精益生产_某矿山公司班组劳动竞赛指导书

班组建设劳动竞赛活动领导小组 2013年1月 中国铝业贵州分公司矿山公司班组劳动竞赛指导书 2 班组劳动竞赛指导书目录 班组劳动竞赛概要 总体目的及要求 主要内容及操作程序 什么是运营转型 目录 运营转型定义 运营转型五步法 运营转型方法和工具 价值流图 MIFA图 七种浪费 逻辑树 问题树 决策矩阵 生产 利润分析热图 鱼骨图 OEE 整体设备效率 建立业绩对话体系 班组劳动竞赛结合运营转型应用模板 班组劳动竞赛结合运营转型做什么 利用精益的损失原则消除现场损失与浪费 开展现场5S管理 开展标准化管理 开展设备自主维护 运营转型与以往活动之不同 3 班组劳动竞赛概要 3 4 总体目的和要求 总体目的是 以运营转型为抓手 全面强化基础管理工作 紧紧融入矿山生产经营中心 吹响 控亏增盈 班组先行 冲锋号 团结带领广大员工以实际行动完成控亏增盈目标 为贵州分公司扭亏脱困做出贡献 总体要求是 以全面落实 中国铝业公司基础管理规范化指南 为契机 以提升班组建设管理水平为目标 以班组 五赛 赛产量 赛质量 赛成本 赛安全 赛纪律 为主要内容 以运营转型的方法 工具为手段 通过狠抓班组建设 推动后进班组向优秀班组迈进 着力打造一批优秀班组 实现班组建设的整体推进 通过开展班组劳动竞赛工作 实现向每一个百分点要效益 向每一个管理细节要效益 向每一个工艺环节要效益 向每一个工作岗位要效益 实现矿山班组管理水平的持续提高 指标的不断优化 经营业绩的不断提升 由露天矿山向地下矿山的加速转型 5 主要内容及操作程序 主要内容 班组劳动竞赛的主要内容是 中国铝业公司基础管理规范化指南 的基础管理 班组建设评分细则规定的组织实施 班组管理 劳动竞赛三个方面的内容 操作程序 一 各单位要应用运营转型的工具 方法 对所在单位各班组的现状 成绩 亮点 存在的不足及改善方向等进行详细分析 形成班组建设诊断报告 根据2013年各单位下达给各班组生产任务及各项指标 重点是产量 质量 成本 安全 结合落实 中国铝业公司基础管理规范化指南 制定本单位班组建设劳动竞赛工作目标 编制本单位班组建设劳动竞赛TIPs计划 上报公司运营转型办公室及竞赛办公室 公司运营转型办公室协助公司工会编制公司班组建设诊断报告及班组建设TIPs计划 经公司班组建设劳动竞赛领导小组审核通过后实施 二 各单位已经实施的班组现场环境改善和全员 寻找损失 消除浪费 两个项目可以作为班组建设劳动竞赛的子项目 只需对TIPs计划进行完善 三 在公司班组建设劳动竞赛领导小组的统一协调下 竞赛领导小组办公室和公司运营转型办公室负责对各单位班组劳动竞赛工作的检查 指导 6 班组劳动竞赛指导书目录 班组劳动竞赛概要 总体目的及要求 主要内容及操作程序 什么是运营转型 目录 运营转型定义 运营转型五步法 运营转型方法和工具 价值流图 MIFA图 七种浪费 逻辑树 问题树 决策矩阵 生产 利润分析热图 鱼骨图 OEE 整体设备效率 建立业绩对话体系 班组劳动竞赛结合运营转型应用模板 班组劳动竞赛结合运营转型做什么 利用精益的损失原则消除现场损失与浪费 开展现场5S管理 开展标准化管理 开展设备自主维护 运营转型与以往活动之不同 7 什么是运营转型 7 8 运营转型步骤及方法工具简介 运营转型的定义运营转型步骤运营转型方法及工具 9 运营转型是一场 管根本 管基础 管长远 的脱胎换骨的变革 运营转型是企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标有意识开展的彻底 持久的运营变革 它通过对支撑业绩的员工能力 观念 制度和流程的持续改善来实现根本转变 运营转型的定义 1 10 和以往的做法不同 运营转型更全面 更彻底 更具持续性 也更注重改进经验的复制推广 以往的做法 运营转型 较片面 主要针对生产环节 对基础管理 能力培养和企业文化不够重视 运营系统 管理架构 理念和能力三管齐下 系统 全方位地进行变革 往往是局部优化 缺乏跨部门协调 高管层亲自领导 从全局出发进行跨部门协调 往往仅解决表面问题 而非根据目标寻找问题和根源 设立有挑战性的改进目标 根据目标系统设计转型路径 从根本上改进 企业内的改进经验难以复制推广 提炼标准化的运营管理体系 易于复制推广 主要由公司的部分管理人员推动 全员参与 特别是一线员工积极参与 易陷入对短期效益的追求 较少关注可持续性 目光长远 搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化 1 1 11 运营转型是在运营系统 管理架构 理念和能力上三管齐下 缺一不可 是资产和资源得到配置和优化 从而创造价值和最大程度减少浪费的方法 管理资源以便为运营系统提供支持的正式结构 流程和体制 人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式 1 2 12 运营转型项目分5个步骤进行 设计 计划实施 固化完善 准备 诊断 完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡 组建小组沟通收集数据规划行动 对运营系统的各个要素进行诊断 对管理系统的各个要素进行诊断 