生产计划_敏捷化的生产计划与排产管理培训教材

敏捷化的生产计划与排产管理 更多课程PPT及视频访问 第一讲生产管理的新思维 生产运作对财务成果的影响 财务与成本控制 资金流 业务流 资金流入 资金流出 原材料 采购 半成品 产成品 分销商 商品 加工 装配 销售 产成品 企业 资金 企业 物料 运输仓库 运输仓库 搬运存储 搬运存储 搬运存储 运输仓库 管理职责 测量分析改进 摘自 ISO DIS9001 2000 质量与客户满意度 客户满意程度 欣喜 一般 失望 精心服务 使客户意外满足 尽力满足 基本标准 漫不经心 经营特色 质量是客户定义的 无投诉 客户满意 符合标准 生产管理体系 生产管理体系的应用变化很大 但基本上是四种模型之一 这些模型在期望生产管理体系所表现的内容方面有很大的不同 并且在适应正常运作所需的变化程度方面也是不同的 在某些情况下 它们并不是互相排斥的 而是混用和搭配使用 以便可以形成一个满足加工者需求的体系 生产线方式 生产线是一种传统的生产管理体系 大多数生产都是以此为基础的 这个体系通常对市场变化或竞争不敏感 生产流程 价值流程 MRP MRP ERP体系 该体系是一种 推进 体系 生产是靠需求预测推动的 高度把握零件和成品的存货总值对系统的运作是有必要的 这个体系并不是改善生产的变化手段 MRP 流程图基本的MRP 流程图是用于生产规划和控制的 这个过程是高度计算机化的 很多人认为对像窗户这类产品的生产而言 这个过程是非常不灵活的 而对于由很多分散部件构成的产品 如发动机 而言是非常优异的 但如果需求存货量不足 将会导致流程失败 需求预测 材料购买方案 存货检查 进度表的计算 生产储备 生产顺序 购买顺序 生产力计划 材料计划 满足预测需求的存货 资源规划 MRP MRP ERP的优点是复杂产品长期规划的工具 在订购期间 能够给出准确圆满的日期 适应传统的帐目清理 始终伴随生产的进步 始终反映存货的规模 能控制工作顺序 并可克服困难 各种现有软件均适用 MRP MRP ERP的缺点文件 数据的准确度要求高 存货准确度很重要 99 的准确性 对计算机的高度依赖性 不能解决质量问题 生产线平衡或其他的生产管理方面的问题 过于依赖预测 应急需求时要启动人工措施 及时供货 JIT JIT是一个 拉动 体系 或者说是建立在需求基础上的 在这个体系中生产是靠订单来驱动的 JIT需要生产领域的一些并行的改善 它影响着公司运作的所有领域 客户 价值 管理层干预 变更要求 救火行动和催促 主管 关口 会议 批复周期 职能部门 价值流动过程中会有许多障碍 JIT的河流和暗礁模型河流深度相当于存货量和工厂的在制品 在传统生产体系中 存货允许其他利害全部隐藏起来 以时间和金钱为代价 JIT消除了存货 这就使一些暗礁暴露出来 必须采取措施降低或移走暗礁 否则将会产生一些严重问题 简单降低存货是很容易的 但是主力所暴露的问题是很困难的 质量 存货到交货时间 准备时间 机器类型 产品设计 JIT的存货水平 低WIP水平 传统的生产线存货水平 高WIP水平 工作流 JIT的要点 流程生产 尽量减少物料的停滞及搬运 让物料毫无阻碍地顺畅流通 自働化 JIT特有的说法 并不是说机械化 非人工的自动化 而是 自己工作的自动化 平均化 JIT的基础 使生产的品种和数量彻底地平均化 保证不留有余量和库存 标准作业 有效组合人 机 物 以快速 安全 经济的方式运作 目视管理 应用相关目视管理工具 彻底改善现场所发生的异常情形 使大家都一目了然 看清问题所在 JIT的哲理与方法 主要哲理 适用于任何企业 消除一切无效作业与浪费 进取不懈 永无止境 全面质量管理 TQM 员工授权参与管理 控制物流 主要方法 适用于一定条件 拉动作业 看板 均衡生产 日产计划 库存记录 反 倒冲 JIT的发展阶段 丰田生产方式 准时制生产 JIT 精益生产方式 LeanProduction JIT的应用范围 CHEN 001 单机离散机群成组单元流水线 单件大量生产重复生产小批生产标准产品系列产品多种产品 MRP MRP原理方法 JIT哲理方法 原理方法 JIT哲理 CPM 网络计划 JIT哲理 JIT的管理措施 供应商 合作伙伴 交货条件与运输条件 员工 