企业培训_人力资源管理体系理念及操作培训

人力资源管理体系理念及操作培训 内容提要 人力资源管理理念梳理1 1人力资源管理在企业发展中扮演的角色1 2人力资源管理的核心职能1 3人力资源管理工作的基础 工作分析人力资源管理制度梳理薪酬管理理念及操作实务绩效管理理念及操作实务 我在哪 到哪去 人力资源管理在企业发展中扮演的角色 战略 现在 未来 人力资源管理的核心职能 工作分析 工作 职位说明书 招募与甄选决策 绩效评价 业绩管理 岗位评估 培训要求 薪酬 确认管理关系 提高组织效率 便于员工进行职业发展规划 岗位设计 组织优化 人力资源管理工作的基础 工作分析 内容提要 人力资源管理理念梳理人力资源管理制度梳理1 1招聘管理制度核心内容1 2培训管理制度核心内容1 3员工管理制度核心内容试用期管理异动管理档案管理薪酬管理理念及操作实务绩效管理理念及操作实务 部门A 部门B 部门 部门C 单位A 单位B 单位 单位C 招聘需求的收集 汇总与预测 招聘渠道的选择和信息发布 应聘信息的汇总整理 面试安排 员工录用与招聘评估 网络 报刊 杂志 人才市场 参加招聘会 猎头服务 熟人介绍 挖人 人力资源部 HR管理的核心 明确企业价值观和用人原则明确HR与用人单位的关系通过评估不断提高 人力资源管理的核心职能 招聘 人力资源管理的核心职能 招聘管理制度的核心内容 编制管理用人需求的审批招聘计划编制 合理控制招聘成本和进程聘用条件管理 明确企业用人的价值观招聘过程管理招聘信息发布招聘资料收集面试 复试职前调查录用审批权限及手续新聘人员薪酬等级核定岗前培训招聘总结与评估 提炼培训需求 编制培训计划 实施培训计划 进行效果评估 入职培训转岗培训部门根据发展需要提出的培训需求员工提出的培训需求其它 年度培训计划具体的培训计划培训内容培训时间培训形式 方法授课准备费用 由专人负责组织培训计划的实施保留培训记录 通过各种方式进行培训效果评估将评估结果用于工作改进 HR管理的核心 明确行为准则和能力要求科学引导培训需求的产生明确培训的目的通过评估不断提高 人力资源管理的核心职能 培训 人力资源管理的核心职能 培训管理制度的核心内容 培训分类培训需求的收集及确认企业需要部门需要员工需要培训计划的编制与实施培训效果评估 人力资源管理的核心职能 试用期管理制度的核心内容 适用范围新进人员异动人员试用期协议试用期限试用期管理与评价试用期薪酬级别确定试用期评价及处理试用期评价内容 员工的品行与能力转正审批调档 有效引导人才流动 淘汰不符合企业要求的人员 优化人才结构 规避过程中存在的风险 晋升 轮岗 针对具有管理潜质的员工采取晋升的方式 人员调整渠道 针对工作内容相似岗位可以进行轮岗 以开发员工潜质 有意识的替代 对于考核不合格的员工进行有意识的替代 人力资源管理的核心职能 员工管理 人员异动管理 人力资源管理的核心职能 人员异动管理制度的核心内容 适用范围公司各部门员工的调动 离职 晋升 降职及因之产生的工作交接等问题均参照本办法执行 异动申请与审批调动的条件 申请与审批程序离职的申请与审批程序晋职 降职的条件 申请与审批程序晋级 降级的条件 申请与审批程序员工异动过程中的工作交接交接内容交接过程管理 人力资源管理的核心职能 员工管理 档案管理 基本情况 应聘人员报名表学历证书 执业资格证书 职称证书复印件身份证 户口簿复印件保荐合约医院体检表 评鉴 考核类 相关的面谈评鉴文件或表单员工测评结果等资料员工转正相关文件员工各考核期绩效考核相关资料及岗位述职资料 教育培训类 员工教育培训登记表员工培训记录表各种训练 培训结业证书复印件 HR管理的核心 记录员工在企业内的一切信息 为管理者正确的人才决策提供依据 人力资源管理的核心职能 员工档案管理制度的核心内容 档案分类人事档案人事管理档案档案资料的收集 移交与保管用人部门协助收集人力资源部负责保管及更新档案资料的作用人事异动决策支持员工的选拔 培训及有序使用档案资料的使用借阅 调阅的审批 育的根本是将员工个人发展目标与企业目标有机结合 选的核心是企业的价值观 在使用中考核 在考核中合理配置 将所有异动记录在案 稳定人才的基础是合理的薪酬 让人员留下来的源动力是激励 