库存管理_库存管理的基本特点

北洋咨询集团王为人博士 决策者面临的关键问题 库存管理 每个管理上的失误最后都会变成库存 库存战略与管理 纲要 物流战略库存的特点需求的特点组织中各阶层物流控制的展开服务水平库存决策的三大成本推动式库存管理基本的拉动式库存管理 一次性订货量 重复订货量高级拉动式库存管理需求不确定条件下的再订货点模型安全库存的另一模型平均库存水平需求和提前都不确定条件下的再订货点需求不确定条件下的定期盘点模型 最小 最大拉动式库存管理按需存储渠道中库存库存的总量控制供给驱动型管理 卖方市场组织内部的库存战略原材料的标准化JIT准时生产制库存的浪费 冰山的一角 库存基础 制造企业20 60 的资产以库存体现 库存基础 内容 库存流动和库存种类供应和需求模式仓库操作方式与库存相关的成本 库存管理 哪些库存是最重要的 它们是如何控制的 每次订货量多少 什么时候下订单 库存流动 供应商 原材料库存 在制品库存 最终客户 成品库存 销售及分销商库存 维修库 备件存 库存基础 什么时候库存既不多又不少 恰恰正好 问题 库存功能 仓库是一个缓冲器 为了 解决生产供需矛盾 客户的需求和产品的平衡 产品和原材料的平衡 生产的需求 库存种类 预期库存例 销售高峰季节先期贮备 产品促销 假期等 安全库存经济采购超额库存在途库存 在途库存 运输 天 X年需求 365 保值 投机库存维修 备件库存 库存管理的目标 客户服务最大化降低制造成本库存投资最小化 库存管理的目标客户服务最大化 衡量手法 订单按时发出的百分比 短缺材料的订货时间 库存管理的目标生产运作高效化 在线库存为不同生产节奏之间做缓冲器调节季节变化的生产起伏降低生产准备时间大量采购的折扣 库存成本 标价机会成本存贮费用风险成本报废损坏被盗变质采购成本缺货成本 库存表现的财务衡量 库存周转次数 库存天数 年产品销售成本平均库存当期库存每天平均用量 库存ABC控制 各个材料 产品 的重要性 分别如何控制 每次订多少 什么时候订 库存统计 A 20 的库存材料占用80 的资金B 30 的库存材料占用15 的资金C 50 的库存材料占用5 的资金 ABC库存分析的原则 1 大量C种类的低价值材料2 努力降低高价值材料的库存 2003projectedspendbycommodity 例 example ValueChain Canta770 内部材料成本 人工成本 外部材料成本 北洋咨询集团 库房任务 接受材料数量检查根据发票和定单核对货物破损检查及报告必要时 来料检验材料编号 小包装 材料进入仓库货架 货物保护 保管发料发货发货文件仓库信息管理 库房管理 使用面积最大化有效使用人工和设备资源设备和人工的配合SKU易于识别 库房布局货物搬移 库房管理有效性原则 货架利用率和易取性库房位置定单大小和生产相关要求包装 库房管理材料放置 将相同功能种类的物料放在一起将流动快速的物料放在一起将相类似物性的材料放在一起将呆 死料分开存储 库房管理材料放置 固定位置法浮动位置法使用点存储法物料随时准备使用物料搬移减少集中控制的成本降低使用者可以得到物料 集中存储法容易控制库存记录准确 容易维护存储专业化可能减少安全库存 库房管理实物控制 完善的物料编号系统简单 文件化的物料转移系统物料辨识数量准确物料转移记录仓库限制进入很好的培训 库房管理记录准确 物料管理系统可以有效地运行维护满意的客户服务运作的高效率和有效性库存物料分析 库房管理实物控制 物料记录不准确将丢掉订单 失去客户打乱生产计划和节奏造成呆料生产率降低发货不及时救火队员 物料记录不准确的原因领料未授权仓库安全不健全人员未很好培训物料转移记录不准确审计检查能力差 