多面手 参与管理 工作单元 U型布置 成组技术 工艺 适应品种和数量搭配变化 工装 快速更换 灵活适应品种变化 质量 全面质量管理 TQM 废品率 10 6级 设备维护 预防性维护 保持完好率 物流 有效计划 负荷均衡 拉动作业 库存 反冲 减少事务处理 协作关系 按单层物料清单 JIT的优点快速生产或产品完工时间短 普通产品库存量减少或得以消除 精力主要投在质量控制和准备时间方面 为许多领域的战略计划发展提供了概念性框架 JIT的缺点必须改变现状和文化观念 且很难实施和把握 需要与供应商关系密切 尽管他们可能与你的目标不同 需要预先进行规划 以免产生突发问题 缺乏长期规划 优化生产技术 OPT OPT将整个企业看成一个赚钱的机器 试图充分利用该体系赚钱 OPT的目标是 增加产品输出量 公司通过销售 加快赚钱速率 降低库存 公司最大限度地将产品出售转化为资本 和减少工作中的花费 公司通过投资将存货转化为产品输出 因此 薄弱环节 即 瓶颈 的概念对利润的改善是很重要的 操作A100 h 操作B80 h 操作D100 h 操作C15 h 平衡流程而不是平衡生产力操作C明显是该工厂的一个瓶颈 以A的能力来运行将会导致在B前存货增加 以B的能力来运行将会导致C处存货大大增加 对A B D的投资和改善对生产量的改善不起任何作用 唯一有意义的是向C领域投资 以快速改善工厂的赢利情况 操作C必须防止任何原因带来的产品损失 它是一个控制工厂收入的环节 而现实中这个选择并非如此明显 OPT的河流和暗礁模型OPT认为存货流不是平稳地流过工厂 而是由许多存货的波浪组成 其依赖于任何给定时间内的订单状况 当存货处于巅峰时 暗礁是可接受的 而当存货处于低谷时 暗礁是不可接受的 质量 存货到交货时间 准备时间 机器类型 产品设计 OPT现有存货水平 工作流 OPT的优点快速关注目标领域 薄弱环节 质量准备时间 高存货 将生产与MRP结合 能快速给出结果 能获得财务反馈信息 即适合于离散生产 也适合批量生产及加工工业 经过一次实际执行 就能活用 容易理解 OPT的缺点清算传统成本帐目时有难度 需要过程模拟 模型 需要一个好的数据库 必须通过咨询公司来执行 第二讲产销计划与管理 生产管理者的烦恼 设计 产品结构修改物料用量增减材料代用 销售 预测不准品种变化数量变化交货期变化 库存 现货量已分配量即将入库量失窃 报损 计划 产品信息 主生产计划 库存信息 物料需求计划 明确的产销组织与部门间的沟通协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡 企业产销组织的规划应具弹性 着眼点是交期准时及品质稳定 以提升市场竞争能力 订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程 通过对订单进行评审 即全面的产销管理 以确保交期 品质 用计算机整理接受订单 一 首先从接受订单的信息 帐本开始从整理接受订单的信息着手将接受订单的信息可视化 卡片化 可视卡片帐本 在一张卡片里登记一个项目有关订单的数据 并按客户 交货期 或者交货期 客户的分类排列 最后做成具有一览性的抽屉式帐本 二 订单帐本电子化订单帐本 计算机制作的 接受订单帐本 制作图表编号检索目录 计算机制作的 图表检索表格 制作接受订单数据输入的专用画面 日期顾客区分工号 20060925 1011 3 636009 3U 4946 K1008 图表编号NC CD 零部件名尺寸规格材料特殊式样 数量单价交货期材料交期备注 追加 中止 OK 监控 票据 接受订单管理 三 有效利用订单数据整理订单数据按订单交期的先后顺序排序 四 实现企业订单 进度 库存信息的共享 订单 销售部 生管部 物料需求 人力需求 制造命令 人事部门 采购部门 制造部门 产品 工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录 人工 机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作 产销计划项目 1 生产什么东西 产品名称 零件名称 2 生产多少 数量或重量 3 在哪里生产 部门 单位 4 要求什么时候完成 