班组长管理_优秀管理者的思维训练课程

南玻集团TWI培训师项目 研究方向 制造业成本管控体系诊断与改善 制造业系统改善思想与方法的实践研究 制造业现场改善方法与管理技能提升训练 张洪涛 制造业TWI训练专家制造业成本控制及现场改善大师中国制造业精益思想实践的先行者 工学学士 高级工程师 MBA 6 黑带 PMP项目管理师 国际人力资源管理师 PTT国际职业讲师 华夏管理咨询网首席生产管理咨询师 时代光华 商战赢家 中国总裁培训网等多家机构特约高级顾问讲师 第一部分 管理的思维训练第二部分 问题改善技能训练第三部分 TWI JS与JI第四部分 TWI JM与JR第五部分 TWI培训教材编制辅导第六部分 培训师技能训练第七部分 班组长建设辅导计划第八部分 班组长辅导实施的过程辅导 总目录 学习要点 开放的心态 实事求是主动思考 积极参预课后马上整理笔记课后及时完成作业学以至用 主动分享 管理的思维 张洪涛 目录 一 目标描述与分解技能二 计划制定与修正技能三 检查规划与实施技能四 结果评价与固化技能五 有效指导与激励技能六 团队管理与分享技能 管理就是管事 管理就是管人 管理者的任务是什么 专业人才 自己做好责任范围内具体的事情管理者 组织团队达成目标 并不断超越 有三只猎狗追一只土拔鼠 土拔鼠钻进一个树洞 居然从树洞的另一边跑出了一只小猪 小猪飞快地向前跑 并爬上另一棵大树 却在树枝上没站稳 掉了下来 压晕了正仰头看的三只猎狗 小猪终于逃脱 你觉得这个故事有什么问题吗 小猪不会爬树 还有 一只小猪不可能同时压晕三只猎狗 小猪好象跑不过猎狗吧 但土拔鼠哪去了 它才是猎狗追寻的目标 因为小猪的突然出现 大家的注意力不知不觉打了岔 土拔鼠竟然在头脑中消失了 在人生的旅程中 我们千万不要忘了时刻提醒自己 土拔鼠哪去了 心中的目标哪去了 德鲁克1954年在其名著 管理实践 中提出 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 所以 企业的使命和任务 必须转化为目标 如果一个领域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 一 目标描述与分解技能 经常出现的问题 SMART原则 杰克 特罗于70年代早期提出来的 客户的重量级 平均订单规模 销售目标 地域 产品 关键地域 主推产品 新产品 销售额销售计划完成情况销售额增长率毛利率 交货期 绝对周期 比照同行 竞争力 真功夫 相对周期 比照客户 管理水平 产能的平衡 交付周期 瓶颈在哪里 联合国千年发展目标 doc 有价值的南辕北辙可达成高不成 低不就 向汉武帝学习什么 汉武帝的问题分析 练习一下 如何制定设备维护部门的目标 汇总前一个周期异常总时间数 根椐每次设备故障原因分析的记录 给出引起设备异常原因的类别及时间总数 根椐时间总数的排名 解决的难易程度 解决成本的高低 见效的快慢 发生频率的高低 给出要解决的事项及解决的程度 汇总给出异常时间数的目标值 按两因素六步法制定项目改善计划 目标分解对支撑目标的相关环节的因果关系的掌握置关重要 目标要分解到再向下分解就成行动方案时为止 管理者对目标负责 执行者对行动负责 执行者只知道目标而不知道行动方案是没有任何意义 人头 时间的除法 过程PK结果 结果重要 过程更重要 为什么我们更关注结果 管理过程 6 改善 配合的困境 对象繁杂事项凌乱方式随意关系微妙责任飘浮军阀割据无功无过 扯皮的事情是如何来的 界面式职务说明书 如何确定配合目标 确定协作对象 确定两者之间做什么 达成什么目的 确定界面关系指令 执行 指导 参照 协作 配合 确定联系程序 在什么时间 什么地点 用什么方式进行联系的步骤 目标的四大要素 明确的 可衡量的 必须的 有价值的 跳一跳 摸得到 有时间界限的 管理者的一切工作都是围绕目标而展开的SMART原则是目标管理的黄金法则没有时限的目标是没有意义的目标分解与三元结构法能使我们的目标合理而有意义理解一致并且量化的目标是目标管理的基础 小结 二 计划制定与修正技能 为什么要救火 管理者应该把哪一类事情放在第一位 1 4 3 2 重要 紧急 计划 在每项工作开始前 确立预期目标和拟定实现目标所要争取的政策及手段 凡事预则立 不预则废 礼记 中庸 凡吃不穷 喝不穷 没有计划就受穷 谚语 谋定而后动 知止而有得 管理五要素 计划 组织 指挥 协调 控制 法约尔法古典管理理论学家 现在什么都在变 唯一不变的就是变化计划没有变化快 只有随机应变才是王道计划是一回事 