对理念行为的各个要素进行诊断 设计运营系统的未来状态验证目标 设计支持新的运营系统的管理架构 确定相应理念行为以强化新的工作方式 按工作流制定策略性实施计划确定所需资源认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措 运营转型步骤 五步法 2 13 准备阶段 组建小组 沟通 收集数据 制定工作计划 发现当地存在的问题 小组选择小组建设小组培训小组启动进行实际准备和后勤 明确的问题定义建立沟通渠道 向上和向下 与受诊断影响的人员进行沟通 进行实地考察以了解浪费 波动性和不灵活性的程度收取前期数据审核流程指南 对不同但协同一体的三个要素进行规划列出所需的分析确定小组成员的职责准备模拟报告制定总体项目计划 审核当地业务限制与各部门经理开会以了解他们的困扰 1 2 1 14 诊断阶段 运营系统 Picture 管理系统 理念行为 量化潜力 2 当前的MIFA分析客户需求设备综合效率 OEE 分析能源效率分析功能性支持成本基数精益EPR 业绩和健康管理CI基础架构支持性部门组织设计能力构筑流程 举行访谈以确定管理团队的理念行为差距进行一线调查 确定基层员工们的理念行为差距 把当前业绩与极限水平进行对比确定创造效益的重要里程碑 2 2 15 设计阶段 材料和信息流未来所需的资源 如设备 平面 技能 流程效率 成本 质量 技能等WIP水平 从高级经理到一线人员所需的理念行为确定改进理念所需的行动 业绩和健康管理持续改善架构支持性职能组织设计 排班模式 控制范围 能力培养流程 满足业务需求的未来MIFA 支持运营体系的管理架构 强化新的工作方式所需的理念行为 Picture 3 2 3 16 计划实施阶段 战术实施计划 确定工作流确定所需和拥有的资源确定需要考虑的其他要素总结 并安排负责人 项目评估流程 与相关利益方规划每日 每周 每月的总结 稳定 优化 与相关的举措相结合 流程跟踪 能力建设 减少投入和流程波动性 从而实现步骤变革 如设备可靠性流程稳定性工作组织 让流程顺畅进行根据Takt需求生产根据客户要求生产评估生产水平 确保变革与相关举措相结合 查看进程 如审核 量化并跟踪影响分享流程进展车间项目层面 培训变革骨干和部门经理提供日常指导 4 2 4 17 固化完善阶段 融合新的方式 实施 计划 执行 检查 实施 计划 执行 检查 实施 计划 执行 检查 5 在微观转型过程中尽量结合新的系统 达成一致的改进措施对剩下的价值流应用实施的系统确保新系统的可持续性通过业绩指标进行审计和监督 对新的改善措施进行优化 排序和计划在未来5 8个月持续支持和改善 利用PDCA模式稳定和优化这一模式 2 5 18 班组劳动竞赛指导书目录 班组劳动竞赛概要 总体目的及要求 主要内容及操作程序 什么是运营转型 目录 运营转型定义 运营转型五步法 运营转型方法和工具 价值流图 MIFA图 七种浪费 逻辑树 问题树 决策矩阵 生产 利润分析热图 鱼骨图 OEE 整体设备效率 建立业绩对话体系 班组劳动竞赛结合运营转型应用模板 班组劳动竞赛结合运营转型做什么 利用精益的损失原则消除现场损失与浪费 开展现场5S管理 开展标准化管理 开展设备自主维护 运营转型与以往活动之不同 19 运营转型经过多年的发展已积累了很多实用的方法和工具 3 20 资料来源 麦肯锡 全局化了解生产系统各环节关系 各主要工序的现有状况 以及生产信息传递和物料流动为研究生产系统和效益提升提供框架性思路 目的 使用方法 明了当前状况 提供对整个流程的大局图可视化地显示过程中非增值活动和现有主要问题点 暴露浪费的根源可视化实施改进的重点 和相关各方对项目进行改善举措规划 统一工作重点 注意事项 生产过程有大量数据和状况控制指标 需要选取与企业直接相关和对效益影响直接的指标 如设备运转率 设计流量和实际流量等 生产过程长涉及专业多 需要多部门多专业人员共同参与和讨论 以对现状和问题达成一致 实用举例 矿山公司价值流图 运营转型方法及工具 价值流图 MIFA图 3 1 1 21 通过绘制端到端的矿山公司生产价值流图 在充分调研及采用头脑风暴法 发现24个主要问题点 3 1 2 22 制作准备 资料来源 麦肯锡 准备 面积足够大的墙面 8mX2m 以白纸覆盖 工具 使用POST IT 报事贴 将需要信息贴在白纸上 便于更改用不同颜色POST IT 报事贴 区分信息内容 黄色 工序 粉色 信息内容区分 用不同颜色POST IT 报事贴 区分信息内容 例子黄色 工序粉色 物料兰色 主要指标和参数橙色 发现的问题和浪费 3 1 3 23 参与人员和组织 资料来源 麦肯锡 参与人员 生产计划和调度工艺或技术工程师设备人员质量人员 组织 由对价值流图制作有经验的转型师引导大家发言熟悉生产流程的人辅导做到人人参与 但有序发言 3 1 4 24 外部物流 制作过程 画出客户画出信息流的公司和相关部门画出主要供应商加上供应商的资料 按生产顺序列出生产流程 工序 流程不同于部门或功能 所谓流程 指的是原料可能停滞在任一端 设计流量或速度实际生产速度生产周期时间机器运转率切换时间操作工人数废品率 在制品库存或中间产品库存 绘制来自供应商和通往客户的运送过程增加填写运送频率和运送量 在适当情况下 绘制各工序之间的物料拉动和信息传递 