期间 交期 图纸 产品分析 部件的总结分析装配的总结分析 生产计划 各部门的保有工时 工序分析 各部件顺序表 标准时间 滞留时间 所需时间 装配步骤表 标准时间 部件缓急顺序 滞留时间 装配所需时间 各工序滞留时间 各车间所需时间 交货期 各部门的作业量 负荷计划 采购基准日程 各部件基准日程 各车间基准日程 各装配基准日程 外协基准日程 部件供应实施日程 部件供应实施日程 部件加工实施日程 各车间加工实施日程 装配加工实施日程 中日程计划负荷计划 标准时间 小日程计划负荷计划 生产计划作业步骤 第三讲如何做好主生产排程 基本架构 生产计划量 销售预测量 现有库存量 预估入库量 库存已指派出货量 最底安全存量 大日程计划量与生产批设定 简单分析MPS基本格式 多阶式主排程计划基本格式生产批号 品号 生产批量 应完工日期 生产计划的实施 大日程计划 作业步骤的计划 材料计划 基准日程 中日程计划 负荷计划 能力与负荷之间的平衡有问题吗 制作小日程计划 各生产车间 不行 没问题 物料计划及控制 协助新产品的开发 外发加工计划及控制 主生产计划 生产计划及控制 主生产计划人员的职责与角色定位 生产计划控制流程 第四讲主计划有关的项目参数 主生产计划 MPS 报表 物料号 100000物料名称 X安全库存量 提前期 1周批量 现有库存量 8批量增量 51010 计划日期 计划员 需求时界 计划时界 2000 01 31CS38 预测量 合同量 毛需求 计划接收量 预计库存量 时段 当期 1 2 3 4 5 5 12 8 6 5 5 5 5 5 2 2 7 7 7 10 9 5 5 5 5 6 6 5 13 5 5 5 5 5 11 13 12 10 8 13 6 10 6 8 5 12 7 12 7 净需求 计划产出量 计划投入量 可供销售量 7 10 10 10 10 10 10 20 20 10 10 2 5 13 3 8 2 6 1 4 2 8 8 8 5 02 03 02 10 02 1702 2403 0303 10 03 1703 2403 3104 0704 14 物料号 10000计量单位 件批量 10现有量 8物料名称 X分类码 08提前期 2累计提前期 28 物料清单 BOM 基本内容 扼要零件表 日期 第页 结构型零件表 日期 第页 审核 填表 001 CHEN 039 物料需求计算 逐级展开 X A 1 C 2 O 2 C 20 10 10 A 10 10 O 提前期 2 提前期 1 提前期 1 批量 40 批量 1 批量 1 X 提前期 1 批量 1 时段 计划投入量 计划产出量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 现有量 0 时段 计划投入量 计划产出量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 现有量 0 现有量 0 现有量 10 时段 计划投入量 计划产出量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计划接收量 毛需求 净需求 预计库存量 10 10 10 10 10 10 10 10 5 10 10 10 10 10 10 10 5 10 10 10 10 20 20 20 20 10 20 20 20 20 10 10 20 20 20 20 30 30 5 10 10 10 30 40 50 40 40 30 30 10 10 0 0 40 40 40 订单式生产计划的典型流程 根据BOM表分解部件 在装配工序较多 较复杂的情况下 即便是同一种需要的部件 它的筹备时间也是不一样的 这时可按各筹备时间分别分解部件 原则上不生产 不接受 订单以外的产品 因此在该部门应该没有与订单无关的库存品 所以 简单地分解部件的结果就是实际的需要量 得到部件分解的结果后 再根据基准日程 在筹备时间日历上 将各部件的时间往前推算 这样就可以完成中日程计划的制作 根据工时的结果对负荷进行检查和确认 向中间库存部门发出各部件出库单 中间库存部门就像部件的批发商 在收到装配部门的指示后出库 对于不足的部分向加工部门发出指示进行加工来补足 