库房盘点 年度仓库盘点整理标识培训年度仓库盘点流程点数 标签与记录核对计算误差 提交报告 周期性循环检查 周期性检查 问题早发现 早解决简单 文件化的物料转移系统丢失的物料早报废有经验的仓库管理人员进行检查 检查频率 ABC法计算工作量 物流战略 库存战略预测仓库库存决策采购和供应时间决策存储决策 客户服务目标物流信息流现金流 运输战略运输分析运输决策 选址战略选址决策网络规划流程 北洋咨询集团 北洋咨询集团 库存战略 库存战略预测仓库库存决策采购和供应时间决策存储决策 客户服务目标物流信息流现金流 运输战略 选址战略 关于库存的思考 改善客户服务降低成本批量大 批次少 运作水平高采购和运输中的成本节约抵价位时的先期购买库存对不确定因素的缓冲 平稳生产物流系统中的计划外 意外突发 9 11事件 保有库存 一种浪费 机会成本掩盖质量问题孤立物流渠道管理 减少库存 北洋咨询集团 库存的特点 流通之中周期性库存取决于生产批量的规模经济运输批量存储空间限制补货提前期价格 数量折扣库存持有成本防范需求呆料 仓耗投机 北洋咨询集团 FOCUS IfyouareGod Ibelieveyou Ifnot pleasegivemedata 如果你是上帝 我相信你 如果不是 请给我数据 杰克 韦尔奇库存管理不仅仅是理念 更重要的是数学模型的计算 库存管理专家 北洋咨询集团 需求的特点 需求量 终止性需求 项目 三峡大坝 持久性需求 食品 起伏性需求 建筑设备 季节性需求 空调 时间 北洋咨询集团 组织中各阶层物流控制的展开 物料需求 库存控制 基层库存管理人员 事业部 高层领导 公司 工厂 产品 产品汇总 北洋咨询集团 服务水平 单件产品 服务水平 1 以概率的方式表示多产品目标的服务水平相乘 每年产品缺货件数的期望值年需求总量 北洋咨询集团 库存计划设计曲线 相关的总库存水平 服务曲线 高 高 现货比率 最低成本曲线 低 100 北洋咨询集团 加权平均订单履行比率 订单的产品组合 1 在订单上出现的频率 2 完全履行订单的概率 3 1 2 边际值A0 1 0 95 0 9500 095B0 1 0 90 0 9000 090C0 2 0 80 0 8000 160A B0 2 0 95 0 90 0 8550 171A C0 1 0 95 0 80 0 7600 076B C0 1 0 90 0 80 0 7200 072A B C0 2 0 95 0 90 0 80 0 6840 137 1 0加权平均订单履行比率 0 801 北洋咨询集团 库存决策的三大成本 采购成本订单处理 准备 传输 操作库存持有成本空间 库房资金 资金回报率及机会成本 占80 服务 保险 税收风险 变质 短缺 破损 报废缺货成本失销和延期交货 北洋咨询集团 订购点与相关库存之间的悖反关系 总的相关成本 0 EOQ 订购数量Q 总成本 库存成本 采购成本和缺货成本 北洋咨询集团 库存管理思想 拉动式库存管理 基于预测的需求 推动式库存管理 基于仓库的需求 工厂 仓库 需求预测 北洋咨询集团 推动式库存管理 通过预测或其他手段确定从现在到下一次生产或采购期间的需求量 找出每个仓储点现有的库存量 设定每个存储点库存的现货供应水平 计算总需求 即 预测值加上为防备预测中的不确定性而额外准备的库存量 确定净需求 即 总需求与所持库存量之差 在平均需求速率 即预测需求 的基础上 将超过总净需求的部分分配到各存储点 用净需求加上分摊的超量部分得到需分配到每个存储点的货物总量 北洋咨询集团 推动式库存管理 计算 总需求 预测 Z 预测误差 Z 置信指数 