生产进度_生产计划与进度控制教材

1 生产计划与进度控制 生产计划与物料控制 系列课程之二 一 生产系统运行原理二 需求预测三 生产计划编制四 进度控制与效率改善 2 一 生产系统运作原理 销售 订单 MPS主生产计划 需求管理 重复制造 MRP物料需求计划 采购库存管理 生产进度控制 HR 订单执行 PM QM SM LM 3 ProductMaterialControl生产与物料控制 PC生产控制 生产计划与进度控制MC物料控制 物料计划 请购 物料调度 物料控制 4 二 需求预测 1 需求管理与预测的目的2 需求管理3 预测4 需求预测的重要作用5 需求预测的分类6 预测的方法7 预测的步骤8 预测的信息来源 5 1 需求管理与预测的目的 需求管理 预测与补货 订单管理 客户服务 产品可获性 按单准时送货 及时准确的物流信息 整体响应需求 售后服务支持 将改善客户服务作为最优先考虑的问题 6 需求管理 集中精力来估计和管理客户需求 并试图利用该信息来制定生产决策 需求管理的本质是在整个供应链中促进企业的能力 尤其是通过客户获得生产信息 来协调产品流 信息流和资金流等相关活动 所期望的最终结果是为最终用户和消费者创造更多价值 2 需求管理 7 收集和分析消费者及其未满足的需求信息 识别需求链需要的伙伴 将重要职能交给能最有效执行的渠道成员 共享客户 可获技术 物流挑战与机遇等信息 开发能解决客户问题的产品和服务 开发和实施最好的物流 运输 分销方法 以适宜方式提供服务 了解和管理市场需求是企业成功的重要决定因素 战略性地运用需求数据来增强企业的成长力 资产组合 定位和投资战略 需求管理 8 对未来可能发生的情况进行预计和推测 1 假设在过去发生某一事件的状态将来仍然存在 未曾预测到的因素 突发事件会影响预测的准确性 2 预测极少准确无误 随机因素会影响预测的准确性 3 对一组事件进行预测比对单个事件进行预测更为准确 不同事件之间产生的预测误差可以相互抵消 4 预测时间跨度越长准确性会降低 因为长期预测的不确定因素更多 能够对需求变化迅速作出反应 柔性大的企业只需进行短期预测 其竞争力相应高 3 预测 9 4 需求预测的重要作用 需求预测 历史数据 数学模型 经验判断 市场需求 设施选择 设施布局 设备选择 生产计划 采购库存控制 战略选择 营销策略 10 长期预测 中期预测 短期预测 3年 用于 长期计划战略问题 预测销售额 周期生产能力等 可能超出客户需求而涉及到其它关键企业资源 1 3年 用于 制定预算和销售计划 以金额或产品系列为标准 第1年按月进行 之后按季度进行 月季滚动预测 用于 物流业务规划 策略性地运用信息数据有助于企业分析其产品组合和确定新产品开发战略 5 需求预测的分类 11 3年以上长期预测 1 3年中期预测 1年滚动预测 小日程计划 企业预测体系 企业竞争战略 企业资源规划 产品组合规划 销售生产计划 物流业务规划 12 部门主管意见法 用户调查法 销售人员意见法 简单移动平均法 一次指数平滑法 德尔菲法 专家预测法 二次指数平滑法 乘法模型 加法模型 加权移动平均法 定性预测方法 时间序列模型 因果模型 定量预测方法 预测方法 6 预测的方法 13 7 预测的步骤 1 明确预测的目的和用途 2 确定预测的时间跨度 3 选择适当的预测方法和模型 4 收集所有历史数据和当前信息并进行分析 5 预测 6 对预测过程进行监控 主观判断 有效方法的选择 信息的价值判断及取舍 各种因素重要度的判断 预测结果的适合性判断 14 8 预测的信息来源 1 企业历史数据 2 行业统计信息 3 政府统计信息 4 专家趋势分析 5 竞争对手信息 6 企业自主预测 需求预测 有效方法的选择 信息的价值判断及取舍 各种因素重要度的判断 预测结果的适合性判断 15 需求预测 历史文件 3年的需求 价格 季节性 交易 促销等 预测模型 移动平均法 回归分析等 12个月预测 逐月 调整意见 品牌和产品经理 修订预测 总市场需求 1 3年期 综合生产计划 12个月 总生产需求分配 短期生产计划 小日程计划 16 三 生产计划编制 1 从长期计划到短期计划2 生产计划制定的顺序3 综合生产计划4 