人力资源管理的目的是让员工与企业共同发展 内容提要 人力资源管理理念梳理人力资源管理制度梳理薪酬管理理念及操作实务3 1薪酬管理的目的3 2如何做好薪酬管理工作3 3薪酬方案介绍绩效管理理念及操作实务 薪酬管理的目的谋求相对稳定的劳资关系谋求劳动生产率的提高 推动企业战略目标的实现 薪酬管理的目的 激励员工 引导大家通过工作绩效的提高 推动企业发展 获得更高的收益 薪酬管理的目的 3 2 1员工对薪酬水平要求的五个层次 如何做好薪酬管理工作 满足低的需求 产生高的需求 高的需求达到 低需求不消失 多种需求并存 员工通过与他人获得工资的对比来评价自己的工资 且他们的工作态度和工作行为都会受到这种比较活动的影响 如何做好薪酬管理工作 内部一致性相对于同一企业内部的同事所得的薪金 它是公平的外部竞争性相对于其它企业中类似职位员工所得的薪金 它是公平的公平的反映员工对企业的投入和贡献 3 2 2令员工满意的薪酬体系具有哪些特征 如何做好薪酬管理工作 Ninesage 第一步工作分析第二步职位评估及职位族划分职位评估重在解决薪酬的对内公平性问题第三步薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题第四步薪酬定位将企业的用人价值观贯穿于薪酬体系设计的始终第五步薪酬结构设计第六步薪酬体系的实施和修正 3 2 3如何构建一套令员工满意的薪酬体系 薪酬方案介绍 3 3 1薪酬方案设计理念 薪酬方案介绍 3 3 2薪酬方案中职位体系设计中考虑的主要因素 3 3 3薪酬方案中隐含的原则 薪酬方案介绍 薪酬方案介绍 3 3 4薪酬体系结构示意图 薪酬原则 总额管理 薪酬标准 薪酬结构 其他问题 薪酬方案介绍 3 3 5薪酬标准的确定 影响因素 薪酬方案介绍 3 3 5薪酬标准的确定 职位序列表 薪酬方案介绍 3 3 5薪酬标准的确定 薪酬数据的外部调研 仅供参考 3 3 5薪酬标准的确定 职位序列薪酬标准 基本收入 薪酬方案介绍 薪酬方案介绍 3 3 5薪酬标准的确定 个人薪酬标准确定 参考 学历 进入 该职位对应的薪酬等级 确定 个人基本收入 参考 司龄 参考 胜任力 参考 员工以往的工作绩效 控制线 薪酬方案介绍 3 3 6薪酬结构 示意图 薪酬结构 固定收入 65 基本收入 依据职位确定 是绩效100 达成的情况下的收入 分为以下两部分 1 固定收入 固定的工资收入 月度发放 2 绩效工资基数 绩效工资基数是个人100 完成业绩指标时的绩效工资 绩效工资的实际发放将依据业绩指标的完成情况 在基准绩效工资基础上上下浮动 其它 1 年终奖金 与企业效益状况相关 背对背发放 2 项目奖金 与项目效益状况相关 3 总经理基金 用于对特殊贡献人员的奖励 绩效工资基数 35 其它 薪酬结构 非年薪制 薪酬构成 固定收入 65 薪酬结构 非年薪制 固定收入薪酬结构 基本工资 30 职务工资 35 其它福利 福利类别A类 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险B类 中餐补贴 交通补贴 住宿补贴 四险 津贴类别现场津贴企业工龄津贴加班津贴 各种津贴 各种津贴 薪酬结构 非年薪制 各种津贴 现场津贴是对由公司派出到工程现场进行施工管理的工作人员的一种特殊补贴 不得与加班津贴同时享受 企业工龄津贴 加班津贴对在正常工作时间之外或休假日工作的员工的补偿 按公司有关规定核发 薪酬结构 非年薪制 其它 项目奖金 总经理 项目总经理 行政总经理 财务总经理 工程技术部经理 销售管理部经理 成本管理部经理 发展规划部经理 按与项目相关程度的不同 参与项目奖金的分配 项目开工前 根据项目经营计划书和项目的具体情况 由人力资源部提出项目奖金分配标准 报行政总经理 财务总经理审核后 经总经理办公会批准后公示 作为项目奖金分配依据 总经理可以根据项目实际执行情况 提出对分配标准的修订议案 经总经理办公会审议通过后最为分配依据 项目结算后 人力资源部提出项目奖金分配方案 经行政总经理 财务总经理 项目总经理审核后 报总经理批准执行 1 适用范围 2 确定与分配方式 薪酬结构 非年薪制 其它 总经理基金及年终奖金 1 总经理基金用途 