精益生产_精益六西格玛管理教材

精益六西格玛管理LEAN6 MANAGEMENT 技术质量部颜若曦2015年5月 目录 适用性质量 符合性质量 质量 以 符合 现行标准的程度作为衡量依据 这是一直以来人们对质量的观念 认为只要符合标准就能做到满足顾客的需求 质量 以适合顾客需要的程度作为衡量判断的依据 顾客极少清楚 标准 是什么 对顾客而言 质量就意味着产品在交货时和使用中的适用性 广义质量 质量 是一组固有特性满足要求的程度 体现出质量具有经济性 广义性 时效性和相对性 质量是什么 在不同时期 从不同的角度 质量有着不同的表述方式 1 1质量是什么 菲利普 克劳士比 没有理由在任何产品和服务中存在错误和缺陷 每个人都必须有第一次就把事情做对的决心 第一次就把事情做对是最经济的 因为这会避免因返工带来的各项成本 质量是免费的 没有好质量 坏质量 质量就是符合要求 是可以用金钱加以衡量的 中国制药行业的质量定义 质量概念的发展 早期 我国药品质量的定义就是抽样检验符合注册标准或国家标准 属于符合性质量 中华人民药品管理法 1984年 中劣药的定义为 药品成份的含量与国家药品标准或者省 自治区 直辖市药品标准规定不符合的 超过有效期的 其他不符合药品标准规定的 药品生产质量管理规范 2010年修订 中明确 企业应当建立药品质量管理体系 确保持续稳定地生产出符合预定用途和注册要求的药品 1 2质量管理 独立的检验部门 控制图 抽样检验 戴明十四法 PDCA 全面质量管理 QC14法 ISO9000族标准 零缺陷管理模式 六西格玛管理模式 卓越绩效模式 1 3全面质量管理 TQM 2 1精益管理 精益质量管理体系 企业追求精益的过程实质上就是一个持续改进的过程 是一个长期的 一场没有终点的比赛 是不断追求卓越的过程 七大浪费 2 2精益管理与质量管理的分析 基本理念 是在产品设计 制造 销售及库存等各个环节消除一切不必要的浪费 核心理念 1 以消除浪费为核心思想 2 暴露问题 解决问题 精益思想的五项基本原则 1 正确地确定价值 2 识别价值流 3 流动 4 拉动 5 尽善尽美 精益管理追求的七个 零 目标 零 转产工时浪费 零 库存 零 不良 零 浪费 零 故障 零 停滞 零 灾害 零缺陷 质量经济性分析 质量改进 戴明环 PDCA 对一个企业而言 在一批产品中存在万分之一的不合格品 可能是允许的 甚至是合理的 但对购买这千分之一 万分之一的不合格品的消费者来说 他购买的就变为百分之百的次品 他的权益百分之百地受到了侵犯 精益管理 质量管理 2 3六西格玛质量管理 2 4精益管理与六西格玛质量管理比较 精益六西格玛 通过持续快速改进 消除浪费与缺陷 低成本地快速满足顾客需求 获得竞争优势 2 5精益质量管理案例 技术创新 2013年QC质量成本管理工作 技术创新 三车间技术创新工作 2001年长效 左炔诺孕酮炔雌醚片 生产包衣容易出现花片现象 通过优化包衣液组成 彻底解决了包衣后由于溶媒迁移导致的花片问题 2010年规定左炔诺孕酮炔雌醚片及左炔诺孕酮炔雌醇片压片冲头加工精度 使压片后片面边缘更为光滑 平整 2 5精益质量管理案例 制度创新 通过对国内外法规的全面评估 分析 整理 结合各产品历年稳定性数据 建立全新的稳定性试验管理程序 在充分保证产品质量和法规符合性的同时 有效的减少了稳定性试验次数及检验样品量 2012年稳定管理制度创新 2013年片剂中控策略优化 三车间根据片剂生产工艺原理 结合历史数据分析 科学的对试压小样片剂中控策略进行研究 在保证产品质量的同时 取消长效及短效避孕药的小样试压样品溶出度检测工作 提高生产效率 降低生产成本 质量是一种习惯 而不是一个行动 2 5精益质量管理案例 管理创新 2011年QC岗位重组 2010年二级质量管理创新 