统计每一工序生产时间 并汇总成整体流程时间 讨论现存主要问题和现场观察发现的问题将问题按对生产和效益的影响进行排序 将主要的问题标注在图上 计算准备时间 标识发现问题点 收集库存资料 收集流程资料 资料来源 麦肯锡 3 1 5 25 资料来源 麦肯锡 树立对7种浪费的基本认识让团队对生产现场有直接的认识初步建立现场管理改善要点 目的 使用方法 组织团队对现场观察 并要求每位团队成员对发现的浪费进行记录和拍照建立浪费改善跟踪 在一定时间回访和检查 注意事项 现场浪费的发现和改善是取得速赢活动的一种 若要取得长期有持续效果的成绩 需要从系统分析和问题根源入手 实用举例 长冲河大岩采场自采矿运输进行分析 存在二次倒运浪费 运营转型方法及工具 七种浪费 3 2 1 26 浪费定义 移动就是在一个流程内 人员或机器不必要的移位 返工就是一个流程的重复作业或补救工作 废料就是时间与原料的亏损 库存就是没有附加价值的原料 在制品或成品 过度加工是指加工作业的程度超过客户所要求的标准 运输是指在各流程间人员或物品不必要的移动 等待就是人员或机器等待上一个工作周期的完成 过量生产就是生产的时间 速度与数量超过客户的需求 资料来源 麦肯锡 3 2 2 27 通过改变运输方式 将自采矿从采场直接运输到林歹配矿堆场 可节省二次倒运费用 浪费举例 内部倒运 对长冲河大岩采场自采矿运输进行分析 存在二次倒运浪费 大岩采场 一次铲装 林歹配矿堆场 运距10km单价9 5元 t 运距1 5km单价1 5元 t 运距10 5km单价10 5元 t 3 2 3 28 浪费举例 库存 堆厂上的矿石足够2个月以上的用量 仍要继续进料 四车间溶出磨平台场存放的阀门太多 造成库存浪费 库存就是没有附加价值的原料 在制品或成品 3 2 4 29 运营转型方法及工具 逻辑树 问题树 1相互独立 完全穷尽 将问题分解为若干个组成部分 1 将工作划分为可控部分 2 从部分着手解决整个问题 3 确定优先事项 4 分配个人职责 5 确保这些部分相互独立 完全穷尽 即无重叠 无遗漏 在团队内就问题解决的框架建立共识将精力集中于正确的领域 目的 使用方法 清楚地定义问题将问题进行分解 形成议题对个议题进行分解 直至获得事实或分析支持 实用举例 铝土矿自采率低进行问题树分析 注意事项 SMART原则MECE1原则相关性和一致性 3 3 1 30 问题树的结构源自金字塔原理 问题或者观点 原因或行为 事实 分析 事实 分析 什么 为什么 怎么样 如何得到这个结论 你是如何分析的 原因或行为 事实 分析 事实 分析 原因或行为 事实 分析 事实 分析 要表达的观点或者分析的问题 问题的分解或各种可能原因 支持的论据 事实或者分析 3 3 2 31 使用逻辑树解决和分析问题需要遵循若干原则 议题1 议题2 第一支持线 第二支持线 待解决的基本问题陈述 一致 一致 问题的定义遵循SMART原则 MECE 相互独立 完全穷尽 议题1 议题2 3 3 3 32 在定义问题和分解问题时需要分别遵循SMART原则和MECE原则 Exclusive Mutually Collectively Exhaustive 在将一个总体创意分解为组成部分时 单个部分之间必须相互独立 无重叠 完全穷尽 无遗漏 即结合起来就构成整体 相互独立 无重叠部分 完全穷尽 所有部分结合起来构成整个问题 定义问题需要遵循SMART的原则 分解问题需要遵循MECE的原则 良好的问题界定的特点 SMART原则 Specific 具体而不空泛Measurable 成功标准是可衡量的Actionable 以行动为导向的Relevant 相关的Timely 有时限性的 对要解决的问题的明确定义 3 3 4 33 铝矿自采率低 拟建矿山进度不明确 在建矿山建设滞后 生产矿山备采矿量不足 簸渡河铝土矿建设无计划 坛罐窑铝铁矿合同未签 猫场铝矿建设滞后 麦坝铝矿建设滞后 自主自采备采矿量不足 燕垅林歹和长冲河矿区地下矿山建设滞后 外委垫资开采的影响 外委方技术力量不足 外委方资金不到位 矿山建设指挥部控制难度大 零星外委出矿量少 采场萎缩 采剥比大 剥离滞后 排土运距长 爬坡 前些年的剥离计划少 采场萎缩 转包 分包的影响 外委方技术力量不足 外委采矿管理难度大 天气气候的影响 外委方采矿不积极 政策的影响 超设计产能 地质资料不详 问题树分析举例 围绕当前铝土矿自采率低进行问题树分析 重点问题 资料来源 中国铝业贵州分公司矿山管理提升专项工作团队 矿山生产组 3 3 5 34 注意事项 MECE原则 每层问题的总和务求穷尽同一个分支的问题之间相互独立 没有交集 SMART原则 对问题和观点的陈述清楚明确 相关性 一致性 相关性 每一层的根部和其相应的分支之间具有直接的关联一致性 每一层分解的内容属于同一级别的事物 3 3 6 35 运营转型方法及工具 决策矩阵 对于一系列并存的选择进行择优排序 帮助形成决策 目的 使用方法 找出对于决策来说有意义的最关键属性 一般是2个 不超过3个 对关注的属性进行分解做出对每个选择在关键 子 属性上的值将各种选择根据属性值在决策矩阵中描述下来 实用举例 80万吨改善活动优先排序设备检修分类 注意事项 准确的找到关键属性 有些属性可能需要继续分解 