生产计划_柔性生产计划与排产管理培训

课程讲师 王辉Kim 柔性生产计划与排程管理 如何获得最大的培训收益 1 空杯 心态2 参与 互动 听 说 问 答 动手 思考 分享3 分析现在 面向未来 还要 化繁为简 化简为道 化道为用 1 Craft手工生产 2 Mass大规模工业化生产 3 a Automation Integration自动化 系统集成 4 Lean Hi Tech SCM精益 高科技 供应链 3 b TPS JIT丰田准时化生产 初期工程规范个人技艺低产量灵活性大通用性差效率低操作者质量自检自制率很高业主自治 主人翁 产品与工艺的标准化 通用化 系列化生产导向的效率化 福特流水线 IE大批量少品种工艺集中布局 大型专用设备质量专检 抽检自制率较高专业职能分工 经济人 契约 供应商财务会计 多品种小批量 低成本的改善与柔性化适当自动化 小型通用设备 快速换装产品族布局 一个流 生产需求拉动 综合资源利用率TQM 差错预防外包率较高 本地化 伙伴 供应商跨职能小组 社会人 终生雇佣 改善整个价值链精益工厂 精益供应链精益自动化ERP JITTQM 六西格玛核心竞争力 战略合作伙伴OBM OEM 复杂人 内部期权 企业文化 平衡式 绩效 BSC全球化 本地化 多品种小批量 高资金 高科技投入的柔性化自动设备 机器人 FMS Robot信息技术集成 MRP CIMS模组化外包 项目综合管理量化管理 统计质量管理 经济人 社会人 持股战略供应商管理会计 工业革命 19世纪末欧洲主导 20世纪初 50年代美国主导 20世纪50 80年代 欧美主导 20世纪60 70年代 日本主导 20世纪90年代 21世纪美国 欧洲 日本 中国 主导 卖方市场生产导向 买方市场营销导向全球化 差异化 时间 质量 成本 生产运作管理演化史 1 柔性生产系统分析 柔性生产对策 计划策略分析 精益价值流图分析2 柔性生产的计划系统年度策略 生产计划的组织 需求预测 月度主生产计划 产能负荷计划 物料需求计划3 排程与控制订单流管理 周 日排程计划 急单 插单 大订单处理 小订单处理 现场调度与跟踪 库存控制 系统工具4 绩效管理与改善 培训内容 1柔性生产系统分析 销售 紧急订单多批量小市场需求波动大新产品投放加快产品规格更改频繁交货期短快速响应质量价格 订单下达到工厂 YES NO 超时加班 额外成本 1 1市场压力和柔性生产难点分析 柔性生产计划与排程管理 标准化不够停工待料积压库存设备故障生产变更次数多质量问题沟通障碍员工技能 强势供应商MOQ采购约束交货延迟采购周期长 应对多品种小批量 内外部干扰的的柔性生产对策分析 企业战略规划 生产决策 营销决策 财务决策 生产规模与技术决策 厂址选择 产品决策 产品试制 工艺设计 产品设计 生产计划与控制 车间生产 出货 配送 基建 工艺 设备配置 厂区布置 车间布置 采购 生产管理模式和机制 广义工厂管理 狭义工厂管理 生产系统运行 生产系统设置 生产支持 工厂设计 成本控制 质量控制 人力资源 制造型企业的要素构分析 柔性生产分析与对策参考表 产品与工艺的分析 生产导向 市场与客户需求的分析 营销导向 瓶颈约束 例外管理 1 2生产类型与计划策略分析 柔性生产计划策略之 隆中对 低产量低标准化一样一件 多品种较低产量 大批量高标准化大宗产品 少数主要产品较高的产量 工艺混杂的流动 单件生产 间断的顺序流动 成批生产 连接的顺序流动 流动装配线 连续工艺流动 特种设施 大型机器设备 汽车组装 制糖工业 产品结构 产品寿命周期 不可行区 不可行区 产品 工艺矩阵 Product processmatrix PPM 工艺流程结构寿命周期阶段 1 2 1基于产品与工艺分析的生产方式 流程型Vs离散型 流程型工业石油化学工业塑料制药洗涤剂农药和化肥金属冶炼纺织烟草酿酒饮料造纸等 离散型工业加工 装配型汽车制造机床工业工程机械电子设备计算机家用电器家具服装工业等 两种生产方式的主要区别 备货生产方式 MTS Maketostock 在对市场预测的基础上 有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客 