生产车间 技术质量部 生产现场QA 工序放行 过程监控 质量员 QC人员总数减少1人 朱兰质量管理三部曲 3 1整合的六西格玛管理 整合的DMAIC过程工具 说明 紫色为质量工具 红色为精益工具 六西格玛是一套系统的 集成的业务改进方法体系 是旨在持续改进组织业务流程实现顾客满意的管理方法 它通过系统地 集成地采用业务改进流程 实现无缺陷的六西格玛设计 DFSS 并对现有过程进行界定 测量 分析 改进 控制 DMAIC 消除过程缺陷和无价值作业 从而提高质量和服务 降低成本 缩短运转周期 达到顾客完全满意 增强组织竞争力 精益生产可消除流程中的任何不必要的浪费 六西格玛可提升流程的一致性和准确性 精益生产 六西格玛 LeanSixSigma Better Faster 精益管理最常用的两个方法论 3 2整合的精益管理 精益管理对企业的定位 3 3对卓越绩效模式的思考 领导作用 三角 是驱动性的 旨在强调领导对战略和顾客与市场的关注 资源 过程和结果 三角 是从动性的 显示利用资源 通过过程管理取得结果 测量 分析和改进 是组织运作的基础 是链接两个三角的 链条 并转动着创新和改进的PDCA环 与ISO9000族相比 卓越绩效模式的内容更全面 系统 包容了组织经营管理的方方面面 质量概念已扩展到 大质量 概念 国家质量奖的获得也许对许多追求卓越质量的企业来说是一个梦寐以求的事 但是获取质量奖并不是目的 而是一个完善质量管理体系的过程 卓越绩效体系给企业提供了一个建立卓越的管理体系的框架和模式 强调的是 追求卓越 的理念 是追求质量管理成熟度的最高境界 也就是 卓越 通过追求卓越的过程给企业带来丰厚的市场和财务回报 全面质量管理可细分为2个阶段 即 狭义全面质量管理及广义全面质量管理 把费根堡姆时代的全面质量管理定义为狭义的 而如今的全面质量管理在不断发展完善的 现代的全面质量管理的概念则被定义为广义的 目前的ISO9000族标准 零缺陷管理模式 六西格玛管理模式 卓越绩效模式等 都是以全面质量管理为基础创新发展的管理方法 3 4全面质量管理的新发展 卓越绩效模式 六西格玛管理 ISO9000族 主要GMP条款对比 GMP是质量管理体系的一部分 以GMP为核心基础 结合ISO9000族标准 六西格玛管理及卓越绩效模式的要求 加强领导作用 战略管理 顾客关系管理 过程管理 质量改进 结果管理是否是进一步提高制药企业竞争力的一种途径 3 5广义的制药行业质量管理 质量管理中系统也叫体系 成功的管理者总是通过体系去管理组织 质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系 其中管理体系指的是建立方针和目标并实现这些目标的一组相互关联或相互作用的一组要素 在系统理论中 将体系 系统 的组成部分称之为体系的单元或元素 当体系的组成部分不很明显或组成部分数量较多时 将组成部分称之为 要素 3 6小结与思考 4 1六西格玛质量管理 3 4PPM 六西格玛改进模式 DMAIC 界定 测量 分析 改进 控制 六西格设计 DFSS DMADOV 界定 测量 分析 设计 优化 验证 今天 六西格玛已远远超出其统计含义 组织也不仅仅把3 4ppm作为一种目标 六西格玛有更为深刻的多重管理含义 1 获取竞争优势的战略 通过实施六西格玛管理 实现技术创新 管理创新 组织文化建设 人力资源开发和培训 2 持续改进的活动 持续减少波动 追求零缺陷 追求完美 3 六西格玛管理文化4 科学的问题解决方法体系绝非仅仅应用统计技术 是一套系统的业务改进方法体系 4 2精益六西格玛管理 整合的DMAIC过程工具 说明 紫色为质量工具 红色为精益工具 六西格玛是一套系统的 集成的业务改进方法体系 是旨在持续改进组织业务流程实现顾客满意的管理方法 