知识点项目管理培训课程.docx

1.1项目与项目管理1.1.1 项目（1）项目的概念P1（2）项目的属性唯一性、一次性、渐进性、风险与不确定性P3（3）项目生命周期“四阶段”“六阶段”项目的阶段性任务（图）p3-4 “项目”是“为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力”，是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”，这样的一次性努力与过程在项目的目标实现后就结束或终止了。为帮助理解，我们引入与其对应的另一个概念“运行”，运行是为持续运营所做的周而复始的重复性工作，如大规模连续的自动化生产，对运营进行的“运行”管理与对项目进行的管理具有很大的不同。项目的属性从涉及资金规模的角度来看，项目可大可小，京沪高速铁路是一个工程建设项目，总投资约达2200亿元人民币，而一个小型商业推介项目可能只需花费几千元。项目的周期可长可短，有的可能需要几年十几年才能实现，有的可能经过几个十几个小时就可终结。所以花费大小、耗时多少都无法用来界定项目。界定一个工作行为是否为项目行为只能看它是否具有以下属性：1)具有特定目标的唯一性。项目的过程与可交付成果是唯一的，譬如承包商在某时、某地为某业主建造一栋新房子，即使采用了以往用过的老图纸或标准图纸，因时间、地点、业主、承包商等因素与以往的不同，建造的项目行为仍然是特定和唯一的。2)具有临时的一次性。在上述承包商的建造行为中，一定会明确固定的开始时间与结束时间，一旦按期结束项目即已完成，而不会周而复始地继续进行。3)具有不断完善的渐进性。项目的实施过程体现为向实现目标逐渐完善的推进过程。即从项目刚刚提出到完成，项目拟实现的目标、采用的方法手段等，均会呈现从不够具体到具体、从不太完善到日益完善的渐进特点。因此，在项目的初期，对项目的理解和管理均是较为笼统模糊的，而随着项目团队的策划与执行，对项目的理解和管理将会越来越完善，项目产品的特征也会越来越具体清晰。4)具有风险与不确定性。由于上述属性的存在，使得每一个项目的推进均没有完全确定的规则与范例可依，有关操作具有不确定性，出现意外的风险较大。上述四个项目属性在业内具有较广泛的统一表述，而其他未列出的项目属性则因项目所处行业或专业的不同而具有较为离散的表述，如资源需求的多样性、多目标性与相互依赖性等表述，项目管理者可以根据所管理项目的类型与特点确定需引用的项目属性体系。 项目的生命周期一般被划分为四或六个阶段，分别是：开始阶段(项目启动与提出项目概念阶段)。在这一阶段主要是提出项目概念，进行项目界定，成立项目基本组织。计划阶段(项目策划、开发与作出相应决策的阶段)。在这一阶段要由新成立的项目组织根据前一阶段提出的项目概念作出具体研究和策划，制定项目的各项基本目标，再由项目发起人或投资人对此审核论证、完成认定。有时也将策划开发与审核论证决策作为两个阶段。执行和控制阶段(项目执行或管理执行阶段)。在这一阶段需要进行项目的细节设计，并完成项目的生产。有时也将细节设计与生产行为作为两个阶段。结束阶段(结束、终结和收尾阶段)。在这一阶段要进行项目成果的交接、总结项目的执行情况和经验，解体项目组织机构。值得一提的是，根据近年来项目管理界的研究成果，认为应在项目成果交接后设置一个对成果提供保证和进行必要改进的任务，也纳入此阶段。1.1.2 项目管理（3）项目目标管理2）项目管理目标的约束：“三重约束”、“四重约束”p7、3）项目管理目标的制定与落实p7；（4）项目管理方案_管理方案的特点p7-8；（6）项目过程管理1）项目过程管理Plan Do Checkp9、2）流程管理（综合管理范畴的工作任务）P9 2)项目管理目标的约束。根据项目属性，项目须在特定的目标范围内实施，还须在业主给定的资金额度及其他资源投入的限额内实施，这样就使项目具有范围和质量、时间、投入资源(含资金)等因素的相互约束。这些约束之间经常是相互矛盾的：要收紧资源的投入就势必给时间进度和目标范围或质量造成额外的压力和困难，同样，要想扩大目标范围或提高质量标准就一定需要更长的时间并投入更多的资源，而收紧时间又会对资源投入与质量控制产生影响，这种项目中存在的相互影响被称之为“三重约束”(范围与质量、时间、资源)或“四重约束”(范围、质量、时间、资源)。实际上在项目实施过程中，还有一些其他的影响因素也会介入这样的相互约束，只是一般程度较轻，发生的可能性较小。3)项目管理目标的制定与落实。除了要考虑上述管理目标的范围与重点因素外，管理目标的确定也需具备必要的基础、遵从一定的步骤，主要包括：制定管理目标需具备一定的技术基础和管理条件，这一基础和条件从初步形成到完善需要时间，所以管理目标的形成也将是由浅人深的。一般来讲，最初制定的粗略目标仅仅作为项目进行决策的依据，其深度尚不成为实施期执行项目管理的依据，但粗略目标形成的框架一方面对决策具有管理意义，另一方面对此后制定进一步具体的管理目标形成了制约，也具有必要性。