查正态分布曲线表 Z0 00 100 200 501 001 652 002 503 003 50置信度 050545869849597 499 8999 99 北洋咨询集团 预测和需求变化的假定 正态分布 北洋咨询集团 正态分布 概率密度函数与分布函数 北洋咨询集团 正态分布 平均值与方差 北洋咨询集团 预测的魅力 遍地必来七个大丰年 随后又来七个荒年 甚至都忘了先前的丰收 创世纪41 28 30 北洋咨询集团 基本的拉动式库存管理 一次性订货量最佳订货量Q 原则 边际收益 边际损失单位利润单位利润 单位损失CPn 累计需求概率 CPn 北洋咨询集团 例 累计需求概率 原材料数量需求概率累计概率00 100 1010 150 2520 200 4530 300 7540 200 9550 051 001 00 CPn 北洋咨询集团 1 即刻补货条件 需求 速率基本稳定确定 1 定期补货的数量2 补货的频率原则 总成本 采购成本 库存持有成本时间间隔T 每年订货N D 年需求量 件 S 采购成本 元 订单 C 价值 元 件 I 库存持有成本占产品价值的比例 25 40 基本的拉动式库存管理 重复订货量 经济订货批量EOQ EOQ 2DSIC EOQD DEOQ 经济订货批量 北洋咨询集团 2 有提前期的补货再订货 基本的拉动式库存管理 重复订货量 经济订货批量EOQ 再订货点ROP dxLT 件 d 需求速率 件 单位时间 LT 订货期 LeadTime T LT 最大库存量 持有库存量 下订单 接到订单 ROQ EOQ 北洋咨询集团 高级拉动式库存管理 原则 安全库存以保证对不确定性的缓冲 T LT 最大库存量 持有库存量 下订单 接到订单 ROQ EOQ 缺货 北洋咨询集团 需求不确定条件下的再订货点模型 S 安全库存S Z sd ZxSdxLTSd 需求量预测标准差 件 P 需求满足的概率Z 由P在正态曲线中求 ROP dxLT S 北洋咨询集团 安全库存的另一模型 A3 根据实际情况调节当需求不稳定 A取小值 反之 当需求不稳定 A取比较大的值 安全库存 XLT 1最大日需求量 平均日需求量A2 北洋咨询集团 平均库存水平 平均库存 经常性库存 安全库存 最大库存 2 安全库存 总成本 订货成本 经常性库存的库存持有成本 安全库存的持有成本 缺货成本 北洋咨询集团 需求和提前都不确定条件下的再订货点 LTs 不确定条件下的订货期 加上标准差因素Ss 不确定条件下的安全库存 加上标准差因素 ROP dxLTs 2 Ss2 北洋咨询集团 需求不确定条件下的定期盘点模型 不同时刻进行订货 失去联合生产 联合运输 联合采购带来的成本节约要求时刻监控库存水平定期盘点法 同一时刻对多种产品库存水平进行核查 从而进行联合订货优点 管理成本下降 价格 采购成本下降缺点 库存水平略有上升 北洋咨询集团 最小 最大拉动式库存管理 当需求上下波动大或变化无常时常采用如果数据充分 将至少30个时期的需求平均数作为预测需求 计算各时期需求的标准差 如果标准差大于需求速率 说明需求是上下波动的进入下一步骤 利用前文所述的任一种恰当的方法计算订购量 因为订货时的库存量可能远远低于再订货点 就需要调整ROP以达到平衡 也即 除了在通常构成ROP的安全库存之上增加提前期的需求之外 还应在ROP之上增加预计短缺量 就是补货前平均库存水平可能下降的幅度 北洋咨询集团 最小 最大拉动式库存管理 cont 预计短缺量 该时期平均销售量 约等于库存记录更新期间的期初和期末所持库存量的二分之一 将最高库存水平设定为ROP量加上订购量减去预计的短缺量 