产成品存货是其最显著的特点顾客定制程度较低生产效率高要准确预测顾客需求生产管理的重点是按 量 组织生产过程各环节的平衡 订货生产方式 MTS Maketoorder 收到顾客订单才按顾客要求进行设计 采购 组织生产 发货等工作各批的规格 数量 质量和交货期等可能都不同产成品存货较少生产管理的重点是确保交货期 按 期 组织生产过程各环节的衔接平衡 1 2 2基于市场需求分析的生产类型 还可将订货生产方式分细分为订货组装 订货制造和订货工程三种方式 订货组装方式ATO预先生产出半成品存货 按顾客要求组装成不同的产品类似于备货生产方式 零部件标准化和通用程度高 生产批量大 效率较高既适合采用流水线降低成本 也可满足顾客不同要求代表着产品设计和制造综合改进的方向 订货工程方式ETO按顾客要求设计制造 即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计 之后进行采购 外协 生产技术准备和制造三种方式中订货工程方式的生产周期最长 生产和作业管理的重点是缩短设计周期 提高零部件的标准化和通用水平 订货制造方式MTO按顾客要求制造 产品已设计好 可按计划提前进行采购原材料并外委加工等工作产品生产期限等于生产周期 可缩短交货期如果预测不准 造成原材料和外协件积压生产和作业管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期 产品设计与工艺准备 外购与制造 总装配 发运 按预测为库存组织生产 按订单 按预测组织在产品生产 按订单组织最后工序 按订单组织加工与最后工序 按预测采购部分原材料 按订单组织从产品设计 采购 加工 最后工序 发运全过程 OLT 备货生产型 订货组装 包装型 订货制造型 订货工程型 生产管理类型与订单交付期 OLT OrderLeadTime 交货日期 OLT OLT OLT 订单处理 制定生产计划 采购 外委 运输 进货检验 仓储 生产准备 生产 加工 装配 搬运 存储 检验 终检仓储出货 产出提前期分析ProductionLeadTime PLT ThroughputTime TPT TotalProductionCycleTime TPCT DoortoDoorLeadTime 关键 B A C A B C 占用资金 销售额 出货量 ABC 2 8法则 分析 产品与客户的分类 关键 关键 1 2 3瓶颈与约束分析 TOC OPT 1 产能的限制产能小于市场的需求工程能力 过程能力不足生产的质量未能达到市场预期的水准2 市场的限制市场的需求小于产能3 物料供应的限制供货商无法如期供应所需的原料4 新产品研发的限制缺乏新的产品新产品未能迅速上市5 管理政策的限制传统绩效评估的办法与标准 绩效奖金的计算 效率津贴6 思维的限制传统的管理思维模式仍适合未来的环境吗 瓶颈管理 TOC TheoryofConstraint 认为 一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合 对瓶颈环节进行有效的控制 其余环节与瓶颈环节同步 1 2 4计划策略分析矩阵 材料通用性 BOM分析 材料专用用性 BOM分析 流量ABC分析 提前期宽裕量 提前期宽裕量 MTSPTS MT0PTO MT0PTO MTSPTS 1 B C类客户 交期延长or价格杠杆2 A类客户 内部成本 绩效补偿改善生产系统 缩短生产周期改善供应链 缩短采购 供应周期 产品规格通用化替代 1 内部技术规范与协调2 外部客户技术协调 MTO 按单生产MTS 按库存生产PTO 按单采购PTS 按库存采购 OLT PLT Product Process 计划策略脱困路径之一 DesignforManufacture Cost 标准化 通用化 系列化变量消减工程 VRP VarietyReductionProgram 消减零件 材料的变化量 从而减少材料费 人工费 加工费 采购费 设计费 等工程师 PDM 产品 工艺设计数据库 采购员 采购目录数据库跨职能 项目管理模式 销售 产品 工艺 