项目总体管理目标的制定只能由项目的业主承担，其他的参与方只能在自己的合同与责任范围内制定子项目或相应部分的分解管理目标，且分解的目标不能与项目总体目标产生冲突。以上发起人制定的总目标和其他利益相关方据此制定的各自的子目标即形成了主从目标关系。(4)项目管理方案项目管理方案是为了实现项目管理目标而进行的项目管理规划，是在项目初期根据项目目标转换而来的定义明确、要求清晰、具有指导性的项目整体管理规划文件。1)项目管理方案的特点。预见性。初步的项目管理方案是在项目管理实施前期、以法律法规和相关要求为指导、对项目的发展趋势做出科学预测、对管理工作的任务、目标、方法和措施所做出的预见性安排。针对性。管理方案是根据项目与管理者主客观条件和相应能力制定的，包含了为管理过程增加价值的具体方法。因此从实际出发制定出来的方案必须具有明显的针对性。操作性。不具有操作性的管理方案对管理实施没有任何意义，可操作性是管理方案的基本需求。指令性。管理方案一经确定和批准，在其所指向的范围内就具有了指令作用，项目的相关方都必须按方案要求开展工作。指令性体现了项目管理方案作用的内在本质。(6)项目过程管理无论是项目总目标还是子目标的实现，都要经过从投人资源到产出成果的过程。目标管理不能只是最初制定、最终检查而忽略中间过程的管理。过程管理是项目管理目标得以实现的有力工具。1)过程动态管理。通用的过程动态管理方法为：PDCA循环方法：计划(Plan)：针对项目或过程目标制定相关目标、程序、方法和详细计划。实施(Do)：从资源投入到成果实现，协调各方及资源以执行计划。检查(Check)：不断监测和分析工作进展，预防目标偏离。处理与改进(Act)：对可能出现的偏差进行分析，采取持续改进管理工作，通过变更调整计划的处理措施。PDCA循环方法体现了过程管理的严格控制和持续改进要求。2)流程管理。如前所述，项目由一系列具有开始和结束时间、相互协调和控制的过程和活动组成，按项目生命周期的阶段性划分，这些过程和活动之间的逻辑关系又是不可逆的，具体到散布于各个领域的不同项目，这一系列活动间的逻辑关系极其复杂，在项目管理实践中常常发生因逻辑关系判断失误造成的工作安排失误、混乱或成果报废。流程管理就是理清这些逻辑关系，优化管理协调关系，将其格式化、图表化，制成相应项目过程主要管理任务的流程图，并提供给项目管理团队的全体成员共同遵从运用，其作用及所具有的意义是明显的：既可以摈除对工作计划的重复性探索所带来的风险与管理资源的浪费，又可以促进管理团队成员的学习和相互合作，还可以在规范化流程图的基础上运用各种管理工具和技术(譬如项目管理软件)，从而进一步有效使用管理资源，提高工作效率与质量。1.2 项目管理任务1.2.1按知识体系归纳的就打管理任务（1）项目综合管理（统筹各方要求，进行协调管理）p11、项目综合管理的关注重点p12（2）范围管理1）-项目范围定义：项目许可证工作说明书工作分解结构p12（3）项目时间管理-作排序p13、4）进度计划制定（4）项目成本管理-2）成本估算与预算3）成本控制p14（5）项目质量管理-1）衡量产品项目质量8个（有形产品）、2）衡量服务项目质量4个（无形产品）p14注意容易混淆的：招标采购项目的质量指标：功能性、经济性和时间性。、3）项目质量管理p15（6）项目人力资管理1）项目组织与人力资源计划p16（8）项目风险管理2）p17(1)项目综合管理项目一般需要多方参与、投人多种资源、开展多项工作和实现多项具体目标，而这些均应服务并服从于项目的总体目标。项目综合管理(又称为“项目整体管理”)是指将项目各阶段、各领域工作过程的具体目标和任务同项目管理总体目标综合起来的管理活动，旨在统筹各方要求，解决项目实施过程可能出现的各种矛盾冲突，对进度、费用、质量等多方位目标进行协调管理，从而确保项目总体目标的顺利实现。项目综合管理的关注重点是项目各组成部分和参与要素之间交互界面的识别、监测和控制，这些交互界面一般包括人员界面、工作范围界面、时间界面、技术界面等。(2)项目范围管理项目范围管理是指对整个项目生命期所涉及的工作范围进行管理和控制，从而确保项目完成按照规定、计划或要求所必须要做的全部工作，并且只完成那些必须完成的工作。项目范围管理的关键在于识别和控制哪些工作应该包括在项目之内，哪些工作不应该包括在项目之内。项目范围管理主要包括以下工作过程：1)项目范围定义。项目范围定义是指把项目工作或可交付成果分解划分成较小的、易于管理的多个组成单元。通过项目范围定义及任务分解可有效提高费用、资源和时间估算准确性和各项工程过程的控制精度，同时也便于组织权限划分及任务分配。通过项目范围定义一般可形成项目管理的最重要成果，分别为项目许可证、工作说明书和工作分解结构。项目许可证。项目许可证(相当于项目建议书、项目申请报告等立项文件及批复)即肯定项目存在的文件。