形成子属性2个维度上的属性必须是相互独立 没有交集的不是所有的属性都是定量的 需要通过讨论来确定某些定性的属性 3 4 1 36 决策矩阵使用方法 工具结构介绍 属性1 属性2 低 高 高 低 决策属性 排序区域 将不同的选择根据其各自的属性值放入矩阵中 并确定分界线 决策属性 分界线 3 4 2 37 使用逻辑树理解决策矩阵的实质 如何决策 决策属性1 决策属性2 子属性3 子属性4 子属性5 子属性1 子属性2 子属性6 子属性7 子属性8 属性3 注重关键属性 并对关键属性进行分解 找到下一层的属性 非关键属性可以忽略 资料来源 麦肯锡 3 4 3 38 决策矩阵举例 通过对进出堆场矿石质量差异问题树发现关键问题进行优先矩阵分析 第一阶段重点关注5个问题点 难度 易 难 高 低 清顶不彻底 夹矸处理不到位 铲装时废石混入量大 大块多 外购矿废石混入量大 大块多 取样时代表性不强 未按操作规范制样 穿孔爆破时超深打孔 未及时制止质量突变矿点 应变力差 信息收集分析不及时 现场无专人指挥和控制 配矿数据不准确 方案没有及时追踪和分析 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 影响 资料来源 中国铝业贵州分公司矿山管理提升专项工作团队 矿山生产组 3 4 4 39 注意事项 属性的相互独立 各关键属性之间应该是相互独立的关系 没有概念上的重合 关键属性 根据需要做的决策性质 判断对决策影响对大的的2到3个关键属性属性用问题树的方法进行分解 属性的类型 定量 关键属性可以是定量的 可测量的 比如投资额 收益额 年产量等定性 关键属性页可以是定性的 比如专业度 质量的好坏等 3 4 5 40 运营转型方法及工具 生产 利润分析热图 全局化确定生产系统各环节与效益之间的联系和对应关系为研究生产系统和效益提升提供框架性思路 目的 使用方法 生产 利润分析热图结构介绍了解生产工艺过程 绘制生产流程图 然后进行抽象简化根据工艺特点搭建利润树确定生产流程和利润数因子之间的关联点和关联度 注意事项 利润树的建立要符合MECE1的原则生产流程描绘要完整寻找相关度高的关联点 忽略弱相关 1相互独立 完全穷尽 实用举例 利用 成本热图 对矿山公司生产全流程和成本核算关键因素做了全面分析 找出核算控制相关联点 3 5 1 41 生产 利润分析热图使用方法 1非生产环节 比如移动 运输等 单位利润 产量 因素1 因素2 因素3 因素4 因素5 因素1 因素2 因素3 因素4 因素5 左边部分是利润问题数的分解 上部是生产流程的简化工序 可以根据价值流图简化得来 中间主要区域显示关联关系 通过颜色来区分有关联和无关联 3 5 2 42 生产 利润分析热图使用方法 绘制过程 方法或技巧 深入了解生产工艺 理解工艺流程图抓住关键 主要工序 将复杂流程图简化 根据金字塔原则对利润进行问题树分解 一般是成本和产量的分解 明确相关性较强的关联 忽略弱相关的关联 数据或支持 工厂生产流程图 成本财务数据生产工艺支持 生产工艺支持 3 5 3 43 成本热图 举例 对矿山公司生产全流程和成本核算关键因素做了全面分析 找出核算控制相关联点 资料来源 中国铝业贵州分公司矿山管理提升专项工作团队 卓越运营组 无关或低关联 3 5 4 44 注意事项 1相互独立 完全穷尽 3 5 5 45 运营转型方法及工具 鱼骨图 使用目的 鱼骨图是一个非定量的工具 可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因 使用方法 分析问题原因和结构 绘制鱼骨图 实用举例 就配矿过程控制差进行鱼骨图分析 查找关键影响因素 注意事项 后页详述 3 6 1 46 鱼骨图使用方法 分析问题原因 结构 针对问题点 选择层别方法 如人机料法环等 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因 因素 将找出的各要素进行归类 整理 明确其从属关系分析选取重要因素检查各要素的描述方法 确保语法简明 意思明确 绘制鱼骨图 填写鱼头 按为什么不好的方式描述 画出主骨画出大骨 填写大要因画出中骨 小骨 填写中小要因用特殊符号标识重要因素 3 6 2 47 鱼骨图使用方法 查找要解决的问题把问题写在鱼骨的头上召集同事共同讨论问题出现的可能原因 尽可能多地找出问题把相同的问题分组 在鱼骨上标出根据不同问题征求大家的意见 总结出正确的原因拿出任何一个问题 研究为什么会产生这样的问题针对问题的答案再问为什么 这样至少深入五个层次 连续问五个问题 当深入到第五个层次后 认为无法继续进行时 列出这些问题的原因 而后列出至少20个解决方法 鱼骨图具体使用步骤 3 6 3 48 料法环 人 缺乏优化方案论证 未及时对配矿过程中的采样 化验进行分析 方案调整 矿石源头质量控制不好 机 配矿过程控制差 验收人员取样代表性不强 破碎 铲装设备性能差 未能严格执行专人目测指挥装矿 卸车 倒运 设备调配不合理 未建立完整的质量过程跟踪体系 堆场定置管理不到位 堆场容量较小 缺少全方位现场指挥 配料人员责任心不强 鱼骨图举例 就配矿过程控制差进行鱼骨图分析 查找关键影响因素 矿石质量预报不准确 矿石粒度大 