采购 生产供应商早期介入 低产量低标准化一样一件 多品种较低产量 大批量高标准化大宗产品 少数主要产品较高的产量 工艺混杂的流动 单件生产 间断的顺序流动 成批生产 连接的顺序流动 流动装配线 连续工艺流动 特种设施 大型机器设备 汽车组装 制糖工业 产品结构 产品寿命周期 不可行区 不可行区 工艺流程结构寿命周期阶段 主要的应用领域 计划策略脱困路径之二 流程与时间的改善 短期策略 订单评审手段 市场细分 客户定位 利润导向 成本核算与绩效管理的引导 外部杠杆 内部杠杆 计划方法与工具的有效应用 MRP JIT APS TOC Project 中长期策略瓶颈的突破 供应商 工艺 产能 质量 运输 精益生产改善供应链改善 神奇的丰田汽车公司1980 1994 汽车界的霸主丰田英二 大野耐一质量 价格 交货期 柔性 服务 1990 改变世界的机器 1996 精益思想 敏捷制造1994 21世纪制造企业战略 BPR1990 企业再造 1 3精益价值流图析 精益价值流图分析 1 有效识别和转化客户需求2 绘制当前价值流图a 运作流程图 物流 b 管理过程分析 信息流 3 主要的问题是什么 产生这些问题的原因是什么 4 改进 未来价值流图 价值流图是一种系统分析工具 帮助你不仅看到生产的单个过程 而是整个流动显示信息流与生产物流的联系 其它工具未考虑这点 为分析生产系统提供共同语言 对价值流作出判断和讨论帮助你发现更多的浪费及其根源将精益概念和控制技术结合起来分析当前情况 当前状态图 规划未来方向 未来价值流图 ValueStreamMapping 价值流的当前状态图 划分 选择产品族描述顾客要求画出基本生产工艺过程 收集过程数据描述物流与库存描述信息流画出时间增值轴 2 生产物流图 3 信息流图 4 时间增值轴 1 描述顾客的要求 产品族 市场需求节拍与生产节拍产品变型的数量单件生产周期 C T 换产调整时间 C 0 机器开动率 uptime 生产批次间隔 EPE 操作员人数包装大小工作时间 减去休息后的工作时间 废品率 了解掌握重要的生产过程数据 通过 未来状态图 来反映精益 敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题 需求1 市场需求节拍 市场的 脉搏 2 成品库存策略 物流3 你在哪在可以使用连续流进行运作 生产线平衡 4 为了控制上游过程 你需要在哪里使用 拉动 系统 信息流5 你将把内部关键控制计划下达到哪个点 定拍点 6 你在关键计划点如何均衡物流 多品种生产 7 你在关键计划点的排程间隔是多少 小批量控制 支持性改进8 为了使价值流良好运行 你需要对过程进行什么样的改进 供应商 客户 生产控制部 柔性 敏捷化生产分析案例 2 柔性生产的计划系统 生产计划与排程管理的工作构架 资源组织 目标管理 交货期 质量 成本 生产计划 出货计划 质量计划 成本计划 人员 设备 物流 人员计划 负荷计划 设备计划 技术方法 物料计划 库存计划 外包计划 新产品开发计划 现生产工艺标准 绩效分析改善 过程跟踪与控制 经营规划 生产预算 主生产计划 详细的工作排程 产品决策 需求预测和订单 内部生产能力人 机 外购物料 库存控制 外部生产能力 转包 研究和开发 市场研究 需求 1月2月3月4月 2 1工厂运营计划的基本流程与构架 年度销售预测计划 年度物料需求计划 年度设备需求计划 年度人员需求计划 月度主生产计划 相关变化应对方案 周 日生产计划 生产线 车间 投放顺序 派工 进度跟踪 调整 对协配厂 供应商的具体供货指令 年度计划 月度计划 周排程 现场调度 月订单预告能力平衡库存策略 真实订单确认生产任务单交期安排 生产预算 预告供应商 外协厂 生产计划体系层次 月度采购供应计划 销售部 计划部 物流部 财务资源准备 制造资源准备 使用制造资源 使用制造资源 企业中常见的计划体系问题 一些生产企业有 年度级计划 周 日级排程计划 以及和现场调度 却没有或忽视月度级计划给出的理由 生产周期长 大于1个月 如中大型设备制造 生产周期短 小于1周 如快速消费品 后果 只有刘备和张飞 没有诸葛亮具体分析 