内容通常包括项目名称、开始日期、项目经理、项目目标、项目步骤等。工作说明书。工作说明书(相当于含项目方案设计的可行性研究报告及批复)主要内容包括：工作范围、应该做什么以及怎样去做、将在哪里工作、执行期每一项产品的初始进度计划和关键时间节点、可应用的标准、产品分配及采纳的标准、附加需求、特定文件、保险需求、保障与安全等。工作分解结构。工作分解结构将项目分解成若干子项目或作业包、工作包、合同包。每一个子项目或作业包等都应该进行详细描述，如参与者、进度计划、作业活动、如何去做等。(3)项目时间管理项目时间管理(也可称为“项目进度管理”)是指为确保项目按期完成所有必须完成的工作而进行的管理。项目能否按期完成往往关系重大，项目时间管理既是项目管理的中心任务，也是项目目标体系中三大目标之一。2)工作排序。工作排序是指确定各工作之间的逻辑关系，并形成成果文档。工作之间的逻辑关系(先后顺序关系)主要包括工艺关系和组织关系，具体可表现为平行、顺序和搭接三种形式。其中工艺关系是由既有的工艺过程和工作程序决定的，例如：房屋建筑工程施工中，土方开挖完成后方可进行基础施工；组织关系则是由组织安排需要或资源(人力、材料、设备和资金等)调配需要而决定的，例如：软件开发项目某个模块的开发人员临时公派出差，导致调试工作推迟。工作排序的主要成果为表达项目各工作间逻辑关系的项目网络图。项目网络图按其绘制方式不同，又可分为单代号网络图和双代号网络图两种主要方式。双代号网络图利用箭线表示工作，并用节点连接起来表示逻辑关系；而单代号网络图则是利用节点代表工作，而用表示逻辑关系的箭线将节点联系起来。4)进度计划制定。工程进度计划是指确定项目各项工作的开始和结束时间。这一工作主要依据工作定义、排序和时间估计的成果，同时还应兼顾资源配备、外部制约等信息，对于较复杂项目，则一般需安排出其关键路线。制定进度计划的常用方法包括关键路线法(CriticalPathMethod，CPM)、计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT)、图示评审技术(GraphicalEvaluationandReviewTechnique，GERT)和风险评审技术。进度计划的常用表示方法包括里程碑图(MilestoneCharts)、横道图(GanntCharts，也称“甘特图”)和时标网络图等。(4)项目成本管理项目成本管理(也可称为“项目费用管理”)一般包括以下三个阶段性任务：一是制订资源计划；二是作出成本估算，编制成本预算；三是进行成本控制。将成本管理分为这三个阶段性工作的目的是为了确定项目范围，根据可获得资金和管理政策及策略制定预算，确保项目在批准的预算范围内完成。2)成本估算与预算。编制成本计划的方法有很多，从粗略的匡算(PreliminaryEstimation)到详细的预算(budget)，中间还可经过估算(DefinitiveEstimation)与概算(BudgetProposal)，其中概算和预算必须建立在较详细的技术文件基础之上，既复杂又耗费时间和费用，因此在项目生命周期的开始阶段，项目的技术文件尚不确定，对成本只需作出匡算和估算，虽然不够精确，但不失为最适宜的成本计划管理方法。3)成本控制。对每项作业活动将发生的成本(即资源数量及其占用的时间的乘积)进行估计，结合作业活动清单和进度计划的安排，又可以进行现金流的预测和统计分析。为了应对未来的不确定事件的发生，可以增加一部分资源配置用于管理储备，所得到的预算就成为项目成本控制的基准。(5)项目质量管理项目质量管理是指为确保项目成果(产品或服务)满足预定的质量需求的管理过程和活动。1)衡量产品项目质量，一般对应于最终成果是有形产品的项目，有以下八个指标：性能。它是指产品的主要特征，例如，汽车的加速度、巡行速度、舒适度或者电视机的声音质量及画面清晰度。了解顾客对产品性能的需求，设计满足这些需求的产品或服务是质量竞争的关键要素。特点。是对产品基本功能的补充。产品特点可为客户进行产品选择提供灵活性，而这些可能的选项都起着提升产品或服务质量的作用。可靠性。该质量指标反映产品在一段时间内运行和发生故障的可能性，它将影响产品维护和停工持续时间内所发生的成本。一致性。该指标反映产品或服务的设计和运作特征是否符合现有标准的程度。持久性。该指标衡量产品的经济及技术服务的持续时间。它与产品由于经济和技术原因不得不更换之前可以使用的次数相关。可维护性。该质量指标反映了代理商进行维护、修理工作的能力和良好程度，还包括完成维护、修理的速度及难易程度。产品的可靠性与可维护性是互补的。美观性。是一个带有主观偏好的质量绩效指标，它与产品的触觉、味觉、视觉或嗅觉相关，反映个体感受的偏好。感知质量。是反映产品或服务声誉的又一项主观指标。声誉可能建立在对产品或服务以往的体验和部分信息基础之上，但在许多情况下，消费者的判断基于感知质量，这是由于缺乏关于其他质量绩效指标的确切信息所致。