加快转型发展 实现成功企业梦【中国邮政】.doc

加快转型发展 实现成功企业梦【中国邮政】 作者：马小群苏州邮政分公司总经理 本文获全省邮政“加快转型发展，实现成功企业梦”征文活动一等奖 面对内部因素和外部条件的相互影响，当前，邮政企业正处于科学发展的机遇期、深化改革的攻坚期、加快转型的关键期。国华总经理在集团公司xx年工作会议上指出：全面深化改革，加快转型发展是当前及今后一段时期工作的工作重心。“惟其艰难，才更显勇毅;惟其笃行，才弥足珍贵”，对于基层邮政企业而言，转型就是要全面落实集团、省公司的战略部署，根据政策和形势的变化，在发展模式上真正从以产品为中心向以客户为中心转变;在发展方式上由追求速度规模向注重质量效益转变。业精于勤，行成于思。大道行思，取则行远。在面向市场，面向未来的转型实践中，理念是先导，行动是关键。厘清理顺“量变与质变”、“现在与长远”、“员工与企业”这三组关系，必将有助于转型的具体实践。 一、辩证地看待量变与质变的关系 转型发展是量变与质变的辩证统一。任何事物的发展都必须从量变开始，没有一定程度的量的积累，就不可能有事物性质的变化，就不可能实现事物的飞跃和发展。不积跬步无以至千里。小创新、微创新，才能积累成大创新、大变革。以苏州邮区中心局为例，xx年推行实体化运作以来，以生产效率为先、运行效能为本、管理效益为根，开展“每月做好一件小事”活动，陆续探索对转运装卸、车辆维修、进口平信、平刷细分等多个作业环节进行外包;逐步实施了分拣转运集约化生产组织等十多项流程优化;分步研发了大宗挂信录入系统、电商小包信息录入系统、电商小包辅助分拣系统等十多项信息化系统。苟日新,日日新,又日新。仅仅是转运车间的定置定位图，根据业务发展变化和生产实际需要，两年中就进行了7次优化调整。正是依托这些日积月累的小创新，苏州邮区中心局逐步实现了网运运营模式的转型，成为全国邮政网运系统改革创新的典型。 “一盎司的忠诚胜于一磅的智慧”，转型需要每一个“小微”的力量。我们的党员干部、业务骨干分子、全体员工，必须发挥担当精神，心系发展、忠诚履责、尽心尽责。苏州发投局苏锦投递部，有一位叫蔡立余的同志。他3年前从事投递工作，刚开始由于对操作技能和投递路线不熟悉，有时要投送到很晚才能归班，但他肯学肯钻研，一个月后就完全胜任了自己的岗位。在日常投递过程中，遇到用户他主动打招呼;信封上有电话他提前打电话与用户约定交接时间;哪家信箱坏了他主动去维修。所有这些真诚、细微的服务让他得到了收获，不仅收订报刊量排在班组的前列，在揽储活动中也是揽储状元。靠着五千、一万邮路商户的逐渐积累，xx年初还只有20多万的老蔡，到xx年底揽储已达447万元，xx年更增长到558万元。立足本职,既用力，也用脑，更用心，是老蔡的成功秘诀。如果我们每一个人都善于站在客户角度，善于站在所服务对象的角度，善于站在下一个环节的角度去考虑问题，那么每个小小的量变积累必将推动整个企业的质变飞跃。 二、统筹地看待现在与长远的关系 转型不会一蹴而就，我们不能为了转型而放松、放弃现有业务的发展，且战且转将是一种长期的状态。面对传统的业务，思想不传统，思维不传统，就一定会有新的拓展。要努力调整业务的结构，按照市场和客户服务需求，更多地向现金流有成长性的业务投入更多的资源，形成投入产出优势。在绩效考评方面，判断一个单位的转型成效，不仅要看当前的收入规模，更要看企业为发展投入了多少、产出了多少，有效收入是多少，拥有多少现金流。 转型要立足当前，但不局限于当前。要以“功成不必在我”的胸襟，在发展当前的同时，千方百计增强发展的后劲。我们应当重视能力建设，坚持以科技创新推进业务创新、服务创新、管理创新和流程再造，促进企业运营方式的全面转型。对于网点改造升级、信息技术开发应用、人力资源调整优化等，只要方向是正确的，执行是高效的，回报必然是长期的。我们应当重视管理会计，深入推进损益核算，加强成本管控，细化核算单元，构建成本领先的长效优势。以国内小包面单为例，4联的面单成本是0.37元/单，运用热敏技术只需要2联面单，就可以节省0.185元/单。如按苏州日均18000件计算，全年可节约成本80余万元。