人事管理_人力资源管理培训教材20

4 2人力资源管理 人适其职 职得其人 人尽其才 才尽其用实现人与工作之间的最佳匹配 Case 红旗轻工设计院选择干部 带来人力资源专业能力的提高 沉溺于事务的一般管理者 支持战略实现的专业管理者 琐碎 具体的事务干不完 新概念 新技术 新方法 4 1人力资源管理过程 人力资源计划 战略人力资源计划 工作分析 留住员工 奖酬 健康与安全 劳资关系 吸引人才 招聘 选拔 发展员工 定位 培训与发展 绩效评估 人力资源战略计划 针对组织目标的人员配置过程 人力资源管理之导论 1 人力资源计划 2 为什么要进行工作分析 从部门职责 岗位分工分析到岗位职责描述 岗位分析成果 每个岗位都拥有一个岗位说明书 岗位说明书 结构规模 财务及非财务 互相影响的网络 内部 外部 责任范围 任职资格 学历 经验 但是岗位说明书的规范化 也不是解决所有组织与管理问题的灵丹妙药员工对组织的贡献不仅来自于正式职责范围内的绩效与成果 同时还包括员工超越其职位对组织所创造的价值 例如 向同事提供无偿的帮助 向组织提出合理化的建议 主动维护组织的形象与声誉等 组织分析与设计 1 选择有效的组织结构需要解决的问题 管理的跨度和层次 部门的划分 职权的配置 委员会的地位 组织分析与设计 2 人力资源管理部门在组织结构设计中的作用 提供专业技术支持 配置人力资源 配置人力资源的基本原则 以实现组织目标为中心 精简 高效 节约 适应新的劳动分工与协作关系 保持各类人员的合理比例 工作分析 JobAnalysis 通过观察和研究 确定关于某种特定职务的性质的管理工作 也称职务描述 JobDescription 具体目的包括 工作分析理论与方法 1 工作分析的内容 工作分析理论与方法 2 素质模型 工作分析的一般方法 访谈法 技术会议法 问卷法 工作日记法 核对法 工作参与法 观察法 关键事件法 工作分析理论与方法 3 观察法 能较多 较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导 研究工作 耗时长或技术复杂的工作 不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑 保留态度 对提问要求高 易失真 问卷调查法 费用低 速度快 调查面广 可在业余进行 易于量化 可对调查结果进行多方式 多用途的分析 对问卷设计要求高 可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 工作日志法 可揭示工作的动态性 生动具体 费时 易受到被调查人员的态度的影响 各种工作分析方法的优缺点 3 岗位评价 确定测评要素 岗位要素分为四个方面1 工作责任大小 2 劳动技能高低 3 劳动强度 4 劳动条件 国际岗位评估系统 IPE InternationalPositionEvaluation 由美世与数十家跨国公司共同开发形成的 经过多年的改进与更新 现已成为一个全球广泛运用的岗位评估工具 在国内 已有数百家包括一流外企 高科技公司 大型国企在内的企业运用IPE建立其岗位体系 这是一把衡量企业内部岗位相对价值的尺子 岗位评估工具 IPEV3 0 这套岗位评估系统共有4个因素 10个维度 104个级别 1225分 评估结果共可以分成48个级别 简单说来 就是对企业中每一个岗位在4个因素10个维度上进行评估打分 将分值总和以后 就可以形成岗位序列并按照企业的意愿划分层次 影响 招聘 个人 岗位匹配的实现 人员流动 4 2吸引人才 招聘与选拔 1 招聘途径 内部招聘 外部招聘 可鼓舞士气 激励员工 了解全面 准确性高 可更快适应工作 为员工提供再选择的机会 成本低 来源广 余地大 利于召到一流人才 带来新思想 新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 推动组织变革的进行 来源局限 水平有限 近亲繁殖 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 内部第一 的优劣 外来的和尚好念经 2 人员甄选 人力资源管理 人员招聘与培训 日升昌 选人 学徒必须年龄15 20岁之间 身高五尺 五官端正 仪态大方 家世清白 懂礼貌 善珠算 精楷书 