2)衡量服务项目质量，一般对应于不形成有形产品的服务性项目，如工程咨询服务、项目融资服务、科技研发服务、物流咨询服务等，有以下四个指标：全面性。是指在业主委托的服务范围内，提供服务的一方是否已考虑到全部的工作需求并提供了相应服务；科学性。即咨询服务的过程是否遵循了项目内在的客观规律，输出的成果是否真实精准；先进性。是指咨询成果是否代表了全行业的先进水平，并具有必要的前瞻性；适用性。即咨询成果是否符合业主及项目的具体情况，并易于为业主所接受并运用。项目服务质量的好坏往往最终综合表现为业主的接受和满意程度。3)项目质量管理主要包括以下工作过程：编制质量计划。编制质量计划旨在确定项目应达到的质量标准和为达到这一标准质量所需开展工作的计划和安排。编制质量计划的主要依据为项目范围、质量方案、技术标准和规范等，计划主要内容包括质量管理工作所涉及的组织结构、职责、程序、流程和所需资源。质量保证。质量保证旨在建立必要的质量保证体系，可为项目达到所要求的质量水准提供信心。通过质量保证系统的建立和运行，不断检查(审核)项目质量计划的实际执行情况，提高了项目工作自身及项目可交付成果的效率和质量。质量控制。质量控制是监控项目具体成果以判定其是否符合相关质量标准，并制定相应措施来消除导致质量偏差的原因，以确保项目质量得以实现的过程。简单来说，就是要“确立标准、衡量成效、纠正偏差”。质量控制工作可借助的常用工具包括：用于寻找和判断影响质量的主次因素的排列图(帕累托图)、用于分析导致质量问题主要原因的因果分析图(鱼刺图)等。项目人力资源管理主要包括以下工作过程：1)项目组织与人力资源计划。项目的临时性决定了项目组织的临时性，如要编制好人力资源计划，必须组建好临时性质的项目结构和组织，使来自本企业其他项目团队、各个职能部门以及来自其他企业组织的不同成员转变成一个团队，并进行适当的分工、激励、检查和督导。人力资源计划是通过科学分析和预测，对项目工作过程的人力资源管理工作做出的总体性安排，具体包括制定组织规划(明确组织结构形式、分工及授权等)、制定人员配备计划、制定团队成员开发计划(培训、考评和激励等)。2)人员选择及配备。即根据人员配备计划，及时通过人员招聘、选拔、录用等方式选择项目所需人力资源，并根据个人的技能、素质、经验和知识等进行合理安排和配备。2)在项目风险管理中可以采用多种应对办法，包括：消除风险，有时也称为风险规避。在一些项目中，有的风险是可能通过某些手段消除的，例如采用不同的技术路径或者更换产品或服务的提供方；降低风险。如果消除风险的成本太高或者不可能，那么可以设法降低风险事件发生的概率或减少风险所带来的影响，或同时从这两方面来考虑。典型的例子是在研发项目中并行开发两种互斥的技术，以降低研发失败的风险以及研发失败可能对项目产生的不利影响。尽管只有一项技术将得到应用，但是并行开发降低了失败的可能性；分担风险，有时也称为风险转移。有的项目可以通过利益攸关者来分担风险(和利益)，这些利益攸关者包括：供应商、分包商、合伙人甚至客户；购买保险则是另一种分担风险造成费用损失的形式；消解风险(含风险自留方式)。若要消解风险，可以以管理储备的形式形成缓冲，如在进度计划中考虑额外时间。另外还可以为预防意外事件而制订应急计划，以便应对任何破坏性结果。1.3 项目管理组织1.3.1项目管理组织方式（1）项目式组织p19-20（核心特点：不需要职能部门专业化管理，效益高成本低，专业化水平差。）、（2）职能式组织p20（核心特点：没有专门项目团队但专业水平高，同时兼管运行和项目但效率低。）、（3）矩阵式组织（结合项目式和智能式）p21，强矩阵（项目团队决策）弱矩阵（职能部门决策）p22项目管理组织方式常见的项目管理组织方式包括项目式组织、职能式组织、矩阵式组织，其中矩阵式组织还可细分为强矩阵和弱矩阵两类组织。结合项目所属上一级组织系统的管理组织方式，还可以派生出产品型组织、客户型组织、地域性组织和组合式组织等多种方式：(1)项目式组织(LimeOrganization)项目式组织也称直线式组织，其结构形式如图1-6所示。图1-6项目式(直线式)组织项目式组织是指企事业单位按项目来划分所需全部资源，成立项目式的管理组织，项目式组织自身拥有管理项目所必需的所有资源，每个项目之间具有相对的独立性。项目经理对上接受企事业单位主管负责人或项目群经理的领导，对下负责本项目管理资源的运用，直至完成项目。项目式组织的管理团队成员在项目全过程或主要工作阶段一般均是全职为一个项目工作的人员。该组织方式的特点如下：1)特征：每个团队成员均只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，所以他们之间是一种直线的命令式关系。上一级组织系统对项目进行管理的组织关系明确、责任界定清晰；各个项目部与配属人员责权明确，直面项目任务，管控易于落实；项目经理是每个成员唯一的直接上级，命令源单一。