也可以进行预测采购 中间库存部门 在收到中间库存部门的指示后 主要根据步骤表制作中日程计划 向管理中心 或PMC 发行BOM表上所必需的原材料订单 加工部门 装配部门 BOM表的一元化整理发行装配指示书制作综合中日程计划备齐部件 提供给装配部门和外协部门 中间库存的控制原材料订单发行和库存管理全工厂的进度和库存管理 管理中心 第五讲MPS排程技巧 物料需求计划 MRP 与能力需求计划 CRP 的关系 生产计划的标准 作业计划的标准 作业及加工的场所 作业及加工的种类 顺序 标准工时等 工序计划 余力计划的标准 作业及加工工序的能力基准 作业及加工工序的负荷基准 日程计划的标准 基准日程表 加工及装配批量 材料 零件计划的标准 零件构成表及零件表 安排分区 供给分区 批量大小 产出率 拟定库存计划的标准 库存管理分区 订购周期 订购点 订购量 安全库存 最高库存 最低库存 上述计划标准 每逢变化时 应及时修正并予维持 工序计划 工序计划 系决定产品加工所需的加工顺序 方法及条件 是计划标准的中心项目 工序计划的目的有二 即要考虑加工使用的材料 机械 工具等作业条件 又要找出最适合 最经济的作业方法 籍着作业方法的标准化 将作业方法 作业条件以及作业动作等具体明确加以规范 让任何人看了都明白 工序计划的内容 标准工序 SOP 1 加工顺序的作业及内容 2 装配作业的顺序及零配件构成 3 加工作业所需的人员及技能 4 加工作业所需的机器设备 工具 模具 及其能力 标准工时 ST 制程别标准作业时间 含准备及换模时间 标准材料表 BOM 使用的材料 材质 尺寸 规格 型号等 其他条件加工批量 生产场所 制程分类 日程的有限顺序等 工序计划是根据产品的设计图纸 资料 就各项目分别设定 工序计划表 工序手册产品件号 品名规格 日程计划 根据倒推天数尺从基准日程换算到计划日程 工厂日历 记入生产数量 第六讲如何做好产能规划 负荷计划 负荷计划又称为工时计划 以工时作为负荷与能力的测定基准 在生产计划里只是基本的机能 此计划为追求工作量 负荷 与能力 人 机 的平衡而拟定 为使生产计划尤其是日程计划切实可行 有一可靠的负荷计划是必不可少的 能力需求计划逻辑流程图 订单产能负荷分析表实例 运用RCCP粗略产能规则复查MPS 计量化确定订单 生产批 之交期可能性尤其是订单生产型能确定生产批主排程的可行性找出比较有问题的生产批 大制程 时段 排程量及早调整排程事先筹划对策措施提示营业部门有关生产线负荷状况 作营业人员接单与营销活动参考 粗略产能负荷管理基本格式生产线 产品群 月份 有限产能排程法之运用 架构建立生产线 机台 作业员的标准产能资料建立工作日历资料含工作时数基准排程时直接以过程产能换算排程量同时查核该工作站的负荷不致冲突实际做法先建立工作站的产能负荷挡案由生产批展开工序换算标准产能查核原有负荷将剩余产能转换为排程量注意点标准工时与制程工时的相关系数 工作中心 B2立式钻床 日期周几产能工时附注已负荷工时闲余产能工时3 18一444 8 3 30143 19二324 820123 20三333 8 3 15183 21四243 812123 22五333 8 3 10233 23六324 80323 24日0 例假日不出勤 以有限产能排程法去展开排程 结果如下 日期周几闲余产能工时计算方式可排程量累计3 18一14 14 60 20 1 2 6846843 19二12 12 60 20 1 2 58412683 20三18 18 60 20 1 2 8842152 第七讲现场控制 东莞某公司按订单编号GG4K028A1跟进生产计划实录 备料状况一览表 外发成品生产进度表 第八讲排程技巧 推进式 push 生产控制系统 客户需求计划 生产计划 包裝 裝配 物料 拉动式 pull 生产控制系统 物料 裝配 包裝 客户生产计划 包裝计划 拉动计划 拉动计划 送货 送货 送货 前推式生产计划 后推 拉式 生产计划 某电机厂整机组装车间 某日在下述的条件下 制定X Y两种零件的生产及送货作业计划 某日某一条生产线电机整机组装主生产计划为 A产品50台 然后B产品50台 2 X Y零件是B产品的专用零件 X零件在B产品上用量为2个 台