2 2 年度 综合生产计划 Annual AggregatePlan 生产预算 ProductionBudget 综合生产计划 对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想 对产出内容 产出量 劳动力水平 库存等问题所做的决策性描述综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量 生产时间和车间及人员的任务产品 根据需求 加工 人员和设备的相似性 将产品分几系列 以系列为单位来制定计划时间 使用的时间是月 或双月 或季度等人员 根据产品系列将人员分组 及需求变化给人员需求带来的变化 决定加班或扩大聘用等基本方针等转化为生产预算 综合生产经营计划的目标 成本最小 利润最大满足顾客要求库存控制生产的稳定性人员水平变动控制设备 设施的充分利用成本管理 3种基本策略 跟随 均衡 混合 案例 销售和生产计划SOP 主生产计划 MPS 3322 3种主计划对象 成品 关键部件 材料 3级平衡次序 市场需求确认 物料采购能力平衡 生产能力平衡 2个重要计划 能力需求计划 物料需求计划 2次会议 SOP产销计划会 MPS主生产计划确认会 2 3 月度 生产计划体系与流程 1 产销计划会SOP Sales OperationPlanning 1 会议目的公司级 一级 的产销沟通协调需求计划MDS 订单 预测 周转 新品投放 的确认 细化到产品规格主要问题与瓶颈的分析生产经营预算的具体执行2 主导部门 总经理 副总经理 CEO COO3 主要参加部门销售总监 大客户经理生产厂长 经理计划 采购 物流经理项目总监 经理 财务总监 经理 产销计划SOP的难点与重点 需求预测的确认与调整 减少偏差 1 定义数据来源 例如 大客户出货信息 减少 牛鞭 失真效应 2 定义产品生命周期引入增长成熟衰退3 针对不同寿命周期阶段确定不同预测方法引入增长 成熟衰退 风险指数 时序 因果 4 总结规律周期季节趋势保底 预测中的需求变异加速放大 牛鞭效应 时间 顾客消费量 时间 零售商订货量 时间 分销商订货量 时间 供应商生产计划 产品周期的影响 销售预测必须定期做调整 以保持其预测价值 不同生命阶段的产品不可能保持同一销量 1 商业周期 从复苏到高潮到衰退到萧条 周而复始 2 产品生命周期 任何成功的产品都有导入期 成长期 成熟期和衰退期4个阶段 复苏 高潮 衰退 萧条 复苏 导入期 成长期 成熟期 衰退期 风险应对规划 产品导入期 回避 回避风险指改变项目计划 转嫁 指将风险的后果和应负的责任转移到第三方 减轻 指设法把风险及其后果降低到可接受的临界值以下 接受 应变计划 后备权变计划 应急储备计划 发生的频率 高 低 可能数量 少 多 悲观 最可能的 加权平均 乐观数 O 4x最可能数 ML 悲观数 P 6 贝塔分析 乐观 决策树 新建或改造厂房 新建厂房 改造厂房 决策选择 49 弱 强 弱 强 期望值41 5 期望值49 投入 120 投入 50 65 200 35 90 65 120 35 60 35 10 65 70 35 30 65 80 指数平滑预测法 快速成长期一种复杂的加权移动平均法 只需要很少的历史数据Ft Ft 1 At 1 Ft 1 新的预测 上期预测 上期实际需求 上期预测值 很抽象 还是再看看范例吧 范例3 在1月份 光明汽车销售公司预计2月份桑塔那轿车的需求为142辆 实际需求为153辆 用指数平滑法 0 20 来预测3月份需求 新一期预测 3月份需求 142 0 20 153 142 144 2 辆 即3月份对桑塔那轿车的需求约为144辆 如何取值 1 4 1 时间序列预测 成熟期 衰退期 朴素法最简单的预测方法 假定下一期的需求与最近的一期相同效益 费用比最高 也是其它复杂预测方法的出发点移动平均法用最近的一组数据值进行预测 前提是不同时期的需求相当稳定趋势外推法找出一系列历史数据的趋势线并外推于将来 数据的季节波动 时间序列预测方法主要找出时间序列数据的趋势有时 有必要对趋势线进行季节性调整以每月 