2)优点：便于分工管理、易于进行考核；管理层次少，使管理工作安排顺畅，工作效率高；管理决策关系单一，项目经理能够并迅速作出决定。3)缺点：项目的某专业或业务管理水平往往取决于相应岗位个人的水平，可能拖累整体管理水平；在不同阶段某一岗位工作任务不均衡时，易造成人浮于事或不能满足管理需求；项目团队成员在项目后期没有归属感，可能影响工作情绪或发生短期行为；对项目的上一级组织系统而言，如属下设有多个类似项目都采用这一管理组织方式，将产生相同岗位的重复设置，不但造成资源浪费，还难以提高专业水平。(2)职能式组织(Functionalorganiztion)职能式组织的结构形式如图1-7所示。职能式组织是指项目上一级组织系统按照专业职能以及工作的相似性来设定、划分内部职能性管理部门，部门内设定若干专业分工细化的岗位。上一级组织系统在进行项目管理工作时，根据管理的专业需要，由各职能部门分别承担本职能范围内的工作，必要时可自职能部门派遣或设定专人全过程负责或参与该项目的专业管理。图1-7职能式组织在职能式组织架构下，参与项目管理的各专业人员其组织界限不十分明确，在项目中承担工作期间多属兼职，而且在此架构下往往不设专职的项目经理，而由上一级组织系统主管负责人或某职能部门负责人兼任项目的管理统筹工作。该组织方式的特点如下：1)特征：上一级组织系统已设立了职能机构，往往成为一层事业部式的管理组织；项目管理统筹负责人对项目的管理往往需通过多个内设的职能机构完成。2)优点：职能机构往往是分工细化的产物，故每一职能部门与内设每一岗位的专业水平较高，一般表现为高超的工作技能与很高的工作效率；专业管理人员往往可以同时参与多个项目的管理，资源占用与浪费少；专业人员工作稳定，流动性低，人力资源管理成本低。3)缺点：参与同一项目管理的体系复杂，多头负责，较难在不同职能部门与专业岗位间协调；兼职人员对项目动态的关注不足，不易严密及时管控；管理责任难于清晰，责任追究可能困难。(3)矩阵式组织(MatrixOrgaization)矩阵式组织的结构形式如图1-8所示。矩阵式组织则是项目式组织与职能式组织结合的产物，即将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，构成类似矩阵的管理架构，当多个项目对专业职能部门的支持形成广泛的共同需求时，矩阵式组织就是有效的管理组织方式。在矩阵式组织中，项目经理对项目内的管理活动、时间安排和责任协调行使权力，并直接对项目的上一级组织系统主管领导负责，而相关职能部门负责人则决定如何以专业管理资源支持各个项目，并对自己的上一级组织系统主管领导负责。矩阵式组织的特点如下：图1-8矩阵式组织1)特征：项目的上一级组织的管理规模较大，存在利用管理规模效益的可能；上一级组织已在该系统层面设立了专业分工细化的职能部门；在面临项目管理任务时，同时设立了分别的项目管理部门；项目部与各职能部联合管理同一项目。2)优点：可发挥职能部门与分工细化专业岗位的较高专业水平，通过其对项目管理部门的支持、指导和监督，一般可确保项目管理具有较高的水平；可发挥项目部门的统筹协调及现场密切跟踪作用；上一级组织的负责人可以运用组合管理技能较为灵活地设置上述两机构之间的分工组合。3)缺点：职能部门与项目部门之间需要进行较大量的协调；项目管理业绩的考核较为困难。4)根据项目的上一级组织系统最高负责人对内部机构设置的战略设想、对人员与部门的了解与判断、对相关工作连续性和稳定性的考虑等，按对项目部与职能部门授予最终决定权的不同，及对项目的管理由项目部门主导还是由专业职能部门主导，矩阵式组织又可分为强矩阵和弱矩阵两种方式。强矩阵组织(StrongMatrix)。强矩阵组织的结构型式如图1-9所示。强矩阵式组织是一种项目部门虽需接受上一级组织职能部门的专业指导，但本身仍处于项目管理主导地位的组织方式。在强矩阵组织方式下，项目经理对上级职能部门发出的是指令性的计划任务，职能部门向项目部提供的是专业性的咨询意见，项目经理有权决定是否及如何采纳这些意见，但也要承担最终的主要管理责任。弱矩阵组织(WeakMatrix)。弱矩阵组织的结构形式如图1-10所示。图1-9强矩阵组织图1-10弱矩阵组织弱矩阵组织是项目部门虽负责项目管理工作间的协调，但不处于主导地位，而由上一级组织职能部门进行主导的项目管理组织方式。在弱矩阵方式下，项目经理对职能部门发出的是支持工作的请求，职能部门向项目部提供的是指导性意见，项目经理对这些意见无权不予采纳或不经协调就做出重大调整改变，但职能部门极其上一级组织的主管领导也要承担最终的主要管理责任。(4)组合式组织(MixedOrganization)组合式组织的结构如图1-11所示。