生产能力衡量5 对付不稳定需求的策略6 制定主生产进度计划7 谋求主生产进度计划的稳定8 小日程计划编制 17 1 从长期计划到短期计划 短期计划详细计划 设备负荷 工作分配 批量大小 订单数量 交货期 生产进度 中期计划一般水平 员工安排 勤务体制 产量 产成品库存 转包计划 待发货订单 长期计划长期生产能力 选址 布局 产品设计 系统设计 现在 2个月 1年 短期 中期 长期 18 市场竞争 经营计划 综合生产计划 小日程计划 需求预测 公司战略 进度控制 关注一组类似产品 产品系列 代表产品 标准产品以进行衡量 2 生产计划制定的顺序 19 综合生产计划 跨度2 12个月 3 综合生产计划 需求预测 综合计划 生产能力 供需平衡 改变生产能力 动态用工 弹性出勤 改变用工结构 库存调节 合同转包 改变需求 差别定价 促销 延迟交货 创造新需求 20 4 对付不稳定需求的策略 市场需求 正常能力 时间 需求 市场需求 正常能力 市场需求 正常能力 正常能力 21 1 跟踪需求策略 市场需求 正常能力 时间 需求 市场需求 正常能力 市场需求 正常能力 正常能力 相应降低生产能力使之与需求相匹配 相应提高生产能力使之与需求相匹配 22 2 水平产量策略 市场需求 正常能力 时间 需求 市场需求 正常能力 市场需求 正常能力 正常能力 生产能力不变库存增加 生产能力不变库存减少可能缺货 23 供 需 平衡 24 5 制定主生产进度计划 总进度计划 期初存货 需求预测 顾客订单 计划存货 主生产进度计划 未授权存货 期初存货 需求预测 顾客定单 取大者 计划存货 主生产进度计划 未授权存货 输入 输出 25 例 零牌泵业公司主生产进度计划编制 1 计划月份 2004年8月 9月营业部需求预测 8月120台 9月160台按周均匀分配如下表期初存货 64台以预订订单 如下表生产批量 70台 周安全存货 5台请根据上述信息制定8月 9月的主生产进度计划 26 例 零牌泵业公司主生产进度计划编制 2 31 64 33 31 30 1 5需要安排生产 34 66 32 69 34 70 35 27 例 零牌泵业公司主生产进度计划编制 3 11 31 20 44 66 22 28 6 谋求主生产进度计划的稳定 冻结区 例外改变区 完美区 宽松开放区 最高更改权限 只进行例外性的改变 不考虑变化的影响 相对自由的订单安排 时间围栏计划变更具有破坏性 会产生不必要的损失 随着市场变化 冻结区的期限越来越短 对企业的柔性要求愈来愈高 29 7 小日程计划编制 小日程计划 产品型号 出货日期 生产数量 前置时间 切换时间 生产能力 定单数量 当前在库 安全在库 生产数量 定单数量 当前在库 安全在库生产工时 生产数量 生产能力生产时间 前置时间 生产工时 切换时间 30 计划管理七步骤 协调销售计划 产能负荷分析 编制生产计划 物料供应跟进 生产数据统计 异常对应订单管理 进度把握 31 例 小日程计划编制 32 四 生产进度控制与效率改善 1 订单执行中的进度管理2 进度把握与作业日报3 进度滞后的成因分析及对策4 能力需求计划5 滚动能力管理6 挽回计划制定7 线平衡分析与瓶颈改善 33 1 订单执行中的进度管理 订单 主生产计划 物料需求计划 进度管理 产前准备 采购订单管理 生产组织 小日程计划 出货管理 作业管理 工时管理 质量管理 效率管理 成本管理 34 2 进度把握与作业日报 作业日报进度传票 进度统计 进度判断 生产计划 出货计划 后续影响 进度异常对应 计划顺延 挽回计划 取消订单 进度管理是制造部门的主体业务之一 生产班组 生产线 生产车间 制造部 订单管理出货管理 35 进度管理的常用工具 进度报表 电脑系统 生产进度传票进 出库传票日报 周报计划进度统计表进度挽回计划生产效率推移表 折线图 柱形图 进度管理看板 现场管理看板总进度管理看板效率改善推进揭示 折线图 柱形图 Excel文档MRP系统ERP系统 36 3 进度滞后的成因分析及对策 37 38 临时对策 长久对策治标 治本 进度滞后要标本兼治 直面现实 问题说明我们可以做得更好 关键是尽快地 有效地分析问题 解决问题 