废石混入多 责任心不强 技能差 矿石来源广 矿石质量变化大 资料来源 中国铝业贵州分公司矿山管理提升专项工作团队 矿山生产组 3 6 4 49 鱼骨图使用注意事项 确定大要因 大骨 时 现场作业一般从 人机料法环 着手 管理类问题一般从 人事时地物 层别 应视具体情况决定大要因必须用中性词描述 不说明好坏 中 小要因必须使用价值判断 如 不良 开展头脑风暴时 应尽可能多而全地找出所有可能原因 而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容 对人的原因 宜从行动而非思想态度面着手分析中要因跟特性值 小要因跟中要因间有直接的原因 问题关系 小要因应分析至可以直接下对策如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素 请以关联性最强者为准 必要时考虑三现主义 即现时到现场看现物 通过相对条件的比较 找出相关性最强的要因归类 选取重要原因时 不要超过7项 且应标识在最未端原因 3 6 5 50 运营转型方法及工具 OEE 整体设备效率 使用目的 显示设备的整体效能 作为改善措施的基础工具 支持业绩目标的实现 使用方法 数据收集绘制图形 实用举例 热电分厂7 锅炉OEE长冲河矿区破碎系统OEE 注意事项 质量损失对于连续工艺流程统计方法为 产品指标的不合格数量与总产量之比OEE既可用时间来表示 能够反映全年设备的有效利用时间 又可用百分比来表示 能够反映设备的各项损失对OEE的影响 便于采取有效措施 3 7 1 51 何谓设备整体效率 OEE 目的 定义 显示机器和流程的效能 作为改善措施的基础工具 支援业务目标的实现 OEE是3个百分比系数相乘得出的 X X 3 7 2 52 造成机器效能降低的六种损失 废品 返工 可用性 性能 质量 闲置损失 速度损失 质量损失 故障或停机 设置时间 换模时间 小停机 速度损失 3 7 3 53 详细的OEE计算方法 可用性 性能 质量 净操作时间 运作时间 480分钟 360分钟 0 75 OEE B AXD CXF EX100 0 75X0 60X0 80X100OEE 36 总操作时间 510分钟 A净操作时间 480分钟 无计划生产 B运行时间 360分钟 闲置损失 C目标产出 1 080零件 D实际产出 648零件 瑕疵品损失 E 实际产出 648零件 F 合格产品 518零件 速度损失 目标产出 实际产出 1 080parts 638parts 0 60 实际产出 实际产出 废品 648零件 648 130零件 0 80 54 举例 OEE 整体设备效率 使用方法 可用时间 日历时间 计划检修 备用时间产出时间 运行时间 速度损失有效时间 产出时间 质量损失速度损失 实际运行时间 1 实际产能 理论产能 质量损失 不合格产品 总产品 备注 3 7 4 55 OEE 整体设备效率 实用举例 2020 2 20 2020 2 20 2020 2 20 2020 2 20 2020 2 20 运行时间 2020 2 20 2020 2 20 故障停机时间 2 20 2020 2020 2 20 2 20 2020 有效时间 2020 2 20 2020 2 20 2020 2 20 2 20 2020 2020 2 20 主要由于故障停机和计划停机 7 锅炉整体效率损失达到28 百分比 3 7 5 56 OEE举例 长冲河矿区破碎系统OEE仅为36 34 有改善潜力 深度分析确定缩短计划停机时间 故障时间等作为主要方向 2020 2 20 2 20 2020 2020 2 20 2020 2 20 2020 2 20 2020 2 20 2020 2 20 2020 2 20 2020 2 20 2020 2 20 2020 2 20 2020 2 20 2020 2 20 2020 2 20 2 20 2020 2020 2 20 2 20 2020 2020 2 20 2 20 2020 2020 2 20 2020 2 20 2 20 2020 2 20 2020 2 20 2020 影响破碎系统OEE的主要因素集中在计划停机时间 故障 吃饭 准备下班时间 无矿等方面改善方向应集中在调整生产组织方式 减少设备故障等方面 3 7 6 57 班组劳动竞赛指导书目录 班组劳动竞赛概要 总体目的及要求 主要内容及操作程序 什么是运营转型 目录 运营转型定义 运营转型五步法 运营转型方法和工具 价值流图 MIFA图 七种浪费 逻辑树 问题树 决策矩阵 生产 利润分析热图 鱼骨图 OEE 整体设备效率 建立业绩对话体系 班组劳动竞赛结合运营转型应用模板 班组劳动竞赛结合运营转型做什么 利用精益的损失原则消除现场损失与浪费 开展现场5S管理 开展标准化管理 开展设备自主维护 运营转型与以往活动之不同 58 班组劳动竞赛结合运营转型做什么 58 59 60 班组成员要把运营转型的工具方法运用于劳动竞赛项目中并起到积极和明显的作用 积极参与 了解根本原因 每周进度汇报 一线检查 概念的讨论 注重实际的培训 资料来源 麦肯锡 61 运营转型诊断需要做的事情 搭建一支队伍从大画面着手 由大到小损失分析工具 极限思考头脑风暴 