以人为本 李世民间于天地之间 莫贵于人 孙膑 成为合格的管理干部 对能力素质的要求也有所不同 职务晋升 人力资源的四类划分 成为合格核心人才的技能 素质冰山模型 COMPETENCY 素质评价体系主要包含四个方面 岗位对人员的任职要求 人员与岗位要求 外在显现 内在显现 技能 知识 经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机 进行素质评价内容 通过培训后适应岗效果 企业选择有效的策略活动 通过技能 知识的培养实现在岗人员专业化 能力是选聘的基础 态度来源于对企业和职位的满意 采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障 分析员工真正需求内在动机是什么 再决定是否聘用 易改变 可改变周期长 难改变 难改变 职业生涯的五种方向 职业生涯方向 1 技术型 2 管理型 3 创造型 4 自由独立型 5 安全型五种类型不是截然独立的 绩效管理的流程 绩效管理的四个主要组成部分 激励原理 通过有效激励实现企业三种人的绩效转化 收入 回报 收入 回报 合法利己 无私奉献 收入 回报 损人利己 分配合理时 损人利己者 无私奉献者 合法利己者 分配不合理时 看齐 转化 进入 逃离 转化 看齐 损人利己者 无私奉献者 合法利己者 赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素 保障因素 激励因素 成就感 赏识 工作 成长 行政管理制度 工资 工作条件 同事关系 经过调研 优秀人才被成功企业吸引的主要原因 七个因素 使这些企业与众不同 独特人才 核心人才 辅助人才 通用人才 唯一性 低价值 普通性 高价值 应聘 文化与宗旨 企业文化组织的价值观 工作目标 可行有效挑战 兴趣权力 责任 关系 同事关系上下级关系客户关系 领导 值得信任 工作 生活的质量 工作环境工作与生活的平衡 机遇 个人成长职业生涯发展 调研结果 不同层次人员被吸引的要素不同 企业薪酬制度 1 企业角度 薪酬是生产成本的重要组成部分 制造业的薪酬可达到生产成本的40 服务业的薪酬达到70 此外薪酬是企业影响员工工作状态和行为的重要途径 薪酬与缺勤率和离职率有密切关系 因此 薪酬从财务和HRM的角度来看 均是企业的一项重要决策 2 员工角度 薪酬具有双重意义 首先 它是对员工所付出的时间和劳动力的一种报酬 反映一种互利的交换关系 使员工能应付生活上的需要 其次 薪酬具有象征性意义 代表员工在企业受重视的程度 员工通常从薪酬的多少判断其在企业的重要性和价值 即薪酬影响员工的自我感觉 所以 公平原则是薪酬制度中最重要的概念 薪酬的形式和范围 薪酬 间接 直接 员工保障计划 有薪假期 员工服务和优惠 基本工资 绩效增薪 奖金 生活指数津贴 报酬 奖励系统 薪金水平线的确定 企业在劳动力市场上无论采取何种薪金水平的方案 都必须根据市场调查的数据和分析 由于在不同产业和不同职位中 劳动市场的范围也不相同 因此在进行调查之前 企业首先要定义劳动市场的范围 一般来讲 企业不可能得到所有工作类型的市场资料 所以企业必须注意的是 企业的竞争者是否包括在调查样本中 标准工作的内容是否与企业的同类工作相同 薪金水平线的确定 以人为本和以工作为本的薪金制 以人为本以工作为本薪金结构根据员工的技术与知识根据员工从事的工作企业角度员工与薪金相关联工作与薪金相关联员工角度掌握技术与知识提高薪金依靠晋升提高薪金薪金确定以工作有关的知识为主以工作内容为主优点团队精神和灵活性控制简单缺点成本控制难不灵活薪酬结构对员工的影响 通过任职资格体系建立 明确企业核心人员的发展跑道和各层各类人员的任职标准建立标准 建立标准 定级评价 渠道引导 晋升体系建立要点 领导者 高级专家 管理者 专家 监督者 业务骨干 有经验者 初学者 目的 建立多种职业跑道 形成管理者队伍 技术序列队伍有丰富经验的专业技术工人队伍 资深级技术专家 一级技术专家 二级技术专家 三级技术专家 四级技术专家 高级技术专家 必备知识 等级 