按前文所述的方式正常实施最低 最高库存管理法 即 当有效的库存水平降到ROP点时订货 订货量等于最高库存水平 M 与手持库存量 q 之差 波动性的产生有其特定的原因 应准确地预测需求 因而 可以避免大量的库存 北洋咨询集团 某产品库存的每周需求速率为d 100件 标准差sd 100件 产品成本为1 45美元 采购成本为每订单12美元 每年库存持有成本是25 订货提前期为1周 提前期内有现货的概率不小于85 有关库存持有数量的记录每天更新 每天平均销售10件 预计短缺量ED近似等于10件 由于sd d 因此产品需求表现出明显的波动特征 可求得订购量为Q 587件ROP是ROP dxLT z s d ED 100 1 1 04 100 10 2I4件其中从正态分布表中查得z 1 04s d sdLT 1001 100件最高库存水平是M ROP Q ED 224 587 10 件 801件 确定库存水平 例 2DS2 100 52 12 IC0 25 1 45 最小 最大拉动式库存管理记录卡 例 按需存储 简单易懂 容易实施预测 盘点周期x1天提前期x2天安全库存x3天总计x1 x2 x3现有库存S每天使用预计量Q定购量 QX x1 x2 x3 S 例 北洋咨询集团 渠道中库存 置于运输设备上 存储点之间移动的在途库存通过选择运输服务 良好的管理可以带来显著的成本节约 北洋咨询集团 库存的总量控制 周转率 产品的ABC分类A 热销B 居中C 最慢库存投资I IInI 合并仓库库存货物最佳库存数量Ii 分仓库库存量n 合并前后存储点数量 某库存成本下年销售额平均库存投资 北洋咨询集团 库存的总量控制 总投资限额L 库存产品的投资限额 元 Ci 库存产品i的价值Qi 库存产品I的定购量供给驱动型管理 卖方市场 Ci L Qi2 ni 北洋咨询集团 组织内部的库存战略 JIT减少中间产品的库存原材料的标准化第三方物流联合采购 降低EOQ供应链整合减少供应商个数门对门原材料输运降低购货时间简化内部订单处理时间 北洋咨询集团 原材料的标准化 建立组织的大BOM 材料清单 设计中限制可用原材料总量合并不同产品中类似原材料减少特制产品关注原材料的报废期 北洋咨询集团 JIT准时生产制 零部件 原材料恰好在需要时间到达需要的工作地点消灭在制品库存批量规模小准备时间短基于高水平的企业管理 关键问题 它会顺利售出吗 它会顺利地制造出来码 北洋咨询集团 JITII 采购订单设计 同步工程与供应商无缝连接 把供应商请进公司 北洋咨询集团 批量导向的库存系统无批量库存系统库存控制程度松散紧密系统名称ROP 再定LRP 批量ROP 缺货表列MRP同步MRP看板生产线货点 需求计划 起源自人类出现工业革命工业革命20世纪60年20世纪80年20世纪70年工业革命开始代 美国 代 日本 代 日本 是否激增否是是是是是是逆向计划无无无有有有有活动表 催货有有有天天天无计算机的作用可选可选可选必需必需外设外设典型存货水平月周 月日 周日 周小时 日分钟 小时0 分钟一般应用小型制造商 设计导向型较小竞争环高度竞争环产品种类多产品种类一产品种类极以及处于垄断制造商境下多种产品类境下 多种产品的重复性生产般的重复性生产少的重复性生产或受保护环境别的批量生产类别的批量生产的大制造商基本原理小型制造商 简单 仅用许多企业大大幅改善客对大量装配大力削除库库存降为0 一般缺乏管理 于为数不多的量投资于一个大户服务 削除中心的零部件存 简化计划消除 工作单 技术 以及升设计导向型制众系统企业缺乏多余存货 多进行严密的计与控制级自身的存货造企业资金来源和升级产品线作业 划与控制系统的财力的竞争动力深度物料清 