它通过系统地 集成地采用业务改进流程 实现无缺陷的六西格玛设计 DFSS 并对现有过程进行界定 测量 分析 改进 控制 DMAIC 消除过程缺陷和无价值作业 从而提高质量和服务 降低成本 缩短运转周期 达到顾客完全满意 增强组织竞争力 通用电气发展的四大战略 全球化战略 服务战略 六西格码质量要求和电子商务战略 1998年1月1日通用电气新版管理人员晋升制度 基层管理人员必须事先通过六西格玛绿带或黑带的培训 才能获得晋升中层或高层管理职位的资格 学习型组织 下次培训 质量统计工具的使用 内容选择 提出问题 分析问题 解决问题 Plan Do Act Check 4 3精益六西格玛质量管理 DMAIC 精益改善项目DMAIC 确定项目目标和范围收集与项目相关的过程和客户的背景信息完成项目章程及建立项目团队VOC CTQ 完成SIPOC 基于现状数据进行过程绩效分析利用数据来了解问题发生的情况初步分析问题发生的原因清晰描述聚焦的问题 识别聚焦问题的根本原因 收集过程数据分析验证根本原因的准确性 验证与根本原因相对应的解决方案的有效性对解决方案进行风险评估制定及实施改善措施针对重点区域问题实施现场改善工作坊集中改善 评估改善措施与实施计划的有效性保持改善效果得以长期维持实施有效的监控系统项目成果 经验等文档化并共享 4 3精益六西格玛质量管理 DMAIC 问题陈述确认客户之声 VOC 和业务之声 VOB Y的定义设定项目目标估计财务收益 FEA 界定项目范围制定沟通计划组织团队制定项目计划回顾项目授权书 收集分析数据计划流程显著噪声因子的识别 多变量分析 识别潜在的根因确认根因与输出的关系估计根因对输出的影响根因的优先顺序化减少潜在根因 发展潜在的解决方案评价 筛选 优化最好的解决方案解决方案的风险分析发展 To Be 价值流图发展并实施试验 Pilot 方案确认达到项目目标发展全范围实施方案 项目结果确认标准化 制定SOP 实施培训计划实施控制计划和持续控制项目成果确认 FEA 项目交接识别复制机会 项目授权书VOC和Kano分析SIPOC图FEA ROI分析利益相关者分析沟通计划有效的会议工具调查和宣传技巧甘特图 GanttChart 帕累托 Pareto 分析组织结构图 价值流图VSM价值速度 PCE Little定理 数据收集计划统计抽样测量系统分析 MSA 控制图直方图正态检验过程能力分析FMEA 节拍分析和流程瓶颈识别识别7大浪费假设检验回归分析ANOVA方差组分分析排队理论FMEADOE 拉动 看板库存分析单元设计和过程流改善流程平衡批量分析TPM实验设计 DOE RSMPugh矩阵模拟和仿真 防错5S及可视化SOP标准化控制计划SPC 测量系统分析收集基线数据流程初始能力分析查找所有可能的因子筛选潜在的关键因子因子的失效模式分析识别快速改善机会快速改善 工具箱 活动和任务 Measure Analyze Control Improve Define DMAIC是一个工具箱 精益改善项目DMAIC 4 3精益六西格玛质量管理 DMAIC DMAIC是一个工具箱 4 3精益六西格玛管理 D 界定 方法概述6sigma管理技术方法 通过获取客户心声而得到关键质量因子CTQ S 再通过DMAIC模式运作达到突破性改善的目标 Define阶段工作目的通过获取客户心声VOC 并将客户心声VOC分解为关键质量因子CTQ S 再通过流程分析 数据分析 因果分析等方法逐步确定影响客户满意度的少数关键质量因子CTQ S 作为项目改善的重点 例 烤制面包 顾客看重的是什么 蓬松度软硬度香味新鲜口味 右侧均为客户CTQ 4 3精益六西格玛管理 D 界定 客户之声是客户对产品或服务的具体需求 4 3精益六西格玛管理 D 界定 VOC需要转化为CTQ 关键质量特性CTQ提取方法 