组合式组织是指在企事业单位的项目管理组织中存在着不止一种形式的组织方式，如A项目部采用项目式组织方式，B特殊项目部采用职能式组织方式，而甲项目群采用强矩阵式组织方式，乙项目群采用弱矩阵式组织方式等；或是在同一个项目组织中存在着多重组织方式，如A外地分支机构利用了总公司的职能机构形成矩阵式组织方式，而B外地分支机构则在本机构下设立了自己的职能部门等；也可能是在上一级单位或项目层面加人了产品型、客户型或地区性的项目群管理组织结构等。第2章工程建设项目管理2.1 工程建设项目管理因素、模式及应用2.1.1 工程建设项目生命周期与阶段划分（1）工程建设项目全过程管理的六阶段及五阶段划分表达方式2）图2-1工程建设项目全过程管理的阶段划分（生命周期）P29图2-1工程建设项目全过程管理的阶段划分注：PP表示工程计划(ProjectPlanning)；DM表示项目决策(DecisionMaking)；PC表示项目操作控制(ProjectControlling)；RD表示项目保修(RemedyingDefects)。2.1.2 工程建设项目参与方及其他利益相关方（3）各类利益相关方的项目诉求表2-1 项目参与方与其他利益相关方的项目诉求p32表2-1项目参与方与其他利益相关方的项目诉求项目利益相关方项目诉求与管理目标业主投资少、风险小、周期短、收益高、无遗留的质量与法律问题管理咨询方报酬合理、业主信任、信息及时准确、决策迅速设计、施工、供货等承包商明确及时的指令、准确详尽的设计任务书、清晰正确的施工图，标准的货物规格、充分的设计、生产与施工周期、最小限度的变更指令、及时的付款、丰厚的利润其他(如政府、金融、公众)项目实施与国家的政策、法律、目标一致；安全收回贷款或撤回担保；良好社会效益与使用功能，工程质量优良，无污染及环境破坏2.1.4 工程建设项目管理模式（2）工程建设项目管理的实施方法-线性顺序、快速路径法p36-37（3）工程建设项目常见的管理模式-1）传统模式p38、2）建造管理模式p38-39、3）管理承包模式p40、4）设计采购建造模式p41、5）设计+管理模式p42、6）自设管理机构平行发包模式p43、7）委托代理模式p43理解(2)工程建设项目管理的实施方法1)线性顺序法，也称作传统的项目实施过程，2)快速路径法，也称作复杂的项目实施过程，(3)工程建设项目常见的管理模式1)传统管理模式(Design-Bid-BuildMethod，DBB)，见图2-5。图2-5传统管理模式(DesignBidBuildMethod，DBB)该模式的特点是：业主只进行一次施工招标并与一个施工单位签订施工总承包合同，如有其他施工与供货单位参与项目，则它们均将由前述施工单位自行确定并成为它的分包商。2)建造管理模式(ConstructionManagement，CM)，见图2-6。图2-6建造管理模式(ConstructionManagement，CM)注：美国建造规范协会(CSI)将其称为：ConstructionManagerasAdviser，CMa。建造管理模式是20世纪90年代以来在国外尤其是美国广泛采用的一种管理模式，其特点是：与过去那种招标用设计图纸全部完成之后才集合进行一次性招标的传统项目模式(DBB)不同，建造管理模式将全部工程按专业分割为若干子项工程，并对有关子项工程采取依次性发包，其技术基础是快速路径法。3)管理承包模式(ManagementContracting，MC)，见图2-7。MC模式与CM模式在具体管理操作上具有广泛的共同点，但在管理体系上又与其存在以下不同：A.MC模式下的核心参与者不是一般意义上的CM经理，而是管理承包商(ManagementContractor，MC)，即承担建造管理(CM)工作的管理承包商或对项目管理目标进行风险承包的管理咨询方(管理咨询公司或CM经理人)。B.项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商(MC)，承包商与供货商均直接与MC(管理承包商)签约，而不是与业主签约，这是与承包体制要求相一致的必要安排。图2-7管理承包模式(ManagementContracting，MC)注：美国建造规范协会(CSI)将其称为：CMatRisk(CMR)C.一般来讲，业主均要求管理承包商(MC)提出保证最大工程费用，作为MC的承包基数，投资一旦超支则由MC承担，如有结余则与业主分成。D.一般来讲MC是有很高质量信誉的咨询公司，所以业主将不再委托其他工程质量监督人。国内工程建设项目管理承包模式因近几年来政府投资主管部门大力推动的管理承包型代建制而得到较为广泛的应用，该模式在基本的管理操作关系上与国际常见的管理承包模式(MC)具有广泛的共同性，但因其设立基于国内的法规和惯例体系，所以仍然具有以下的特点：A.鉴于国内的工程设计属于建设工程承包行为，设计方在法律上被视为承包人，在国内的管理承包模式下，其合同关系建立在设计方与管理承包商之间，而非在设计方与业主之间。B.