市场薪酬水平的调节对特殊贡献人员的奖励 2 总经理基金确定 每财政年度末由公司决策层提出下年度总经理基金预算额度 以及总经理基金使用方案 3 总经理基金使用权限 总经理拥有基金使用的决定权 行政总经理 财务总经理 项目总经理及各部门经理有基金使用的建议权 并报人力资源部备案 年终奖金的确定和发放 每年董事会根据企业经营效益状况决定年终奖金的总额 总经理决定A类职位人员的奖金数额 A类职位人员承担对其下属进行奖金分配的责任 奖金分配可根据实际情况采用直接或授权分配的方式进行 总经理基金的确定和发放 薪酬结构 非年薪制 绩效工资核发 绩效工资采用月度预发 季度核发的方式绩效工资核发系数与员工的绩效考核成绩相关 如下表所示 其他问题 薪酬方案介绍 3 3 7其它 示意图 年度薪酬调整 与年度考核结果直接挂钩公司经营目标未能达成的情况下 员工年度薪酬不作调整 在公司经营目标达成的情况下 员工年度薪酬调整具体标准如下表 年度薪酬调整建议表 所示 薪酬方案介绍 薪酬调整 无职务变迁的情况下 员工的职位工资只在其所处的职位工资等级区间内浮动 即当晋升至该职位的薪资等级区间最高值时自动停止 降调至该职位的薪资等级区间最低值时同样自动停止工职位晋升 原则上以最低点进入 但因为不同的薪酬等级之间存在重叠 确定具体薪酬时 参考原有职位的薪酬标准 以最接近原有职位薪酬为原则 员工降职 原则上以最低点进入 参照新进员工薪酬标准确定方法确定薪酬等级 薪酬方案介绍 薪酬调整 薪酬方案介绍 薪酬管理权限 薪酬方案介绍 收入测算举例 员工基本情况 xx 土建工程师 本科学历 2001年3月加入靠山居房地产公司筹备组 在本次薪酬调整中 其薪酬的确定和年收入测算示例 确定年收入标准第一步 明确职位等级 B类 B2 级第二步 确定薪酬等级根据以往的工作表现 能力和素质 工程技术部经理建议为第 等级总经理根据对该员工的印象 调增2级 确定第等 级 确定的薪酬等级为B2第 等级 即月基本收入标准为6150元 年基本收入 月基本收入 现场津贴 工龄津贴 12 项目奖金 总经理基金奖励 年终奖金 确定月固定收入及绩效工资基数2 1月固定收入 基本收入 现场津贴 30 出勤天数 企业工龄津贴设现场津贴 1500 注 以全勤测算 本标准为假定标准 企业工龄津贴 第3年 企业工龄津贴标准为100元 月则 月固定收入 6150 65 1500 100 5597 52 2绩效工资预发绩效工资预发数额 6150 35 60 1291 52 3非考核周期末基本收入 5597 5 1291 5 6889 3 考核期末绩效工资 假定考核成绩为A 则当月应发绩效工资为 6150 35 3 1 5 6150 35 60 2 7103 25 4 实际平均月工资 6889 2 5597 5 7103 25 3 8826 25 薪酬方案介绍 收入测算举例 内容提要 人力资源管理理念梳理人力资源管理制度梳理薪酬管理理念及操作实务绩效管理理念及操作实务4 1绩效管理的相关概念4 2绩效管理程序 计划 实施 考核 计划4 3绩效管理实用技巧4 4管理者应具备的基本绩效管理技能 绩效管理体系与激励机制一起构建了一个组织驱动系统 绩效管理的关键不在于绩效考核本身而在于是否能形成改善绩效的管理循环 我们应该怎么来认识绩效管理 员工绩效管理系统 组织绩效管理系统 是管理组织绩效的管理系统 包括制定组织预期的目标 战略及各种预算 定义组织各单位的绩效活动 定期有组织的对企业绩效指标进行考察 核心 决定组织战略 并通过组织结构 技术 运作系统和程序等加以实施 是管理员工绩效的管理系统 其目的是对员工绩效进行指导 管理 考察 奖励和发展 它通过一系列活动来发现和解决影响员工绩效问题的因素 在提高员工绩效水平的基础上 进而提高组织的绩效水平 绩效管理的定义 公司整体绩效的提升 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 提升员工工作水平 明确部门与员工的工作导向 给员工与其贡献相应的激励 绩效管理的目的 绩效管理的作用 企业 绩效管理的受益者 给员工指明努力方向 让员工清楚自己的目标在哪里让员工知道自己在企业战略实施过程中的具体角色通过一系列管理手段 