做又是哪一回事南玻资料 打印资料 向世界级伟大企业迈进 中国企业需要超越三大障碍 doc 计划的迷途 演示 完成森林覆盖率的计划 案例 项目管理 胆大 心细 脸皮厚 有关目标与计划的三段论 1 胆大 目标要敢往高里设2 心细 要有周详的计划3 脸皮厚 能坚持 百折不回 有关目标与计划的八句话 5w3H 0 你打算做什么事 1 你想做到什么程度 2 为什么要做这件事 3 你计划按什么步骤 用什么方式完成 4 在这个过程中你会遇到什么样的困难 5 你如何克服这些困难 6 你需要什么资源 如何分配 7 你的时间进度是什么样的 锁定目标 专注重复 凡是已经决定了的 就是对的即使决定是错的 那我们也可以通过执行来把事情做对 而不是再回头讨论 哥伦布做不好人 做不好事 不是聪明不够 而是笨得不够彻底 格兰仕CEO梁昭贤 成功的定义 成功就是事先树立的 有价值的目标被循序渐进地变为现实的过程 这一过程因平衡而得以坚固 因信念而具有意义 小结 计划是为了应对变化甘特图两步六要素法则有关目标计划的三段论与八句话 三 检查规划与实施技能 思维破冰 擦桌子的差别 或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误 就是把期望和检查混为一谈 太多的执行官并不知道 人们只会做你检查的事情 而不会去做你期盼的事情 用人不疑 疑人不用 有关检查的现状 想起来问一下看到了说一下出事了训一下 巴林银行为什么关门了 两百多年历史的巴林银行为什么倒闭 doc 执行力是个伪命题 查检内容的四要素 经常出问题不愿做难做第一次 一句话 检查计划中的关键点 检查的形式 用什么手段得到信息 现场看 检查表 报表汇报 总结 不同级别的岗位 不同比例 检查的方式 用什么方式验证结果 全检 抽检目视 工具标准定期 不定期 1968年麦当劳有1000家店铺 经过40余年的发展 目前麦当劳已有28000余家店铺 遍布世界128个国家和地区 麦当劳的成功是个奇迹 麦当劳公司为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化 公司建立了严格的检查监督制度 做好ISO9000什么是关键 用人不疑 疑人不用 用人要疑 疑人要用 信任固然好 监控更重要 列宁监督多大 授权多少 子曰 吾日三省吾身 为人谋而不忠乎 于朋友交而不信乎 传不习乎 好的企业检查都能做到位 信息要规划这个岗位需要哪些信息 这些信息怎么收集 从哪来 怎么传输给这个岗位 怎么处理这些信息 把它处理成什么形式 要得出什么结论 处理之后的信息转达给谁 怎么转达 对这个信息的收集 处理 转达的过程和结果 应当记录什么 用什么格式记录 储存在哪里 对于这些记录需要再处理吗 让从下向上的信息自动化 过程控制内容规划表 如何保障制度的有效执行制度是为我们管理服务的 不要把它视为负担 观念 从我做起 全员参予 把好关 原则 检查 检查再检查 直到习惯为止 执行 执行情况与利益挂钩 奖罚 主动维护 结果为先 维护 低标准 严要求 起点 小结 期望与检查是两回事检查计划中的关键点检查是需要规划的监督多大 授权多少执行力是检查出来的 四 结果评价与固化技术 为什么大家不愿做评价 业绩 评价 行为 素质 技能 解除心魔的关键 业绩一般的员工 业绩差的员工 业绩出色的员工 评价 分钱 评价 提升 滥竽充数 齐宣王使人吹竽 y 必三百人 南郭处士请为王吹竽 宣王悦之 廪食 b ngs 以数百人 宣王死 闵王立 好一一听之 处士逃 根据我的经验 估计总计可达94 的绝大多数部门麻烦和改进的机会属于系统 而由特殊原因所致者不过6 从1979年到1999年的20年间 美国共培育了43名诺贝尔奖获得者 仅2003年产生的11名诺贝尔奖获得者 美国就占了半数左右 聪明 美籍华人杨振宁1957年诺贝尔物理学奖 美籍华人李政道1957年诺贝尔物理学奖 美籍华人丁肇中1976年诺贝尔物理学奖 美籍华人李远哲1986年诺贝尔化学奖 美籍华人朱棣文1997年诺贝尔物理学奖 美籍华人崔琦1998年诺贝尔物理学奖 美籍华人高行健2000年诺贝尔文学奖 阿根廷是1903小时 巴西是1841小时 日本是1758小时 美国是1610小时 英国是1489小时 荷兰是1389小时 2006年挪威名列第一 劳动力每小时平均创造财富37 99美元 美国名列第二 为35 63美元 法国人均每小时为35 08美元 中国是世界上人均工作时间最长的国家之一 2200小时 中国的劳动生产率提高速度很快 几乎是1980年的8倍 