集思广益明确改善举措 匡算效益 62 1 搭建一支有力的队伍是成功的一半 确保矿级领导和主要技术骨干在团队里面按照组织架构来设置团队 如采矿 选矿 尽可能将辅助部门放在组里控制合理的团队人数 你不可能1对100 在第一天就建立团队规则 明确沟通方式 63 2 大处着手 由大入小 需要回答的基本问题 我们的矿山到底处于什么样的状态 产量 质量 成本 效益 安全资源保有量人数 组织架构 我们矿山需要解决什么样的问题 与矿山领导访谈是最直接有效的方法然而并不代表我们要全部采纳矿山领导的意见 用数据说话 用事实说话 64 通常需要最开始收集的数据 过去1 3年的财务数据至少3月 1年的生产报表产量主要经济技术指标成本数据质量组织架构图矿山布局图和资源概况 65 价值流程图的作用 帮助你快速了解矿山的运营系统 热身运动对系统产生的问题初步达成共识 意见一致 66 利用精益的损失原则在价值流程图中判断是否存在损失 定义 部分举例 会增加成本但不会增加价值的工作内容 生产系统不能及时对外界的变化做出及时地调整 导致成本的额外增加 生产中关键参数的不稳定性 会导致成本额外的增加或不受控 矿山生产的能耗仍有进一步提升的空间有效作业时间可以进一步的提升选厂的备件库存可以得到进一步优化 磨选系统中药剂的单耗并不稳定 存在较大的波动性球磨机的单位输入量存在波动性 峰值与谷底的吞吐量存在一定的差异 当矿石的品位以及性质发生改变时 井下配矿与选厂工艺参数方面的调整的灵活性仍有欠缺 67 判断损失的原则 从精益的原则出发 避免可行性讨论用数据加以证明核对是否和领导的意见一致快速检查 我们看了瓶颈设备么 我们看了最耗能的设备么 我们看了有质量问题设备么 68 使用损失分析工具运用在运营诊断中 用来确定损失的改善潜力 69 使用损失分析工具的原则 理论极限和实际现状的区别中性的分析 不存在对错的要求将损失匡算成不同的类型 区别对待二八原则 不追求数据的完全精准性 70 问题解决流程 问题解决流程 71 常见问题解决技巧 大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决关键在于按纪律迅速地执行 50 100 在日常业务中常见的问题 相对复杂的工艺 质量 操作问题 复杂的设计 工艺 工程或质量问题 7步骤结构化问题解决 7类QC工具 六西格玛各种工具 5个为什么 问题卡 复杂的 业务 问题 25 75 问题百分比 利用基本的技巧解决许多常见问题 假设树 问题树 TCO LP或业务所特用的工具 问题解决A3报告 1 2 3 4 72 实时依据根本原因解决问题 5个为什么 根本原因分析问题卡 在基层实时解决大部分的常见问题了解慢性问题 重复问题 频繁问题的根本原因消除灭火例行工作向一线人员和运作领导层传授基本的解决问题的方法 复杂的问题 设计问题或重大工程问题 解决设备的停机时间问题解决小的生产线停工问题慢性质量问题 7类QC工具 主要在于解决复杂的质量问题当问题可能并非显而易见或难以检测时 实时的日常问题解决业务问题解决 基层的重大报废或返工问题 假设树问题树 可以用于解决简单或复杂的业务问题当问题复杂时 对手头重要问题进行优先次序排列存在数据超载时 日常运作问题实时的问题解决 诊断开始时项目改进开始时 何时使用 何时不使用 示例 问题解决A3报告 主要在于解决相对复杂的问题当问题可能并非显而易见时 实时的日常问题解决业务问题解决 基层的重大报废或返工问题 1 2 3 4 73 什么是问题解决A3报告 它的作用是什么 一页A3报告清晰地描述从问题开始到中间过程到结束将问题简化到最主要的信息任何人都很容易理解 74 XXX车间 班组问题解决A3报告 问题负责人 更新日期 问题是什么 用图表和数据对问题进行定量描述 1问题描述 量化的要达到的目标 3目标设定 问题的根本原因是什么 选用最简单有效的问题分析方法 2问题分解和根本原因分析 4改善计划 改善指标的跟踪 5结果跟踪 改善后方法的标准化 确保以后同类问题少发生不发生 6标准化和控制方法 75 并使用问题跟踪看板来记录已发生的问题 问题跟踪表 76 问题解决和改善能力模块 77 78 79 5S是以实现效率和改善工作环境为目标 浪费的发现和消除 保持并持续发展 实现人力贡献的最大化保持稳定办事高效士气高昂 整理 清扫 整顿 标准化 工作现场改善 素养 制度化 80 实施5S的好处 增加安全该进工作环境增进主人翁精神和荣誉感易于维护 错误可视化工作标准化 减少启动准备时间增加工作效率减少停机时间减少浪费时间 员工 效率 质量 5S 工作现场改善 81 一旦选定区域实施工作现场改善计划 第一步是要确定工作中不需要的项目 并将其与区域的其它东西分离开 整理 整顿 清扫 标准化 素养 制度化 我们需要这样东西吗 是 否 日常用品支持工作数量正好 经常使用急需使用需要多少 储存在别的地方 废料 保留 废料废弃部件未使用的支架 夹具和紧固件 清除所有不必要的物品s 第一步 整理 82 第二步是仔细组织整个区域 将物流和操作人员的移动考虑在内 第二步 整顿 我们应该怎样储存必需物品 可视化靠近使用的地方根据工具尺寸和重量根据使用频度 整理 整顿 清扫 标准化 素养 制度化 83 第三步是清扫整个区域 保持工作环境干净整齐 