或每季统计数据更容易找出季节变动形式季节指数用来描述这种变动形式可以用于几种常见的预测方法中 2 主生产计划会MPS MasterProductionSchedule 1 会议目的工厂级 二级 的跨部门沟通协调围绕产销计划SOP的要求 进行两大能力的平衡粗生产能力RCCP 关键物料能力平衡主生产计划MPS的确认 细化到产品规格主要问题与瓶颈的对策对生产能力计划CRP 物料需求计划MRP 库存控制计划等 提出关键要求2 主导部门 生产厂长 计划经理3 主要参加部门销售计划 订单主管采购 物流经理 主管生产经理 主管设备经理 主管 工艺 质量经理 主管 项目主管工厂人力资源经理 主管 财务人员是否参加 三方面的作用 1 月度生产管理和资源准备始终有计划作为指导2 长中短期计划衔接与过渡 年 月 周 日 3 增大计划的灵活性 提高生产组织的应变能力 人员能力数量实际工作时间 出勤率技术水平设备能力设备和生产作业空间的数量水平开动率完好率管理能力经验的成熟程度管理方法 水平和工作态度 三种能力的总和 3 生产能力平衡 能力负荷计划 前松后紧临时 紧急加班临时 紧急外协延迟交货 生产能力分三类设计生产能力查定生产能力实际生产能力其它影响因素 原材料供应和劳动力因素等 综合设备能力原材料供应劳动力 做计划前 生产能力 作业 工时 产能分析图 周期工时 产能 标准工时 产能 最适当工时 产能 实际生产工时 产能 地地工时 产能 人工生产效率指标 综合设备效率 OEE 综合设备效率 OEE 例题 假设有一工厂某设备生产线为工作时间为8 00 17 00 其中用餐 休息时间为1小时 可以停机 在上线和收工之前的开会 点检 清扫需费时30分钟 因突发故障而停机时间为20分钟 而且每天平均换型2次 每次15分钟 每天平均更换刀具1次 费时10分钟 生产线生产节拍为0 4分钟 当月的日均生产数量为750个产品 其中日不合格品平均为50个 请计算其当月综合设备效率 开动率 综合设备效率 OEE 操作效率 质量效率 OEE 负荷分析的注意要点 人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈 产能负荷分析表 产能负荷图 最大产能 124678911121314151617181920212223252627282930 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 阴影部分为作业中的工作量 日期 工时 余力 负荷 正常产能 生产能力分析案例 机台1 机台2 机台3 原材料 半成品 工位4 工位5 成品 125 286 158 411 158 158 串联 并联 混合 月度产品负荷计划 范例 月度负荷计算表 范例 改变库存水平改变劳动力数量通过工作时间改变生产率转包使用非全日制雇员 生产能力应变的内部方法 主动影响需求高峰需求时期的延迟交货不同季节产品混合生产 生产能力应变的外部方法 4 物料需求计划 MRP 确定MPS后 下一步就是要确保生产MPS所规定的产品所需求的全部物料 原材料 零部件等 和其它资源能在需要时及时保质保量地供应MRP规定 生产什么和多少 外购什么和多少 什么物料必须在什么时间订货或开始生产 每次生产或外购多少 等 MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料 会导致整个产品的生产无法完成或者延迟 常备性物料的需求计划 所谓的常备性物料 对企业而言 就是说长期要用或能通用 共用需常备的物料 这类物料通常可运用存量计划性采购 存量计划性物料需求计划程序 订单量 销售计划 生产计划量 标准材料表用量 预计需求量 现在途量 现库存量 净需求量 实际需求量 物料需求计划表 调整 量 专用性物料需求计划 所谓专用性 或称批次生产性 物料 对企业而言 就是必须有订单才会去购备的物料 属具体某一产品的专用料件 这类物料是依订单别 分别制订物料需求计划 通常不保有存量 专用性物料需求计划作业程序 订单量 标准用量 预计需求量 实际需求量 物料需求计划表 调整 量 产品结构层次 M 电子挂钟 1 件 B 机芯 