但人均创造的价值不到挪威的1 6 5 75美元 进入财富500强的中国企业的人均产出只有500强平均水平的1 7 2002年华为人均生产率与思科相差5倍 研发投资效益仅是IBM的1 6 2002年8月HR大会上 确定未来5年人均生产率的目标 06年比01年提高3 5倍 为什么我们这么忙 可效率却这么低 忙而低效 没有流程不按流程没有优化 标准作业 折纸游戏 思维破冰 为什么工艺变更信息的传递会不及时 变更提出客户提出向客户提出供应商提出向供应商提出内部提出变更 不及时的影响材料半成品成品 解决方法每类变更的路径要清楚每类变更的时限要清楚变更不及时的影响要总结 流程 是行为的方式和顺序是把说的变成做的唯一有效的通路 流程 制度 表单 操作手册是企业经验的总结 升华 使得企业中不同个体的行为具有连续性 重复性 从而构成企业行为 而且这个行为的结果具有可预测性和可控性 是对流程中的关键控制点进行细化和量化 建立 标准 这种 标准 经过不断实践而总结出来 是在当前条件下可实现的最优化的操作程序设计 保障在正常情况下大家都能理解而不会产生歧义 SOP 标准作业程序 的精髓 增加成本阻碍发展影响改善 形式上标准化的三大危害 整顿是什么 整顿的目的 寻找时间为0放回时间为0异常0时间发现不同人结果差异为0 三定的延伸 定类 定量 定点 三定 步骤 作法 范围 三定 清字固化重复知识管理 实现真正标准化的三大路径 世界上关于知识管理的排名 通用电器第一 惠普第二 人尽其才 人走才留 惠普人力资源管理目标之一 知识管理的三个宗旨 第一 提高组织智商 是让这个团队 这个公司更聪明 第二 减少重复劳动 是减少重复劳动 是说你做过我不要再做了 不要从头来 第三 避免组织失误 是希望人走不要带走公司的知识和有价值的东西 自生自灭师傅带徒弟 自己的方法未必是最优的不愿意没有能力只可意会 不可言传慢不利于改善有风险 知识管理现状 固化重复是关键经常出问题经常要帮助做得出色 自己将经验固化下来 例子1 上升路径例子2 如何发动群众 质量手册 方针 程序文件 跨部门流程 作业指导书 知识管理 记录 表单 信息 质量计划 计划 管理评审 检查 以顾客为关注焦点领导作用全员参预过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法互利的供方关系 ISO9000的八大原则 ISO9000的组成 ISO的方法论 PDCA 小结 不表扬不知道什么是对 不批评不知道什么是错 让员工能自主工作的方法是流程 流程的好坏决定了结果的好坏 把作法写下来并固化重复 建立起发动群众的机制 ISO9000是流程管理的基础 五 有效指导与激励技能 管理者在任何时候 任何情况下都负有使员工更加成熟的使命 为什么对培训又爱又怕 培训全是人力资源部门的事情吗 新入职员工计划中的关键点转岗多能工经验 教训新制度 培训计划如何制定 教材从何而来 制度作业指导书任职资格总结强调 培训的步骤 讲解示范演练巩固 上司与下属对不同激励因素的看法 心理学教授的故事不要凡事都予以奖赏 公司原则与价值观是至高无上的 你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业 你不能贿赂你的太太去做晚饭 你不能贿赂你的员工去为公司工作 GE薪酬准则五 相对公平 正直做事业 有追求有成绩且分享学到东西工作愉快关心生活管理与技术两个上升通路允许失败 但不容忍不忠诚 激励的基本原则 天女散花 表示关怀 具有特殊意义的礼物 让工作充满挑战性的刺激 颁发奖状 和员工一起进餐 给员工自已制定工作目标的机会 鼓励员工的献身精神 策划员工之间的竞争 畅通的交流机制 常见的激励方式 小结 指导下属是管理者自己的事情下属没有学会是管理者的责任激励与贿赂只有一纸之隔只用一招半式的激励技巧是没用的 六 团队管理与分享技能 中国人的管理特征 变通性 不执著 连信仰也是如此 适应性强 含蓄性 好面子 重人际关系 但管理难度高 理的绝对性 难以沟通 以人为本的真正含义以人为本人性化小偷的对话绝对自由制度下的自由 经理宋江 助理孔明 研发主管华佗 销售主管张良 销售工程师吴用 业务员 空缺 研发工程师 空缺 研发工程师鲁班 文员孙二娘 研发技术员 空缺 助理 经理 主管 技术员 业务员 职务说明书职务说明书是给谁用的 职务说明书的几大要素职位名称工作内容周边关系权力任职资格培训技能 要了解员工哪些方面的动态 人事档案性格 爱好 特长 思维方式 价值取向 积极性大事记录好事 坏事 缺勤 如何界定关键岗