安全有序整齐 上漆 检查 清洁 必要物品 所有破损或者不处于正常工作状态的工具 机器 机器 管线等都需要涂上标准的颜色 第三步 清扫 整理 整顿 清扫 标准化 素养 制度化 84 下一步 标准化以保持改善的成果 工作标准 1 工作场所组织表 2 标准化工作图3 标准化工作组合表4 工作指令图 第四步 标准化 组织 流程 整理 整顿 清扫 标准化 素养 制度化 85 最后 监督跟踪业绩以确保今后能严格执行 运用一般5S审核样表 制定一张公司具体情况的审核表 并进行5S检查根据布局 将工厂划分成不同区域 制定专门人员负责这些区域的工作现场改善工作指派监管员 经理负责定期的工作现场改善审核工作 可能以月为基准 使用目视管理 将定期审核所得数据绘制成图 第五步 维持 整理 整顿 清扫 标准化 素养 制度化 86 87 88 标准化作业4步法是保证流程稳定最优 持续改善的有效方法 标准化作业 对现状进行描述 分析问题 提出改善并实施 持续控制 1 2 3 4 89 标准化作业分4步推进 疏理 规定的流程了解车间管理人员规定的流程跟踪不同操作人员的实际操作 分析操作过程中存在的浪费现象 对流程中存在的可改善点提出改善措施并实施 对改善后的操作流程固化成标准 并确保所有人按新的标准操作 开展的活动 可使用的工具 访谈作业者工程分析表标准作业表时间观测表人员走动图人员负荷图 7大浪费 ECRS动作经济原则 标准作业表标准作业综合表人员负荷图 1 2 3 4 90 提出改善并实施 ECRS 3 91 取消 Eliminate 合并 Combine 3 1 3 2 首先考虑该项工作有无取消的可能性 如果所研究的工作 工序 操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度 这便是最有效果的改善 例如 不必要的工序 搬运 检验等 都应予以取消 特别要注意那些工作量大的装配作业 如果不能全部取消 可考虑部分地取消 取消所有多余的步骤或动作 包括身体 四肢 手和眼的动作 减少工作中的不规则性 比如将工具存放地点固定 形成习惯性机械动作等尽量取消或减少手的使用 如抓握 搬运等取消笨拙的或不自然 不流畅的动作尽量减少一切肌肉力量的使用减少对惯性 动量的克服杜绝一观危险动作和隐患除必要的休息外 取消工作中的一切人员和设备的闲置时间 具体操作 合并就是将两个或两个以上的对象变成一个 如工序或工作的合并 工具的合并等 合并后可以有效地消除重复现象 能取得较大的效果 当工序之间的生产能力不平衡 出现人浮于事和忙闲不均时 就需要对这些工序进行调整和合并 有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行 也可以考虑能否都合并在一道工序内 合并多个方向突变的动作 形成单一方向的连续动作固定机器运行周期 并使工作能在一个周期内完成实现工具的合并 控制的合并 以及动作的合并 92 重排 Rearrange 简化 Simplify 3 3 重排也称为替换 就是通过改变工作程序 使工作的先后顺序重新组合 以达到改善工作的目的 例如 前后工序的对换 手的动作改换为脚的动作 生产现场机器设备位置的调整等 使两只手的工作负荷均衡 而且同时进行 相互对称使工作由手向眼转移 具体操作 经过取消 合并 重组之后 再对该项工作作进一步更深入的分析研究 使现行方法尽量地简化 以最大限度地缩短作业时间 提高工作效率 简化就是一种工序的改善 也是局部范围的省略 整个范围的省略也就是取消 在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群 且注意有间歇有节奏地使用减少目光搜索的范围与变焦次数使工作能在正常区域内完成而不必移动身体使动作幅度减小使手柄 杠杆 踏板 按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能在需要高强度肌肉力量处 借助惯性来获得能量帮助使用尽可能简单的动作组合减少每一个动作的复杂程度 尤其是在一个位置上的多个动作 3 4 93 持续控制 4 为什么标准化工作要文件化 为每个操作者提供新的工作指导帮助区域管理人员确保新流程得到遵守有助于保持活动中将要取得的收益确保每次都能生产出合格的产品提供目视化管理 为了更有效 标准化工作必须 在实施标准化工作时 必须张贴在操作者能看到的地方操作者和主管都必须理解并且遵守标准化工作必须得到区域管理人员的支持和监督 按照标准化工作执行保持质量 94 标准化作业评估表格 95 96 自主维护 自主维护是生产部门参与建设一个保全策略的简单方法 包括清洁 检查和简单的保养任务 由经受过系统培训的一线员工通过一步步的程序执行它创建了生产和保全人员间的合作 以实现一个共同目标 稳定设备状况 提高整体性能和设备可靠性 它鼓励一线员工去更多地了解其设备 可能会出现的常见问题 及如何通过早期检测和维护其正常工作条件来预防这些问题 通过将清洁 检查和轻松的维修任务分配给一线员工 它使保养聚焦于设备改善和工程任务 97 详细说明 自主维护 98 从1级上升到2级 1OEE 整体设备效率 详细活动 所需工具 建立正常的工作条件调换所有磨损件分析磨损 断裂的根本原因 根本原因问题解决 