确保员工没有偏离目标确保员工完成目标的手段完全符合企业文化的要求 企业发展战略目标得以顺利实现 把员工培养成 资产 而不是 负债 之一 员工 绩效管理的受益者 拥有了明确的职位责任 工作目标及时了解主管对自己工作的评价和自己的工作绩效在主管的辅导下 知道如何改善工作 提高工作绩效明确了应如何提高技能 实现个人职业发展 绩效管理的作用 之二 管理者 绩效管理的受益者 是管理者抓好日常管理工作的有效手段能让员工清晰理解其工作任务 权力和责任 无需在细节上操心确保员工的努力方向与公司保持一致能及时了解员工的工作完成状态 将问题消弭于萌芽状态减少员工因职责不清产生的误解和纠纷帮助员工找到工作中失误的原因 解决手段 防止问题再次发生 是管理者提高管理水平的有效工具 绩效管理的作用 之三 管理者在绩效管理过程中的多重角色 考核 绩效评估绩效面谈绩效审定 结果使用 薪酬 奖金职务调整培训 教育 实施 任务执行任务指导 岗位职责 组织目标 绩效管理程序 计划 核心目的在于将公司目标层层分解 传递给所有员工绩效管理的首要工作 是决定绩效管理成效的核心步骤是被考核组织或人员的直接主管的管理职责 绩效管理程序 计划 任务执行 监控与指导 任务变更 考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作 达到工作目标 在考核期内 考核对象按照确定的计划任务书开展工作 主管实施监督与指导 管理人员依据下属的工作计划书指导 监督下属的工作进展 同时依照组织目标和任务的调整 协调 变更下属工作任务 原则上 任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案 实际操作中 可以根据情况作相应的调整 绩效管理程序 实施 在考核期结束后 按照以下程序评估本阶段的绩效表现 针对考核对象的实际增值产出 主管和考核对象进行面对面的沟通 确定绩效评定的一致意见 并讨论绩效改进的方式和途径 越级主管负责审定隔级下属的工作绩效 并负责处理绩效评估过程中的争议 依据计划任务书和任务变更记录 主管和考核对象分别填写绩效评估表 绩效管理程序 考核 绩效管理过程中容易出现的主要问题 忽视工作计划制定环节 把绩效管理简单等同于对员工的绩效评价不掌握工作计划制定方法不按照规定程序操作 把工作计划变成了工作记录员工的月度工作计划与组织绩效的联系不明确工作计划制定过程中管理者缺乏必要的引导工作目标的描述不明确 没有确定工作产出 衡量标准 或描述不清工作任务权重的确定缺乏严肃认真的考虑 工作计划制定阶段 认知阶段 从心态上抵触绩效管理 无谓的浪费时间 把自己陷在平衡员工利益的陷阱中 可能会暴露自己在管理工作中的问题简单的把绩效管理等同于为了发绩效工资而给员工打分把绩效管理简单的看成一个挑下属毛病的过程 考核者为考核而考核 缺乏对员工在工作过程中的辅导和支持没有及时将工作计划的调整记录在 工作计划和考核表 中在绩效管理过程中倾向于责备员工 而不是努力帮助下属完成工作任务 绩效实施与辅导阶段 考核评价没有记录做依据 评价主观性强 随意性强存在故意用绩效考核讨好员工的行为存在绩效评价轮流坐庄的情况考核过程中由于惯性作作用形成评估差异 导致正态分布难以实现绩效考核评价 审定权限不清晰不认真对待考核工作 存在一人填写多份评价表等故意糊弄的行为不按照规定做绩效反馈 绩效考核与反馈阶段 绩效管理过程中容易出现的主要问题 设立目标技巧 设立目标技巧 目标的来源 设立目标技巧 职责与目标 目标和职责的区别职责 是描述一个职位对组织有什么样的贡献或产出 职责无时间限制 永久存在 除非该职位本身从根本上发生变化 目标 是在一定条件下 一定时间范围内所达到的结果的描述 目标是有一定的时间性和阶段性 绩效目标和应负责任举例 设定目标的技巧 建立绩效管理目标的步骤 主要职责 是指该岗位所承担的职能和主要责任 工作项目 例 行政办公室主任职位的主要职责 沟通部门的工作重点 与员工达成一致 澄清岗位的主要责任 设定员工的工作目标 根据 岗位说明书确定 公司管理机关外事活动的组织安排司管理制度执行落实情况检查公司财产的安全公司办公费用控制通讯系统与计算机网络维护办公设备维护车辆调配前台接待 