不怕远行 能吃苦 学徒入号 须有人担保 入号前 由主考人当面测试其智力 试其文字 通过者 择日进号 进号称请进 表示人才请入 前途不可望 入号后 总号派年资较深者任教师进行培养 人力资源管理 人员招聘与培训 培训内容包括二个方面 一是业务技术 包括珠算 习字 抄录信稿 记账 写信等 学习蒙 满 俄语 了解商品性能 熟记银两成色 一是职业道德训练 主要有重信义 除虚伪 节情欲 敦品行 贵忠诚 鄙利己 奉博爱 薄嫉恨 幸辛苦 戒奢华 并派往繁华商埠 以观其色 培训的意义在美国 对很多雇主来说 平均培训费用在工资支出中至少占1 5 2 是开支还是投资 员工培训值得吗 4 3发展员工 培训 绩效评估 图 培训的成本和收益的权衡 人力资源管理之导论 基于绩效建立培训系统 培训服务于绩效发展 4 4绩效管理 Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit 绩效管理的现实 1 某大学的干部民主评议 所有科级以上干部对副处级以上干部按照 德 勤 能 绩 进行评分 2 某企业的绩效考核制度 为定量而定量 3 月底考核的尴尬 平时没有积累 月底考核只能拍脑袋 4 考核结果的 大材小用 考核结果只用来作为发奖金的依据 5 更多的现象 绩效管理几乎成为每一个企业的管理 瓶颈 为什么 1 考核不是 秋后算账 案例 主管A给下级考了个很差的成绩 主管告知他 我已经观察到你犯了三次相同的错误 下级反问 那你为什么第一次不当面指出呢 考核不是 秋后算账 应更重视在过程中对下级进行指导 约束 培训和激励 即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护 2 绩效不是 对事不对人 案例 主管B有一个 秘诀 对下级只考核其具体工作 就工作论工作 千万不要提人的问题 考核不是 对事不对人 人的工作与工作中的人都是主管考核的内容 不能面对下级 不能帮助下级成长 不能与下级并肩进步 这不是一个好主管 3 考核不是 额外的负担 案例 对主管C来说 工作千头万绪 总也理不清楚 谈及考核 他认为 工作已经够多了 又添一项累赘 考核不是额外的负担 下级有权也有心了解工作期望与要求是什么 工作表现和结果会得到怎样的评价 通过考核牵引 约束与激励下级工作 而下级工作的改进和提高正是主管走出忙乱的 处方 4 考核不是面向过去 而是面向现实与未来 案例 主管D自称管理内行 如果不搞考核 肯定没有这么多管理问题 想想你们过去干了什么吧 考核不是面向过去 而是面向现实与未来 考核像一把手术刀 无情的割向痼疾 此时传出痛苦不安的声音是正常的 不要留恋过去 赶紧行动 找出解决问题的钥匙 5 考核不是偏见和 大棒 案例 主管E对某为下级颇有成见 因问这个下级不很顺心遂意 对这种人 用考核来管一管就行了 考核不是偏见和 大棒 考核的目的是客观评价下级工作 考核是一种导向 而不是卡人和压人的大棒 6 考核不是把人 考死 案例 主管F碰到一个非常令人困惑的实施 考核之前部门有些混乱 考核之后却又一潭死水 下级工作时无精打采 考核不是把人 考 死 考核意在调动和激活下级的积极性和创造性 促进效率提升原因不是考核制度本身 应反省考核标准的掌握 与下级的沟通 正向引导等方面有无问题 7 考核不是 一次定终身 案例 员工G有个月份工作没有做好 考核成绩为D 主管劝其丢掉思想包袱 争取今后工作表现稳定在高水平上 那仍是优秀员工 考核不是 一次定终身 连续的考核记录为员工的工作表现描绘了一个动态的曲线 应注重平时工作的积累 8 考核不是 工作座右铭 案例 在一次考核中 主管G给下属H的评价C 评语 管理要落实 业务要深入 成本下降明显 但是狼性不足 下属H看后一头雾水 考核不是 工作座右铭 宏观的 大方向性的工作评价不能说明问题 形同虚设 管理者本身没有态度认真对待下属 如何期望下属以高昂的工作态度呢 9 考核结果不是 最终结果 案例 在一次考核中 主管给下属做出评价后 把考核表所进柜子 一个季度后 再次考核 发现问题还是上季度的问题 责问下属 下属满脸委屈 你只通知了考核结果 并未提出要解决什么问题呀 把考核结果当成考核的最后一道工序是错误的 考核是为了解决问题 提升绩效 管理员工的绩效是一个持续循环的过程 多因性 绩效的好坏不是由单一的因素决定的 