详见相关设备改进章节 99 从2级上升到3级 所需工具 详细活动 100 从3级上升到4级 详细活动 所需工具 培训一线员工特定维护任务 例如 气压 液压 机械和安全 培训矩阵 所需知识 现有知识 在机器上的实际操作培训 最多2 4小时 培训师 最佳 维修人员 培训一线员工一线员工用于小型修理的工具 101 从4级上升到5级 详细活动 所需工具 102 5级 详细活动 所需工具 103 104 业绩对话体系的建立关键在于机制 议程和目视化看板三管齐下 并使用目视化信息看板引导明确业绩差距的来源和问题的解决办法 时间 在每班交接班前10分钟举行目的 做好交接 知晓问题并推动业绩频率和长度 每次交接班 11分钟参与者 班长 下一班和上一班 及下一班全体员工地点 休息室主持人 接班班长0 准备看板维护人员填写本班过程看板内容交班班长填写本班工作实际完成情况接班班长填写本班工作任务目标1 接班考勤员点名 1分钟 2 交班班长指引看板通报看板内容 5分钟 通报关键过程指标当班完成情况通报当班生产 设备和其他情况提出本班存在的问题和异常情况通报看板待办问题进展通报发生的重点改善工作落实情况3 接班班长安排本班工作 2分钟 4 安全 1分钟 交班班长汇报当班发现的安全隐患和注意事项接班安全员强调安全事项5 车间领导讲话 1分钟 安排临时性的任务 传达上级文件 政策等事宜 过程 参数 看板 业绩看板 明确会议的细节准备和议程 设计建立系统的会议机制 关键设计要点层级参加人会议频率会议目的问题上报机制决策反馈机制 会议机制 会议议程举例 1 2 3 105 班前会议程 交接班会议议程 流程 0 准备看板维护人员填写本班过程看板内容交班班长填写本班工作实际完成情况接班班长填写本班工作任务目标1 接班考勤员点名 1分钟 2 交班班长指引看板通报看板内容 5分钟 通报关键过程指标当班完成情况通报当班生产 设备和其他情况提出本班存在的问题和异常情况通报看板待办问题进展通报发生的重点改善工作落实情况3 接班班长安排本班工作 2分钟 4 安全 1分钟 交班班长汇报当班发现的安全隐患和注意事项接班安全员强调安全事项5 车间领导讲话 1分钟 安排临时性的任务 传达上级文件 政策等事宜 时间 在每班交接班前15分钟举行目的 使各班做好交接 知晓问题并推动业绩频率和长度 每次交接班 10分钟参与者班长 交班和接班 接班全体员工车间领导地点 休息室主持人 接班班长 106 车间晨会议程 车间晨会议程 流程 0 准备看板维护人填写车间业绩看板内容车间值班人员填写生产日报1 看板维护人指引看板逐项通报看板内容 5分钟 通报关键业绩指标当日完成情况提出存在的问题 并对问题进行分类结合日报通报当日生产 设备 指标情况通报昨日晨会行动跟踪内容完成情况2 参会班长 管理人员反馈情况 10分钟 影响看板指标完成的责任单位 反馈问题状况和下一步措施昨日行动跟踪未完成项目责任人 反馈问题状况和下一步改进措施其他单位反馈当日生产 设备 指标等情况3 问题跟踪和讨论 15分钟 会议主持人和参会领导分别就存在的问题提出工作措施 并责任到人 到具体完成时间4 看板维护人要根据会议记录对 行动跟踪 栏在会后完善上板 并对每日看板内容做成书面资料 留存到看板旁边的资料袋中 时间 每日早7 45目的 推动车间各班组之间的问题解决和逐层上报 并跟踪车间关键业绩指标和各班组业绩完成情况频率和长度 每日上 15分钟参与者车间主任 书记 专工各班班长综合员 安全员地点 车间会议室主持人 车间主任 107 业绩看板和过程看板的设计 业绩看板 过程看板 业绩对话会前完成实际值与目标值对比 业绩对话会 生产晨会 班前会 前完成初步问题分析 业绩对话会中把行动落实到人 跟踪过去落实的行动 看板由一把手直接负责 主要的业绩指标 看板由车间主任负责 不同班组 主要的过程参数指标 班前会中把行动落实到人 跟踪过去落实的行动 前班每小时记录实际值 与目标值对比 108 看板设计的关键在于指标的选择 分类以及与问题跟踪的紧密结合 指标的选择分为业绩和过程两个层面 业绩层面以结果指标为主 过程层面突出过程参数控制指标 指标的选择要突出关键性 原则上业绩和过程看板上指标数量分别不得超过6个各层级的指标必须能够完全反映该层级全面而真实的生产结果和过程控制状况 同时 要求每一层级的指标要有递进 保障 支持的相关关系 形成完整的系统的有层次的看板指标体系每层的指标设置可有一定灵活性 根据分厂关注的重点进行不定期调整看板中的问题要根据对应指标完成情况进行分析和分类管理 行动跟踪要跟踪进度 将状态进度及时在看板中反馈 对需要上级解决的关键问题也要及时将反馈状态或问题的答复时间等信息在看板中标示 109 在推动业绩看板和过程看板过程中需注意如下事项 看板管理的关键在于看板指标的设定和问题的及时发现 各层级应结合生产实际对看板指标的设定进行适时的调整 以使其充分反映当前生产中重点关注的关键点同时 生产中发现的问题在看板上描述时应尽量的细化 便于问题的理解和最终解决对班组不能解决的问题要保证及时反映到车间 车间不能解决的问题要保证及时反映到分厂 分厂不能解决的问题 分厂要保证及时反映到分公司看板中的问题要进行分类管理 行动跟踪要跟踪进度 将状态进度及时在看板中反馈 对需要上级 车间 分厂或分