获取CTQ所用方法和工具有 成本质量分析客户心声VOC分析流程分析数据分析因果分析Projectcharter亲和图 一个有用的关键质量特性具有以下特性 在客户感知质量的过程中 它确实是关键的它是可测量的可以设定规格来确定是否已经达到关键质量特性 4 3精益六西格玛管理 D 界定 亲和图示例 过程进度通知 及时与便捷性 个性化服务 特殊要求 安全性要求 补充资料次数小于2次 提前还款便捷性 快速还款 逾期通知 电话核查是WH行电话号码 持续可客户关怀 利率变更通知 多次贷款客户分类 夫妻信用分开 电子合同的版本上网 客户细分更明确 过程进度通知 补充资料次数小于2次 提前还款便捷性 快速还款 逾期通知 电话核查是WH行电话号码 持续可客户关怀 利率变更通知 多次贷款客户分类 夫妻信用分开 电子合同的版本上网 客户细分更明确 快速放宽 快速放贷 快速放贷 4 3精益六西格玛管理 D 界定 将VOC转化为CTQ树图 为了制定一套可测量的CTQ 尝试为每个详细的VOC识别1到3个CTQ 要确保CTQ是可以测量的 您能指定目标值吗 您能指定测量单位吗 您能指定可行的测量方法吗 VOC种类 为每个VOC确定可测量的CTQ 一些CTQ可能与多个VOC相关 可以从QFD矩阵中会获得更多细节 详细的VOC 可测量的CTQ 最好喝的咖啡 合适的温度 口味 不烫的杯子 热咖啡 提神 口感好 咖啡的温度 杯的温度 容量 咖啡豆类型 口味的分数 一个有用的关键质量特性具有以下特性 在客户感知质量的过程中 它确实是关键的它是可测量的可以设定规格来确定是否已经达到关键质量特性 4 3精益六西格玛管理 D 界定 流程分析 SIPOC图 例 T供应商生产流程SIPOC分析 供方输入过程输出顾客 SIPOC 宏观流程分析 是将内部流程与关键顾客需求联系起来 识别项目重点关注的内部流程的方法 4 3精益六西格玛管理 D 界定 实例 项目名称 原辅料入库放行及领用周期优化 D阶段举例 D阶段的工作回顾 确认顾客关键需求并识别出需要改进的流程或产品 组建项目团队 制订项目计划 确定关键质量特性 将项目界定在合理的范围内 4 4精益六西格玛管理 M 测量 测量阶段对现有过程进行评估 制订期望达到的目标及绩效衡量标准 识别过程输入与输出 并验证测量系统的有效性 确定过程基线 导出对业务流程质量的影响点和具体要求根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力 找出差距开发流程数据收集计划 确定缺陷和度量的类型测量系统分析找出造成这些缺陷的所有可能的原因对一些相对简单能立即改进的进行快赢措施改进 4 4精益六西格玛管理 M 测量 DMAIC流程是一套基于数据的过程绩效改进方法 数据的质量直接决定了项目的成败 测量系统分析 MSA 是指用统计学的方法来了解测量系统中各个波动源 以及他们对测量结果的影响 最后给出该测量系统是否合乎使用要求的明确判断 通常用分辨力 偏倚 稳定性 线性 重复性 再现性等统计指标加以衡量 在开始测量并收集数据前必须对测量系统做出评价 对测量系统的问题进行分析和纠正 以保证测量系统的质量 测量阶段涉及许多统计学知识 包括概率论与数理统计的大量内容 随机事件 事件运算关系 概率 随机变量 离散型随机变量与分布 连续型随机变量与分布 数学期望 常用统计量 中心极限定理 统计量与抽样分布等 在本次培训中不进行介绍 4 4精益六西格玛管理 M 测量 可能原因的主分类画在箭头的分支处 每一个分支的所有可能原因则加在分支上 根本原因 主分类 原因 子原因 Causes原因 Effect结果 问题点 因果图 4 4精益六西格玛管理 M 测量 C E矩阵 因果矩阵 使用流程图作为主要的输入 以数字化的等级将与客户的X和Y作出联系和排序 