而要受许多客观因素的影响 多维性 指一个员工的工作绩效要从多个方面考察动态性 指员工的绩效随时间推移是一个动态的过程 绩效具有三个特点 为什么要进行绩效管理 1 从公司角度 解决涨工资和发奖金的问题 谁该涨 谁不该涨 该涨多少 等等解决员工的人事调整问题谁该晋升 谁该调岗 谁该辞退 等等了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训 等等2 从员工角度 了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向 三只老鼠一同去偷油喝 他们找到了一个油瓶 但是瓶口很高 够不着 三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀 叠罗汉轮流上去喝 当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时 不知什么原因 油瓶倒了 惊动了人 三只老鼠逃跑了 回到老鼠窝 他们开会讨论为什么失败 第一只老鼠说 我没有喝到油 而且推倒了油瓶 是因为我觉得第二只老鼠抖了一下 第二只老鼠说 我是抖了一下 是因为最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说 没错 我好像听到有猫的声音 我才发抖的 于是三只老鼠哈哈一笑 那看来都不是我们的责任了 绩效管理的原理 设定清晰的工作目标和合理的考核方法 给予员工公正的报酬和激励 让员工知道他要做什么 怎么做以及回报 考核的问题与难点 1 考核的三种思路 1 行为指标考核 2 行为过程考核 3 行为素质考核 计划经济时代 只重视第3种 改革后 开始重视第1种 目前较忽视的是第2种 同时这也是难点 考核的问题与难点 2 绩效的三种形态 组织以低估了的绩效给员工发放报酬 个体却以高估了的绩效评价所得报酬 这是产生不公平感的内在原因 避免或减弱这种心理的基本思路是 采取一定方法 尽量使两种评价形态接近 员工创造绩效的能力有三种存在形态 1 能力持有态 即员工有创造哪方面绩效的能力 这种能力强到何种程度 等 2 能力发挥态 即员工在创造绩效的过程中 发挥自身能力时 所表现出来的热情 主动性 他有这样的能力 但他肯卖力气吗 3 能力转化态 即员工在创造绩效的过程中 所表现出来的能力的实际效果 你有能力 也卖力气了 那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩 绩效考核结果的应用 应用绩效考核结果 确定以下问题1 什么人应该重用 2 什么人应该慎重使用 3 什么人应该下岗 4 什么人应该换岗 5 什么人应该培训 培训什么内容 6 什么人应该重点激励 7 激励的重点是什么 1 什么人应该重用 能力 积极性 重用 淘汰 重点激励 调整 培训 慎用或不用 下岗 重用 调整 培训 能力 文化适应性 2 什么人应该慎重使用 慎用或不用 素质 文化适应性 文化适应性弱 是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反 目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触 显然 这种人能力越高对企业越有害 慎用还是不用 取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同 3 什么人应该淘汰 能力 积极性 淘汰 淘汰 能力 文化适应性 A 文章写得顶呱呱 公司大大小小文件报告都要劳他动笔 但工作责任心不强 一有时间就干私活 B 大事干不了 小事又不干 倚仗后台硬而为所欲为 但社会活动能力强 出了问题只要他到有关部门出一下面 事情就会得到圆满解决 C 典型的老黄牛 技术过硬 勤勤恳恳 由于不善钻营 工作几年了 长 字仍没弄一个 闲时爱发点牢骚 D 是个愣头青 常跟领导顶牛 每年总结会上数他反映问题最多 其为人热心 真诚 乐于助人 有正义感对公司忠诚 E 销售天才 公司缺少他员工收入就受影响 常以其手中拥有的重量级客户而倚权自重 对上级不感冒 另外贪点小财 生活不检点 应该淘汰谁 4 什么人应该重点激励 能力 积极性 重点激励 能力很强 但是积极性不高 应该进行积极性诊断 寻找影响积极性的因素 