制造系统对比 制造类型与库存系统的匹配 制造商类别 少量型号重复生产的OEM 制造商类别 制造商类别 制造商类别 制造商类别 制造商类别 ROP LRP 看板 同步MRP MRP ROP 缺货列表 生产线 制造企业的库存系统 好不好 暂时性 好不好 好不好 好不好 好暂时性不好 冰山的一角 在制品堆积 机器故障 决策缓慢 设计问题 检测延滞 废品 计划变更 定单处理延滞 库存的浪费 物流战略 库存战略 客户服务目标物流信息流现金流 运输战略 选址战略选址决策网络规划流程 北洋咨询集团 选址战略设施设计规划 设施规模融资类型结构空间布局站台设计材料搬运系统和存货布局 北洋咨询集团 选址方法 考虑因素 制造企业零售企业流通物业 运输通道121外向运输235与客户的距离366劳动力可得性513劳动力成本642内向运输442环境759税收8107国家政策10 土地成本 88公共事业费 910适时管理要求9 北洋咨询集团 存贮设施规模 仓库的规模会在未来的20年或更长的时期内成为仓库运作的约束条件 规模是指仓库建筑的总容积 长 宽和高 根据产品产量和仓库库存周转率 可以估计出库存数量 根据库存需求可以对仓库的规模进行粗略估算 北洋咨询集团 为满足多种库存需求而实行的租借和自营库存的混合策略 仓储空间需求 平方米 时期 自营仓库 租用仓库 北洋咨询集团 库容类型选择的财务分析 NPV 0期的净现值I 0期的初始投入J 规划期N 规划末期Cj j期两个可选方案之间的现金流出差异i 利率Sn 该资产在n期末的现金收益或残值 NPV I Cs 1 i j Sn 1 i n 北洋咨询集团 顶棚高度 顶棚高度增加一倍 仓库容积也会增加一倍 其建筑成本却不一定会翻番 顶棚高度增加 货物堆码和拣选的时间变长 会导致物料搬运成本的上升 从而抵消建筑成本的下降 北洋咨询集团 长度与宽度 W C 8k2C 8k S X Y 出库站台可能位置C 货物出入库每米总成本之和乘每年出入库预期数量 美元 米 K 每米每年周长成本 美元 米 S 所需的仓库地面面积 平方米 Y L X Y S L W S 北洋咨询集团 矩形仓库结构的两种货架布局1 a W a mL V u 空间布局 北洋咨询集团 矩形仓库结构的两种货架布局1 1L m dCh 2aCs 2Cp2 dCh Cp K w a L2h L 库存空间的长度 例 托盘的宽度 M 货架上的货位数量K 库存空间的总库容D 仓库的年吞吐量 需求 单位为托盘Ch 单位长度的库存物料搬运成本Cs 单位面积的成本Cp 单位长度外墙年成本 北洋咨询集团 矩形仓库结构的两种货架布局2 a W a mL 2 V u 北洋咨询集团 矩形仓库结构的两种货架布局2 1w a n 2 dCh Cp dCh 2aCs 2Cp K w a 2h L 库存空间的长度 例 托盘的宽度 M 货架上的货位数量K 库存空间的总库容D 仓库的年吞吐量 需求 单位为托盘Ch 单位长度的库存物料搬运成本Cs 单位面积的成本Cp 单位长度外墙年成本 北洋咨询集团 杂货仓库保管区和组合区的布局 火车收货区 卡车收货区 卡车发货区 车辆路径 1 组合区 典型的货物流 7 2 3 4 5 6 9 10 11 12 8 存储区货位 北洋咨询集团 托盘定位可选方案 A 成直角摆放托盘 B 斜放托盘 北洋咨询集团 物料分析周转率与周转天数 材料周转率 材料周转天数 360 材料周转率材料周转次数 全年材料使用金额 全年材料存货金额 期间材料使用金额 期初存货金额 期末存货金额 2 北洋咨询集团 物料分析周转率与周转天数 成品周转率 期间销售金额 