防止再发 塞翁失马 焉知非福解决问题的过程就是提高能力的过程 用专业眼光 直觉现场 发现问题 量化问题 39 生产计划与进度控制中的跨部门作战 生产计划与进度控制 计划部门能力把握合理计划 质管部门质量改善体系完善 制造部门动态管理效率提升 采购部门供应开发 物料调度准时供应精度管理 销售部门准确预测平衡接单 维护部门计划维护可动率 工艺部门效率改善工艺改善 40 4 生产能力需求计划 MRP模拟物料需求 转化为资源需求 生产能力判断 修订主生产计划 改变生产能力 能力提升判断 暂定主生产计划 固定主生产计划 够 不够 不能 能 生产能力需求计划是确定短期生产能力需求的过程 通过事前确认和调整使短期生产计划保持稳定性 避免短期计划变更造成不必要的损失甚至混乱 41 生产能力把握 生产能力 设备能力 人员能力 设备循环时间 设备可动率 设备数量 出勤时间 总工时 有效运转率 人员配置 缩短设备循环时间 工艺改善 提高设备可动率 增加设备数量 延长出勤时间 增加工时投入 提高有效运转率 增加作业人员 人员能力提升以确保设备能力为前提 42 正常能力 最大能力 正常人员配置正常出勤时间考虑设备可动率 考虑有效运转率 生产能力 生产能力把握 发挥设备最大能力足够的人员配置满负荷生产消除一切待工和待料 工时损失最小化 43 产能运用的排序原则 44 5 滚动能力管理 进度统计 工时管理 能力把握 效率管理 课题把握 目标管理效率 能力 重点改善 三个月能力滚动管理 能力计划与能力余量 持续的能力提升是进度管理的实质 45 6 挽回计划制定 挽回 不要轻易放弃目标 坚定执着 不迷失目标 旨在解决问题 时间 成本权衡 确定挽回期限 数字化能力分析 计划预算 制定小目标 过程管理 过程报告 制定明确的进度挽回计划是确保准时交货的关键 46 时间 成本平衡法 时间目标 成本目标 以确保按时交货为目标加大资源 成本 投入 人力投入 资金投入 满负荷运转 以控制成本为目标加大时间投入 能力不变 正常运转 交货时间顺延 在进度管理中 确保按时交货是第一目标 47 线平衡 LineBalancing 线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析 通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡 最终提高生产线的整体效率 这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善 线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是 提高人员及设备的生产效率 减少产品的工时消耗 降低成本 减少在制品 降低在库 实现单元化生产 提高生产系统的弹性 7 线平衡分析与瓶颈改善 48 线不平衡造成中间在库 降低整体效率 能力需求 100件 H 例 49 某生产线的线平衡分析 1 工序 人数 正常作业时间 正常作业时间人数 1 1 20 20 2 1 18 18 3 1 29 29 4 1 25 25 5 1 19 19 合计 5 111 111 瓶颈工序 25 20 29 损失时间 作业时间 1 线平衡分析 例 50 某生产线的线平衡分析与瓶颈改善 1 例 循环时间CT 工序最长纯工时 29s 平衡损失率 1 线平衡率 23 45 线平衡率 100 76 55 各工序纯工时总和 人数 循环时间 51 线平衡分析的基本步骤 1 确定分析对象的范围 对象生产线和对象工序 2 把握分析对象的现状 3 明确标准工时或观测各工序纯工时 4 制作工序作业速度分析图 棒形图 5 计算生产线平衡率和平衡损失率 6 研究分析结果 制定改进方案 一般来说 平衡损失率在5 15 以内是可以接受的 否则就要进行改善 52 2 线平衡改善的方法 分担转移 作业改善 增加人员 1人 2人 拆解去除 重新分配 改善合并 53 3 瓶颈改善 作业任务分担给工时短的工序 改进操作 缩短工时 操作机械化 改进设备能力 增加操作人员配置 提高操作熟练程度 54 作业方法改善 作业拆解分割 改进工具夹具 提高设备效率 提高作业技能 调