1 件 M 长钟 1 件 B 铝材 8 g B 塑料 200 g M 钟盘 1 件 M 钟框 1 件 B 电池 1 件 M 短钟 1 件 M 秒钟 1 件 M 盘面 1 件 B 塑料 120 g B 铝材 6 g B 铝材 3 g 盘体 1 件 M 字膜 1 件 B 薄膜 0 5 g 独立需求件 相关需求件 M 自制件 B 采购件 0 1 2 3 4 装选件 M BOM 自制 采购 外委 交货期 10000 装配 12000 11000 13000 14000 12100 12200 盘面装配 12300 12400 13100 注塑钟框 冲压长针 12110 冲压长针 12110 冲压长针 12110 覆膜 12410 12420 采购塑料 采购铝材 采购铝材 采购铝材 12411 注塑盘体 印字 12421 采购薄膜 采购塑料 进口机芯 采购电池 倒排计划 时间 倒排计划vs正排计划 MRP 物料需求计划MRP MRP CRP 闭环MRPMRP 制造资源计划DRP 分销资源计划 计划管理信息系统的发展 ERP 企业资源计划 物流 1 物料 地点2 地址 税收3 库存控制4 实际库存5 采购6 销售报价7 销售订单 发票8 产品配置9 销售分析10 11 现场服务12 分销计划 制造 13 产品结构14 工艺流通程 工作中心15 配方 处理过程16 加工单17 车间管理18 重复生产19 质量管理20 产品类计划21 资源计划22 预测 主生产计划23 物料需求计划 MRP 24 能力需求计划 CRP 财务 25 总帐26 多币制27 应收帐28 应付帐29 工资30 成本管理31 现金管理32 33 34 多数据库35 电子数据交换36 系统管理功能 MRP 系统的功能模块 国际ERP市场上的主力厂商 软件选择 3 排程与控制 Schedule Sequence 订单 周 日 排程控制流程 销 售 系 统 J 5 J 3 J 1 J 2 J 4 J 5 J 3 J 1 J 2 J 4 订 单接收 抽 取 订 单 并排序 编制周 日 班次的生产排程 安排如何具体使用县官制造资源 现场生产投放顺序 管理 月度生产计划资源准备 以市场为导向 统筹平衡内外部资源保证按时交货 提高合同 订单履约率缩短生产周期 减少在制品合理利用资源和生产能力 降低料 工 费 排程原则与目标 生产日程计划每天每班给每条生产线 工作机台安排生产任务的计划 是最底层的生产作业计划生产作业排序具体产品的投入产出顺序具体机台的加工顺序相关制造资源的的现场调配人 机 料 法 环 排程内容 订单的要素时间数量价格服务条款灵活性 3 1订单分析与流程管理 订单的分析1 已确定的客户真实需求2 补充必要的库存和周转需要3 基于预测的需求 接单 评审 确认 跟单 调整 完成receive review release trace adjust close 闭口订单开口订单 订单优先级管理的几个原则 客户因素先来者优先重要客户优先交货期优先超期罚金高者优先 内部因素最短总工时优先最大价值在制品优先含瓶颈工序优先 还有 紧急系数 紧急系数的计算 CR criticalRatio紧迫系数预订交货日期 当前日期生产工艺周期 LSO LeastSlackperoperation最小工序宽裕时间计划交货日期 当前日期 尚需生产时间 数值越小越紧急 剩余工序数 范例 交货期和生产周期数据如下 生产排程案例 设备与作业者设备 L 1台 设备 M 1台 手工生产线 D 1条日工作时间 1班制 日有效工时7小时 加班限度3小时每周6工作日工艺要求工艺顺序不可变更加工过程可跨班次 但不可换型交货期限以当天班次终止 含加班 为限 紧急系数 生产排程表 实务探讨 1 两班 三班制的排程技巧 2 如何减少加班 3 如何编制辅助生产计划 维修保养计划技能培训计划调休计划5S计划 紧急订单的处理 避免组织协调 工作失误等造成的 紧急订单 确定 某期间内生产计划不变更 的插单原则预留OEE余量的产能以应付急需 调整订单优先级可调剂的未出货库存赶工 关键路线上的工序 对在制品的改型 工艺可行性 工艺时间的压缩或工艺顺序调整 