执行 企业文化 目标管理的知识 团队管理和建设知识 绩效管理知识 沟通与激励的知识 财务成本管理知识 组织理论及流程再造的基本知识 掌握统计的基本知识 管理 经营 计划与目标管理知识 财务预算管理知识 团队建设与管理知识 绩效管理 KPI指标的分解执行管理知识 信息管理知识 组织文化建设知识 流程重组及改进知识 人力资源管理与开发的知识 国家有关法律法规 组织文化建设知识 战略管理知识 价值链管理知识 财务管理及资本运作知识 公共管理管理知识 人力资源管理与开发知识 企业创业管理知识 企业经营决策及风险管理知识 资本运作及兼并重组知识 国家有关法律法规 通过标准建立 为人员培训和能力分析奠定科学量化的依据 建立标准 定级评价 渠道引导 培训体系建立要点 知识与经验 技能 行为 素质 知识结构 学习背景广度与深度知识与经验互补 个性 价值观内驱力 技能结构 人际关系技能解决问题的能力协作能力信息管理能力学习能力其他特殊技能 行为模块行为要项 行为标准 完成工作活动的行为总和 人力资源规划中的多元化晋升策略 以绩效为导向 意愿相配合 有效的晋升安排及生涯发展 应以工作绩效为最有效的依据 才可以杜绝 因人设事 的问题 在晋升过程中要重视 客观职缺 及 主观意愿 两项重要因素 否则会出现不顾企业发展目标 在无职缺的情况下 创造不必要的虚职及副主管 造成后续员工晋升阶梯加长的困境 而如果员工主观意愿不足 则员工无法适才适所 失去晋升的意义 循序伦理 倒外管理 在健全职位体系及明确晋升规则的前提下 员工的晋升应该照 公开 一致 及 秩序 的规范 才可以避免员工的抱怨 因此应坚持循序晋升的伦理 然而过度僵化的晋升体制 会形成大材小用的情况 导致优秀人才难以晋升到位 因此在 客观绩效 的证据下 经过企业内部考评委员会 或类似组织 的讨论 以 程序控制 方式 按照例外管理的原则 给予表现优秀的员工有越级或提前晋升的机会 例如 IBM公司在员工秩序晋升的规定之外 还设有IDP IndividualDevelopmentProgram 这种例外渠道提拔优秀人员 内升为主 外聘为辅 在晋升的问题上 忽视企业原有的人力资源 一味追求外聘式的 空降部门 不仅会严重挫伤现有员工的积极性和企业的稳定性 而且也会给 空降部队 带来人际之间的纠纷和困扰 空降部门 对组织的认同和承诺往往也是问题 因此为配合企业发展 晋升与发展机会应以企业内部现有员工为主 不过在特殊情况下 必须认识到由外部招聘人员的必要性 1 中基层人员不足时 需要外部甄聘 2 企业为开拓新业务 新产品 内部缺乏人才 3 企业历史悠久 缺乏革新动力 出外部引进开创性人才 可激发企业活力 除上述情况外 企业原则上应以内升制为最主要方式 多元渠道 多种条件 金字塔式的组织结构由于层次与控制幅度的限制 导致上层职位越来越少 况且许多员工均以争取 行政职务 为主要目标 在这种情况下 企业如果忽略其他渠道 必然造成晋升渠道的堵塞 运作失灵 如果采取多元渠道 途径 行政职位与专业职位较易均衡 行政工作与专业工作的兼顾 有利于拓展员工的发展空间 其次 就晋升条件来看 也需要多样化 例如 应对工作能力 人品操受 专业学识 人际关系 发展潜力 教育训练和服务年资等一并考虑 才可能保证晋升的效度 同时 晋升的决定方式不应仅以一次考试为准 尤其对中高层管理人员的晋升应强调实际管理能力 所以必须以其他方式为辅助 核心人才培养策略 晋升发展的途径设计 直接晋升制即每位员工按照其目前职位 例如班组长 可晋升其直属主管的职位 例如科长 而且需要对其直属的下属的职位 例如办事员 给予工作指导 这种方式的员工晋升路径明确 发展空间却相当有限 可以培养专家 但难以培养多能手和通才型的管理人员 水平历练制 Gross trainingSystem 即在员工晋升直属主管职位以前 必须在该 系统内 intra System 的各单位水平历练后 才能晋升 例如人事部的科长升任主任之前需在甄选 考核科 训练科等均任过职 且要求任职年限 后才有资格晋升 如此可解决上述直线制无法培养通才的困境 对人力运用亦较具弹性 可突