期间成品存货金额成品周转天数 360 成品周转率在制品周转率 期间生产总值 期初存货总值 期末存货总值 2 总存货周转率 销售成本 平均存货金额存货总额周转天数 360天 总存货周转率 北洋咨询集团 废料率 利息率 服务供应率 废料率 物料原有价值 使用物料的总价值存料率 平均存料金额 期内用料金额利息率 物料利息 销售成本服务供应率 交货期内实际交货量 交货期内订货量服务供应丢失率 1 服务供应率 北洋咨询集团 物流战略 库存战略 客户服务目标物流信息流现金流 运输战略运输分析运输决策 选址战略 北洋咨询集团 运输战略 运输系统的实施 服务运输服务的成本 运价 服务质量 最佳水平的服务 重点 运输服务的测量指标 价格平均运送时间运送时间的变化率货物的灭失和损坏 物流客户服务的六个因素 五种基本运输方式 水上运输铁路运输卡车运输航空运输管道运输 承运方式 运输代理托运经济人小件货物承运人 价格 托运人 运费 附加费起点的拣货费终点的送货费保险费货物备运费用 自有运输 运费 相关成本分摊燃油成本人工成本维修成本管理成本设备折旧 五种基本运输价格比较 水上 铁路 卡车 航空 管道 价格 1 x2 x2 5 x7 x4 运输时间及变化率 衡量标准 门到门 空运 卡车整车 卡车零担 铁路整车 运输时间 距离 灭失与损坏 自然 不可抗拒原因 托运人过失 承运人可以免除责任损失 客户服务缺货或延期交货索赔增加保护性包装 讨论 运输方式的选择 水上运输铁路运输卡车运输航空运输管道运输 优点 缺点 适用于 企业自营运输 理想 运作业绩好 服务方便 运力大 成本低损失 财务上的灵活性不得不自营 高度可靠的快速运送服务非通用的特殊设备非通用的特殊设备货物的特殊搬运需求要求运输随叫随到 自营运输的成本 自营运输成本并不一定是第一位的 企业保有车队的原因是 服务的可靠性 较短的订货周期应对紧急事件的能力改善与客户的关系 自营运输的成本 1 固定成本 车辆保险 车辆占用资金的利息 折旧 费用 执照费 设备摊销费和车库2 运营人员成本 工资 3 车辆运营成本 燃油费 轮胎费 维修费 比较 平均自营运输成本 1 07平均受雇运输成本 国际运输 略 不同运输方式的成本特征 1 铁路运输固定成本高 可变成本低 长距离 规模经济 2 公路运输 固定成本高 可变成本低 短距离 小批量 3 水运 资金投放于运输设备和端点实施上 货物装卸速度特别慢 昂贵的搬运成本线路成本低 大宗货物运输方式之一 4 航空运输 最贵 但最快固定成本高 可变成本低 什么时候使用 问题 5 管道运输 固定成本高 可变成本低运量需非常大 运价 1 运量批量和折扣2 运距单一运价比例运价递减运价分段统一运价3 与需求相关的运价运输服务的价值 运输基本单据 提单 是货物收据运输合同 协议条款物权凭证法律文件 记名提单不能转让 指示提单可以转让运费单 货运索赔单 运输决策 基本的决策权衡运输服务作为竞争手段运输成本与该服务水平导致的相关间接库存成本之间达到平衡 最佳服务方案 运输服务作为竞争手段 讨论 运输服务的竞争焦点集中于 1 2 3 运输方式选择的评价 1 生产 销售与运输之间的交流2 成本与服务的平衡 以求最佳收益3 产品价格与运输服务的比较4 竞争对手的反击中 速度 运输费用 产品种类 库存成本 其中哪些最脆弱 哪些最不可调整 5 库存及在途库存与批量运输之间的平衡 线路选择 三种基本类型 起点 终点不同的单一路径规划多个起点 终点的路径规划起点 终点相同的路径规划 起终点不同的单一路径规划 节点法求解 节点代表连结点链代表节点之间的成本 距离 时间的加权值 或库存和运费的加权值 例 起点 