质量风险 增加相关工序的在制品储备 以库存换时间 外委加工 短期生产能力应变 分批交货与客户协调延期交货 产品修改等 按阶段生产 差 较好 最好 最终装配型号混合 3 2平准化 成组化排程 型号混合 混型顺序 平准化 品种 数量的均衡 将大订单分割成若干 标准订单量 其间插入中小订单 交错排程 从而均衡生产负荷 灵活适应市场变化 优化库存 均衡计划和排程 数量 品种 投放顺序 标准订单量 的参考量 排程投料量 包装单元量 SKU Pack SNP 搬托装载量 托盘 Pallet 短途运输装载量 车皮容量 TEU 长途运输装载量 舱位 批量换型生产工序的合理生产批量 经济生产批量 换型时间 ChangeOverTime 对应产量的8至10倍 品种产量天数 EPEI EveryPartEveryInterval 成组顺序生产计划排程 合并或减少换型时间 同一系列的成组顺序计划同一基料的成组顺序计划同一工模夹具系列的成组顺序计划需要批次配合 公差 色差 成组由浅入深由淡入浓还有 Part5 生产看板显示板 旋转方向 换型优先级 正生产 Part7 Part2 Part3 Part5 Part6 Part7 Part8 Part10 Part8 Part9 Part10 Part11 Part12 Part1 Part4 Part11 Part12 Part9 Part4 Part7 生产看板显示板 显示有12种产品库存位3天显示板分为上下两部分 2Per8Per20Per17Per10Per13Per 24Per4Per16Per3Per30Per5Per PN1PN2PN3PN4PN5PN6 PN7PN8PN9PN10PN11PN12 PN1PN2PN3PN4PN5PN6 PN7PN8PN9PN10PN11PN12 Part2 Part3 Part4 Part6 Part8 Part10 Part12 Part9 Part6 Part5 Part7 Part7 Part7 Run Part4 Part4 Run 换型轮 成组换型生产看板 订单评审的关键参数设定 客户ABC分类 最小起订量MOQ 标准订单量SQ 等 随时接单 周末订单汇总大订单 SQ 的平准化拆分处理小订单 SQ 优先级 CR紧迫系数 的基本排序客户重要性及内外部能力约束调整订单排序确认 编制生产进度表 甘特图 跟踪订单插单 改单调整处理 LSO系数 订单完成 订单处理 周 日生产排程小结 APS先进生产排程技术 1 有效的工作调度方式2 紧密的进度控制3 生产异常管理4 进度延误的预防与对策5 紧急订单 临时插单的因应 3 3生产作业监控 生产调度方式 集中式分散式混合式 生产调度方式的比较表 进度控制方法 现场观察每日作业进度看板甘特图生产周 日报表目视管理看板生产会议信息系统支持 生产进度控制甘特图 例 注 作业开始 作业完成实际日 进度之累计预定计划 M 进度控制点 l订单分析l瓶颈产能跟踪l物料分析l采购进度l委外进度l检验进度l技术资料l设备保养维护l人力需求预估 计划变更管理 3 4经典的库存管理方法与工具 20世纪60年代之前 ABC管理 安全库存 订货点 60年代中期 80年代 MRP JIT 90年代 SCM供应链 关键库存 B A C A B C 占用资金 出库价值 重要的死库存 太频繁的断货 对库存状况进行全面描述 迅速识别风险与利益 3 4 1 交叉 ABC 独立需求与相关需求的ABC对应关系 呆料的产生与防止 因客户订单的取消或规格变更或减订而产生 同客户协商因订单取消 减订或规格变更之旧料处理办法 因设计变更或制程变更而产生 制订设计变更管理规定 对旧料提出处置方法 由于销售预测的失误而产生 实施滚动或销售预测 经常调整安全存量 材料点收未依据订购单而产生 严格执行进料检验制度 因呆料未予处置而继续保留 呆料应尽速处置 废料的产生与防止 由呆料转成的废料 呆料应尽速处理 仓储环境之经时变坏 做好仓库环境整理整顿 贯彻物料先进先出 进料不良不良 加强进料检验 不良品尽速处理 超过使用期限逾期变成废品 控制库存量 执行先进先出 关键控制线 最高库存订货点 报警库存 