采取相应措施 重点激励 5 什么人应该调整岗位 能力 积极性 调整 调整 能力 文化适应性 积极性和文化适应性都很高 但是能力不高 首先分析 是不是人岗匹配的失误 其次 考虑培训 6 什么人应该培训 能力 积极性 调整 培训 调整 培训 能力 文化适应性 人岗匹配没有问题 就是知识 技能不符合岗位工作的要求 则需要进行系统或针对性培训 测试问题 被别人表扬时 喜欢被夸奖为聪明还是勤奋 被别人表扬时 喜欢被夸奖为漂亮还是气质 被别人批评时 倾向被批评为愚笨还是懒惰 被别人批评时 倾向被批评为外表丑陋还是心眼不好 案例 某部门上报考核成绩汇总表 经统计分析 排在A B等级的都是干部 该部门主管认为 干部承担的责任大 具备的能力强 比基层员工综合素质明显略胜一筹 考核成绩应该更高些 考核是分层的 不同层级标准不同 案例 甲因工作性质和性格原因 缺乏与上司的沟通 在一季度考核中被评为C 尽管甲感到意外 但考虑到自己的工作确实没出多少成绩 也就没有辩解 在以后的工作中更加努力 苍天不负有心人 甲在第二季度几方面都做出了成绩 甲心想 这次不是A 至少也是个B 但主管评价依然C 对事的考核 沟通 双向 62 听的艺术 美国知名主持人 林克莱特 一天访问一名小朋友 问他说 你长大後想要当甚麽呀 小朋友天真的回答 嗯 我要当飞机的驾驶员 林克莱特接着问 如果有一天 你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了 你会怎麽办 小朋友想了想 我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带 然後我挂上我的降落伞跳出去 当时现场的观众笑的前仰后合 东倒西歪 林克莱特继续注视着这孩子 想看他是不是一个自作聪明的家伙 没想到 此时孩子的两行热泪夺眶而出 悲悯之情远非笔墨所能形容 於是林克莱特问他说 为甚麽要这麽做 小孩坚定地说 我要去拿燃料 我还要回来 我还要回来 你听到别人说话时 你真的听懂他说的意思吗 如果不懂 就请听别人说完吧 这就是 听的艺术 案例 两个工作性质相差甚远的部门P和Q P部门的主管和员工提出 我们部门工作性质更为复杂 地位更重要 考核也应偏高 我们最差的说不定比Q最好的还要好 Q部门的秘书则提出 为什么P部门秘书评A 我只能评到B 考核是分类的 相同职务的工作具有客观可比性 对照标准 地位重要体现在工资体系 考核应更高标准 案例 不少员工反映当考核成绩不佳 主管与他们沟通时 总是满腹怨言或一脸无奈 你们表现都挺好 不过我也没办法 上边有比例限制 考核责任和能力 沟通不是推卸责任 案例 在各部门的考核中 新人的考核成绩普遍偏低 询问他们的工作表现 其主管的回答是新人尚未进入角色 没有太多业绩 也有主管坦率回答 新人一时肯定比不过老人 可以放到C D等级 恰好又有比例 新人重点考核其进步状况 新人填比例是不合适的 4 5留住员工 薪酬管理 企业中存在三种人 偷懒者 打工者其心态 合法利已 奉献者 投入 回报 投入 回报 投入 回报 要使奉献者得到合理回报 偷懒者 打工者其心态 合法利已 奉献者 使其变成打工者或离开公司 打工者向奉献者看齐 使奉献者不吃亏更有干劲 制度的力量 1 薪酬设计的组织理念 员工和企业是利益的共同体 2 企业薪酬管理中常见的问题 3 薪酬的构成 4 薪酬体系的模式 薪酬的刚性 指薪酬的不可变性 薪酬的差异性 指薪酬的各个部分在不同员工之间的差别程度 2奖励薪酬 1基本薪酬 3附加薪酬 4员工福利 差异性 刚性 A 根据企业现有的薪酬制度 企业文化 企业面临的问题及薪酬制度变革的方向 B 岗位绩效的可度量性 时滞性 C 岗位所需技能的专用程度 岗位在市场上的可替代性 D 员工个人绩效对整个组织绩效的影响程度 影响范围和影响深度 根据各部分工资在整个薪酬中的比例 我们可以简单的将其分为四种薪酬模式 基于固定工资的薪酬模式 基于绩效的薪酬模式 基于能力的薪酬模式和基于剩余索取权的薪酬模式 5 岗位薪酬结构主要取决于以下四个方面的因素 一般来说 主要适合那些在市场上具有非常强同质性的岗位 比如像 出纳 保安 搬运工等 激励因素主要来自于两个方面 市场的外部激励和内部文化激励 基于固定工资的薪酬模式 基于绩效的薪酬模式 基于绩效的报酬体系的基本的特征是将员工的薪酬收入