设定目标的技巧 建立绩效管理目标的步骤 沟通部门的工作重点 将公司的工作中心落实为部门的行动计划公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么 本部门所要完成的任务是什么 这些任务是如何与公司工作重点相联系的 完成这些任务的困难和挑战是什么 将部门的行动计划落实为个人的工作目标部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作 员工对完成部门任务的建议是什么 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么 让客户满意的标准是什么 澄清岗位的主要责任 与员工达成一致 沟通部门的工作重点 设定员工的工作目标 设定目标的技巧 建立绩效管理目标的步骤 澄清岗位的主要责任 与员工达成一致 设定员工的工作目标 沟通部门的工作重点 设定员工的工作目标 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责将部门的行动计划落实为个人的工作目标将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 工作目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明 1所要产出的结果是什么 2怎样考核衡量产出的结果 设定目标的技巧 建立绩效管理目标的步骤 具体 明确做什么 达到什么结果 可衡量 如何知道自己是否实现了目标 可实现 目标是否具有挑战性 是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进 目标是否现实 员工能否实现此目标 相关性 该目标是否与部门目标相符 该目标是否与主要工作职责相关 该目标是否可以满足发展需求 时限性 该标的日程或实现日期是什么 在实现该目标的过程中 您将如何对其进展情况加以跟踪 设立目标技巧 SMART原则 主管和下属共同认可 文件化 定期回顾 设立目标技巧 其它原则 设立目标技巧 写出目标的要点 工作目标考核的标准 数量3 质量产品的数量合格产品的数量接听电话的数量错误的百分比约见客户的次数投诉的数量销售额 利润 2 成本4 时间支出费用的数额期限实际费用和预算的对比 澄清岗位的主要责任 与员工达成一致 设定员工的工作目标 沟通部门的工作重点 设定目标的技巧 建立绩效管理目标的步骤 工作目标的类型 常规型 考核标准时间如 计算机的维修24小时内到达一年返修率5 投诉在3次以内项目型 如 长阳园项目推广 花费在100万以内3个月 销售比例达到本季度销售比例达到50 货款回笼率90 设定目标的技巧 工作目标分类 设立目标技巧 行政办公室主任的工作目标体系示例 澄清岗位的主要责任 设定员工的工作目标 与员工达成一致 沟通部门的工作重点 概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和自己的主要任务对员工本人的期望鼓励员工参并提出建议倾听员工不同的意见 鼓励他说出顾虑通过提问 摸清问题所在从员工的角度思考问题 了解对方的感受对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励员工参与 以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助员工克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源总结这次讨论的结果和跟进日期确保原告充分理解要完成的任务在完成任务中 何时跟进和检查进度 设定目标的技巧 建立绩效管理目标的步骤 绩效评估技巧 明确评估方面 自我评估 员工经理约定时间 绩效评估对话 确定评估结果 绩效评估过程中的对话程序 缺乏最高主管的支持评估的效标不明确事前沟通不足部属不知评估的内容主管心理障碍主管缺乏评估的技巧评估结果未能有效的运用 价值中立 不易 在难中去做才能有益 好人与坏人角色冲突 绩效评估技巧 绩效评估过程中的困难与