ROP 安全库存零库存天数 3 4 2不确定需求的管理 安全库存设置 NORMSINV STDEV 1 终端消费品铺货2 备品 备件库存3 大客户的关键产品 在8月份 如果某成品要达成交货满意度指标90 最近一个季度的周需求波动标准差为20 该成品的生产提前期为2周 同时该月为淡季 为平均月需求量的80 则该成品在8月份的安全库存应设为多少 报警点 订单 安全库存 交货经济数量 4 5 3变化环境中的报警点再订货方法 库存水平 时间 报警点 C C L L CL C L L C C L 安全库存 C 物料消耗预测数量 L 物料补充的提前期 L 订货至交货的时间预测偏差 C 物料消耗预测的偏差 再订货点的要点 我什么时候下订单 当碰到报警点的时候我下多少订单 经济批量最终会由于季节性系数进行修正 再订货点的计算 在变化环境中的定期库存补充 最高库存控制线 订货 安全库存 发货 存货控制的不同方法 库存水平 时间 T1 T2 T3 T4 D 订货 看 看 D 看 最高库存水平的计算 最高库存控制线 C C T L L CT CL C L CT CL C L 安全库存 加上周期时间 C 物料消耗预测数量 L 物料补充的提前期 T 计划间隔周期 L 订货至交货的时间预测偏差 C 物料消耗预测的偏差 某物料的采购周期为2周 到货期波动为 2天 每周下一次采购计划 且该物料每周的平均消耗量为100公斤 消耗波动为 10公斤 该物料的报警库存和最高库存应该设置为多少 由一个计划控制中心按照产品生产工艺流程 通过预测计算物料的需求量和各个生产阶段对应的生产前置期 确定原材料 零部件和产品的投入产出计划 向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令 各个生产车间和工序以及供应商 按计划安排进行生产 把加工完的零部件送到后续车间和工序 并将实际完成情况反馈到计划部门 生产多少 就送出多少 通过 送料制 最终产品逐渐形成 计划信息流同向指导推动物流 这种方式称为推进式管理模式 PUSHSYSTEM 其典型的先进代表为MRP 3 4 3推进式管理模式 批量 产量 废品因素 储备 物料清单BOM 渠道安排 实际可获得的产能 时间 相关要素是否受控 输入的是垃圾 输出的也是垃圾 客户 供应商OEM 采购 供应 生产计划 客户服务 财务 D 估计变化产生的财务影响 D对问题的确认 D 生产计划调整的周期 D 实际交付期限的估计 D 确认被选择的客户 D 与供应商 OEM协商延期出货的相关内容 MRP DRP ERP的难题不是计划而是计划调整或重置 从最终产品装配出发 由下游工序反向来启动上游的生产和运输 每个车间和工序都是 顾客 按当时的需要提出需求指令 前序车间和工序成为 供应商 按顾客的需求指令进行生产和供应 没有需求就不进行作业 实行 领料制 需求信息流逆向拉动物流 这种方式称为拉动式模式或牵引式模式 PULLSYSTEM 3 4 4JIT 拉动式管理模式 顾客收银顾客货架 工厂 仓库 备注 移动看板生产看板 物料名称 物料代码 包装数量 消耗点地址 用户 或下游工序 供应商 生产或取货指令 看板循环张数 看板卡号 何物 何数 何处 何为 不定何时 看板表达了什么 一车间 l仓库看板l工序间看板l批量轮番生产看板l供应商直送看板l供应链看板管理 看板管理的实践应用及效果 双箱 看板 生产看板运行原理演示 生产线 机台 看板积累 消耗 目示板 生产线 机台 生产排序示板 每列对应一种产品 零件 设置相关资源看板 输出产品 上游材料 设备 模 夹 具 等 输出产品 零件仓库 工序1 工序2 工序3 客户 供应商 成品 ERP JIT 车间看板 供应商看板 PO MO 4 5 6JIT ERP APS TOC的系统集成 APS TOC SO 3 4 5优化整合内外部供应链 供应源 需求源 供应商 供应商的供应商 间接客户 直接客户 本企业 SRMMRP CRM 最终用户群体 供应链管理 与供应商建立准时化供应关系 有革新精神内部管理流程迅捷现场运行顺畅 对供应商进行评估和筛选 最重要的 能够遵守商业承诺 供应商管理库存