鉴于中国的建筑法”鼓励对建筑工程实行总承包，国家的建设行政管理体系在办理建设工程施工许可证时对同一个工程建设项目也实行单一的设计与施工单位责任认证制，在国内的管理承包模式下，管理承包商往往在其下分别设立设计总承包与施工总承包体系，即以合同约定专业工程的设计方及施工方或设计-施工一体化承包方作为设计总承包与施工总承包的分包方，这种安排与国外管理承包模式(MC)下不设施工与设计总承包而由管理承包商直接管理各个专业承包商的安排也有着很大的不同。具体见图2-8。图2-8国内工程建设项目管理承包模式中国政府投资主管部门推行的工程建设项目代建制所广泛采用的管理承包方式正是基于中国式的管理承包(MC)模式，但因政府管理体制而派生出如图2-9所示的基本关系。图2-9政府投资工程建设项目代建模式示意图4)设计采购建造模式(Engineering Procurement Construction，EPC)，见图2-10。图2-10设计采购建造模式(EngineeringProcurementConstruction，EPC)注：美国建造规范协会(CSI)将其称为：Design-Build/D+B或Design-Construction/D+C。该模式的特点如下：减少了设计与施工方在合同上的工作界面，从而解除了承包商因招标图纸出现错误进行索赔的权力，同时排除了承包商在进度管理上与业主及咨询公司可能产生的纠纷，因而在包干总费用及总工期上非常确定。EPC合同通常应为总价包干合同。5)设计+管理模式(Design+Manage，D+M)，见图2-11。图2-11设计+管理模式(Design+Manage，D+M)这一模式产生的基础是国外许多建筑师也兼作工程管理咨询业务，许多工程管理咨询公司也兼做设计，所以业主将分别委托建筑师与工程管理咨询公司改为委托一家公司同时承担两项业务，减少了两项业务间的工作界面。在具体管理操作上，D+M模式类似于CM模式，也有建筑师(设计院所)与工程咨询公司组成联合体在这一模式下分别承担设计及项目管理工作的。具体执行亦有代理型与风险型两种责任方式。设计+管理模式(D+M)原本是国外工程项目的管理模式，但只要处理好承担相应角色的单位具有相应能力与资质的问题，设计+管理模式(D+M)便可以直接在国内运用。6)自设管理机构平行发包模式，见图2-12。图2-12自设管理机构平行发包模式这一模式目前在国内仍得到极广泛的采用，其运行具有以下特点：从其承发包体系上讲，接近于CM模式，有多个平行的专业承包商与业主直接签约，并且总承包体系是不够清晰的。业主虽然因法定资质管理的限制，聘用了设计单位与某些专业咨询单位，如监理公司，但没有聘请专业管理咨询公司作为CM经理人。7)委托代理式管理模式，见图2-13。图2-13委托代理式管理模式这一模式广泛应用于国内各类工程建设项目，为很多业主单位所接受，其基本特点如下：项目管理公司与业主的关系是委托代理关系，且在项目管理架构中采用了施工和设计总承包的体系，符合建筑法推行的精神，与建设行政管理体系的要求相一致。项目管理公司承担了相当部分重要专业分包工程的建造管理(CM)工作，而并非像传统工程管理模式(DBB)那样由施工总承包承担绝大部分甚至全部的建造管理(CM)工作。项目管理公司虽然承担了业主单位大部分的具体管理工作，但重大事项的决策仍由业主单位掌握，如全部业主指定分包工程的决标、签约、工程款的支付等，这在相当程度上解决了业主在委托管理时因国内项目管理公司处于成长阶段而对其存有疑虑的问题。在代理型委托项目管理方式下，项目管理公司亦需要按委托管理合同的约定承担实现管理目标的责任，并在违约情况下承担以管理费为基数的相应经济赔偿责任。项目管理模式的形成和发展在总体上取决于工程建设项目技术构成的复杂，工程规模的扩大，市场的成熟及社会分工的细化，但业主在采用何种具体管理模式的选择上则不拘一格，需要考虑的因素主要包括工程项目技术构成的特点，参加项目的设计、施工、咨询公司适应不同管理模式的能力及所持有执业资格的具体情况，正确选用最适当的管理模式将使项目的整体管理实现最优。2.2工程建设项目投资决策2.2.1 工程投资决策的内容与条件（2）工程建设项目投资管理程序1）、2）、3）p45管理程序是一种主观的管理行为，它可以根据管理者的意愿进行设定并有所调整。我国目前的投资与建设管理程序主要是政府对项目的行政管理程序，形成了分级、分段、分类和分项目管理的格局。1)分级管理。是指各级政府主管部门对项目管理权限的划分。国务院关于投资体制改革的决定(简称决定)规定了企业投资项目核准权限的行政机关：国务院投资主管部门是指国家发展和改革委员会；地方政府投资主管部门是指地方政府发展和改革委员会(局)和地方政府规定具有投资管理职能的经贸委(经委)。2)分段管理。是指按照我国现行的投资管理体制，投资活动的各个阶段的管理权限，一般不集中于一个部门掌握，而是由几个部门分别分段管理。