终点 A F B H J E C D I G 153 348 138 66 90 120 84 84 126 60 126 48 48 132 90 132 150 最佳路线 A B E I J 多个起点 终点的路径规划 计算机软件解决 供应A 400 供应C 500 供应B 700 需求1 600 需求2 500 需求3 300 4元 吨 7 5 6 5 9 5 8 5 起点 终点相同的路径规划 自有运输工具 世界难题之一 中国货郎担问题 无最优解 综合考虑 行车路线和时刻表的制定 限制条件 每个站点既要取一定量的货 又要送以一定量的货使用多部车辆 并载重量不同司机的驾驶时间不能超过上限每个站点特定时间送 取货途中只有送货后才能取货 讨论 如何制定本单位的合理路线和时刻表 平衡记分卡 库存水平1 平均库存水平指全部库存物品的价值之和 库存包括原材料库 在制品和成品 以及设备 备件库存 需要分别计算 来源 仓库 材料总量 单价注意1 在制品的计算 收集中注意数据来源的准确性 连惯性 合理性 必须能保持今后能持续获得数据 注意2 会计中每月对结算日 因为库存水平是某一个时点的数据 还要注意会计中对相同货物不同进价的处理方法是按照先进先出实价计算 还是平均计价原则 另外是各种税率的进入成本方式的计算 北洋咨询集团 平衡记分卡 本月库存呆料2 根据销售及市场预测 如果制定的相应物料计划中大于一年中的库存 这个时期段可以根据过去的历史经验讨论决定 称为报废库存 记入当期成本 以防止今后大量积累报废造成的压力 这种报废只是账面报废 而实际物品还要保存一段时期 例如再加二年或三年 经批准后方可实物销毁 或降值处理 而如果这期间内市场增长 还可将报废品从账上取回 这个数据需要计算 该物料总量 1年市场预测量分解为物料的需求量 价格价格仍以会计习惯进行计算 将各报废物料总和加起来 便得呆料库存 北洋咨询集团 平衡记分卡 库存周转率3 库存周转率表明公司库存管理的效率 库存周转慢意味着库存占用资金量大 库房 保管等各种费用也会大量发生 库存周转率对企业经营中至关重要的资金同转率指标也有非常大的影响 库存周转率的大小应该是一个合理的数值 查明现在数值 并加以控制是非常必要的 库存周转率 年销售额 年平均库存值 近似为 本月销售额 12 本月库存值 另外一个参数是 原材料库存周转率 本月原材料销耗额 12 本月原材料库存值 北洋咨询集团 平衡记分卡 按时到货率4 按时到货率反映了供应商的信誉及供货水平 而这个值对安全库存的水平设立 具有很大影响 准时率高 安全库存则可以相应降低 最终对库存水平 库存周转率及资金周转率做出贡献 按时到货率还反映了采购员对供应商的管理水平 对每个供应商的该指标衡量 将记录在供应商管理档案中 按时到货可以以周为单位 或以天为单位 一般早到三天 晚到二天 不含当天 即为不按时到货 这个指标可以论讨后决定 按时到货率 本月按时的批次 本月到货总批次或 本月按时到货的总金额 元 本月到货总金额 元 北洋咨询集团 平衡记分卡 材料缺货造成的发货损失5 由于供应商的原材料发货延迟 或是由于市场计划变化造成库存缺口 而导致 材料缺货造成的发货损失 发货延时的金额 延迟天数有两种计算方法 一种以原材料金额计 另一种以受影响的成品计 这里以原材料金额计 北洋咨询集团 平衡记分卡 生产线退货及跟踪6 如果有来料检查 则分为两部分 进货检查及生产线的退货 同供应商合同中仍会有不同的协议 来料检查不合格品由谁负责 生产线发生的不合格品由谁负责 该数据是采购部门对供应商质量管理水平的衡量 也是分别对每一个供应商衡量的重要参数 不合格率 不合格品