根据对客户的重要性给Y打分 根据与输出的关系给X打分 4 4精益六西格玛管理 M 测量 C E矩阵 因果矩阵 的绘制 权重1 10 10代表最高 4 4精益六西格玛管理 M 测量 C E矩阵 因果矩阵 的绘制 0 无关1 流程结果对客户要求仅有微小的影响3 输入变量对客户要求有中度影响9 输入变量对客户要求有直接和重大影响 为了在排列图中使数据更能突显重要程度 可以选择0 1 3 9表示不同的重要程度 4 4精益六西格玛管理 M 测量 C E矩阵 因果矩阵 的绘制 4 4精益六西格玛管理 M 测量 C E矩阵 因果矩阵 的绘制 4 4精益六西格玛管理 M 测量 帕累托图 排列图 大多数的损失往往是由少数几种偏差引起的 而这几种偏差又是由少数原因引起的 排列图是识别 关键的少数 原因的一种有效工具 可以用最少的努力获取最佳的改进效果 排列图由一个横坐标 两个纵坐标 几个按高低顺序 其他 项例外 排列的矩形和一条累计百分比折线组成 排列图的主要用途是 1 按主要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响 2 识别进行质量改进的机会 50 100 150 100 50 0 0 A B C D E F 其他 帕累托曲线 频数 累计百分比 排列图格式 80 4 4精益六西格玛管理 M 测量 帕累托图 排列图 绘制实例 1 2 3 变更排列图 4 4精益六西格玛管理 M 测量 关键因素分析案例 回顾 因果图 因果矩阵 排列图 联合使用查找根本原因 关键因素 4 4精益六西格玛管理 M 测量 M阶段的工作回顾 对现有过程进行评估 制订期望达到的目标及绩效衡量标准 识别过程输入与输出 并验证测量系统的有效性 确定过程基线 对于原因明确 能快速改进的问题制剂快赢改善措施 并确认效果 实例 项目名称 原辅料入库放行及领用周期优化 M阶段举例 4 4精益六西格玛管理 A 分析 分析阶段 通过数据分析确定影响输出y的关键xs 即确定过程的关键影响因素 A阶段举例 实例 项目名称 原辅料入库放行及领用周期优化 4 4精益六西格玛管理 I 改进 改进阶段 寻求最优改进方案 优化过程输出y并消除或减少关键xs的影响 使过程缺陷或变异降至最低 4 4精益六西格玛管理 I 改进 多问几个为什么5Why 表面问题 潜在原因 现象 可感觉 可衡量 4 4精益六西格玛管理 I 改进 多问几个为什么5Why 问题的冰山 问题表象 直接原因 中间原因 根本原因 WHY WHY WHY WHY WHY WHY WHY 4 4精益六西格玛管理 I 改进 多问几个为什么5Why漏斗 了解情况抓住形势 问题鉴别 阐明问题 原因点 POC 原因 根源 问题发生在哪块 去看 问题 基本经由调查 5WHY根本原因调查分析 原因调查 为什么 1 大 模糊 复杂的问题 已定位的原因区 原因 为什么 2 原因 为什么 3 原因 为什么 4 为什么 5 对策 流程标准化 教训 评估对策成效 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 4 4精益六西格玛管理 I 改进 多问几个为什么5Why 问题 1 为什么 1 原因 2 为什么 2 原因 3 为什么 3 原因 4 为什么 4 原因 5 为什么 根源 连续提问并回答 直到认为问题的根本原因已被识别 如果前面提出的答案无法被认为是在第一步中写下的问题的根本原因的话 继续问 为什么 并找出答案 4 4精益六西格玛管理 I 改进 多问几个为什么5Why 找出每个原因的根源 若问题的答案有一个以上的原因 则应找出每个原因的根源 问题 直接原因 直接原因 原因 原因 原因 根本原因 原因 根本原因 原因 原因 根本原因 4 4精益六西格玛管理 I 改进