如对项目的审批(核准、备案)、招投标、初步设计、施工许可、竣工验收和后评价等阶段，其管理和许可权限分别由政府投资、建设和行业主管等部门管理。3)分类和分项目管理。是指根据项目的行业规模等特点进行管理。目前，除了政府投资项目必须实行审批外，企业投资项目还要根据各类项目的所属行业、地域范围、建设规模等属性确定是否核准或备案。对于外商投资项目，按照项目是否属于鼓励类、允许类和限制类分别设置不同的投资额核准权限；对于境外投资项目，按照是否属于资源开发类，分别设置不同的用汇额核准权限。2.2.2投资体制改革（3）投资体制改革的主要内容和重点-3）实行企业投资项目“核准制”与“备案制”p50（4）投资体制改革后政府管理工程建设项目投资的方式1）2）3）p51 (3)投资体制改革的主要内容和重点3)实行企业投资项目“核准制”与“备案制”。对于企业不使用政府投资建设的项目，一律不再实行审批制，如果项目的投资建设涉及公共利益，属于政府核准的投资项目目录范围内的项目，实行核准制，但政府仅对重大项目和限制类项目进行核准。核准属于行政许可，凡列人政府核准的投资项目目录内的企业投资项目，均应履行相应的核准程序方可投资建设。对于不使用政府资金投资、也不在政府核准的投资项目目录范围的企业投资项目以及外商投资和境外投资项目之外的所有企业投资项目，无论规模大小均实行备案制，由企业按照属地原则向地方政府投资主管部门备案。(4)投资体制改革后政府管理工程建设项目投资的方式决定公布实施，改变了单一的项目审批制度，取而代之的是审批制、核准制、备案制三者并立的投资项目管理制度。1)对于政府投资项目，继续实行审批制。其中采用直接投资和资本金注入方式的，审批程序上与传统的投资项目审批制度基本一致，继续审批项目建议书、可行性研究报告等。2)对于企业不使用政府性资金投资建设的项目，一律不再实行审批制，区别不同情况实行核准制和备案制。3)对于以投资补助、转贷或贷款贴息方式使用政府投资资金的企业投资项目，应在项目核准或备案后向政府有关部门提交资金申请报告；政府有关部门只对是否给予资金支持进行批复，不再对是否允许投资建设提出意见。2.2.4 企业投资项目的决策（1）企业投资项目的决策程序2）企业投资项目核准的条件P53（3）企业投资项目的备案程序及要求P54(1)企业投资项目的决策程序企业投资决策是一个研究逐步深化的过程，其决策程序见图2-17。图2-17企业投资项目的决策程序2)企业投资项目核准的条件。政府机关主要根据以下条件对企业投资项目进行审查：符合国家法律法规；符合国民经济和社会发展规划、行业规划、产业政策、行业准入标准和土地利用总体规划；符合国家宏观调控政策；地区布局合理；主要产品未对国内市场形成垄断；未影响我国经济安全；合理开发并有效利用了资源；生态环境和自然文化遗产得到有效保护；未对公众利益，特别是项目建设地的公众利益产生重大不利影响等。已经核准的项目，如需对项目核准文件所规定的内容进行调整，项目单位应及时以书面形式向原项目核准机关报告。原项目核准机关应根据项目调整的具体情况，出具书面确认意见或要求其重新办理核准手续。项目申报单位依据项目核准文件，依法办理土地使用、资源利用、城市规划、安全生产、设备进口和减免税确认等手续。(3)企业投资项目的备案程序及要求备案制既不同于传统的审批制，也不同于核准制。备案制的程序更加简便，内容也更简略。备案项目企业向政府投资主管部门报送的项目备案申请相关资料包括企业投资项目备案表，企业营业执照副本复印件，投资项目涉及环境保护、建设用地、城市规划的需提交环境保护、国土资源、城市规划行政主管部门出具的环境影响评价文件的审批意见、用地预审意见、城市规划意见等。政府投资主管部门根据国家发展改革委关于实行企业投资项目备案制指导意见的通知(发改投资20042656号)的规定，对备案项目进行“合规性”审查，并在规定的时限内向企业出具项目备案确认书。除不符合法律法规的规定、产业政策禁止发展、需报政府核准或审批的项目外，应当予以备案。企业投资项目的备案，按照属地原则，实行分级备案制。企业投资项目可采取书面备案和网上备案相结合的方式，目前主要采取书面备案的方式，备案程序可以用图2-18表示。图2-18企业投资项目的备案程序2.3 工程建设项目评价2.3.1 工程建设项目经济评价（1）工程建设项目经济评价的技术基础2）资金时间价值的复利计算公式P65（2）工程建设项目财务评价表2-2 财务评价报表及评价指标一览表P58（3）工程建设项目国民经济评价表2-3 国民经济评价指标一览表P60(1) 工程建设项目经济评价的技术基础(2) 2)资金时间价值的复利计算公式。复利计算公式是研究经济效果，评价投资方案优劣的重要工具。(3) 现值与终值的相互计算。(4) 若用P表示现在时点的资金额(简称现值)，F表示未来时点的资金额(简称终值)，i表示利率，n表示计息次数，则P与F之间的相互计算关系分别为：(5) F=P(1+i)n(6) 这里的(1+i)n称