又如各个投递部每月的报纸排单和期刊打印的纸张都是厚厚一沓，一联打印纸的成本是0.1元，如运用信息技术手段来取代，可以节省的成本也有几十万元，加上流程优化后节约的人力成本，仅仅从以上两个环节约的消耗成本，企业一年就可以节约两三百万元。这相当于走千访万争取3个亿的余额，去掉营销成本，甚至还不止。我们应当重视生产变革，将现时现地管理变为源流管理，打造运作效率的长效优势。目前，苏州分公司正以投递网组网模式及生产作业组织流程优化为核心，按照上下沟通、协调配合、灵活应变、流程最优的原则，探索构建大运营平台，提升运作效率，强化全环节的运行管理：市公司发投局普邮投递调整为每天一个频次，取消原有下午频次的段道设置，实行灵活机动的划片区投递作业组织模式，确保投递质量;邮区中心局根据普邮一频次投递作业组织调整需求，做好进口报刊时间、节点的排查，相应调整进口邮件转趟邮路，以正班邮路加辅助邮路的模式，有效衔接投递环节的作业组织，确保党报党刊的进口投递时限;提高投递信息化处理水平，扩大智能手机及手持终端的配置范围，尝试实行国内小包揽收、扫描合一流程的优化，减轻邮区中心局小包收寄压力，加快出口国内小包的处理时限，提高生产效率;个性化邮件的结算价将根据函件收费高低，投递难度系数同步进行调整，逐步实行结算收入与投递质量挂钩的结算方式。 三、正确地看待员工与企业的关系 企业的竞争归根到底是人的竞争。要不断保持领先发展的优势，必须完善人才开发、选拔机制，更多的培养基层骨干管理人才、县(市)局领导人才、专业领军人才和贴近实践、贴近实际的技术人才，构建企业人才的制高点。围绕转型需求，要建立各级管理人才的后备力量，加大骨干人才和后备干部跨领域、跨专业、跨单位交流力度，开拓视野提升能力。要建立“以人为本”的人才流动机制，制订技术人才职业发展规划，丰富晋升通道和台阶，鼓励技术人才向复合型人才转型。要建立企业内部人才市场，为所有员工建立多岗位学习、多通道成长的机制。 企业的转型离不开员工的转型。苏州邮政目前有近4800多名成员，在数十个不同的岗位上，一起为企业的发展而辛勤付出。在外人的眼里，很多岗位非常平凡，每天重复着相同的工作，琐碎、枯燥，但对企业而言，每一个岗位都很重要，正如一条高速运转的流水线，一颗螺丝钉的松动，就可能影响生产。企业必须要通过合理的机制使，以物质奖励和精神激励使员工的积极性和幸福感、归属感不断增强。对员工能力的考核，不应仅是文凭学历的提升，更要注重全方位能力的评估。今年苏州分公司制定了员工奖惩管理实施细则和员工年度考核办法(试行)两个办法，就是为了清清楚楚、明明白白地将人力资源政策告诉员工，奖勤罚懒，充分调动积极性。员工奖惩管理实施细则详细定义了员工奖励与惩处的条款，明确哪几类行为与企业的价值观是一致的，将会受到奖励;又有哪几类是损害集体或他人利益的，是绝不允许发生，将会受到惩罚的。员工年度考核办法制订了衡量各个岗位员工综合素质和岗位贡献的具体标准，是员工奖励、晋升、考核、惩处的重要依据。通过严谨细致的年度考核，可以发现典型、树立榜样，正向激励“岗位成才”的优秀员工，可以帮助暂时落后的员工查找不足、明确方向，从而让所有员工都成为推动企业转型的积极因子。 整合网运资源推进转型改革提升支撑能力 对网运转型发展的一点思考 作者：宣洪海，省邮政公司网路运维部 本文获全省邮政“加快转型发展，实现成功企业梦”征文二等奖 在这知识经济时代，科技进步日新月异，电子商务的快速发展，给中国邮政以实物传递为主的百年企业带来了严峻的挑战。中国邮政必须改变传统网路结构，大力推进网路运营的转型改革，才能适应新型的物品流通(电子商务)市场，进一步提升市场竞争能力。 一、邮政内部处理及运输的现状 1、邮件内部处理流程环节多，效率不高。 传统的作业流程为邮件进入邮政企业营业收寄-市趟邮车-邮件转运-邮件分拣-邮件转运-干线运输-邮件转运-邮件分拣-邮件转运-市趟邮车-邮件投递网点或投交窗口。 据上看出现有的邮件处理方式存在着许多问题。一是邮件进入邮政企业内部相互交接达11个以上的环节，才能传递到用户手中，邮件的内部处理环节太多，内部处理流程不优化，邮件在内部等待时限较长，直接影响邮件全程时间。二是邮件在各生产环节层层交接，给据邮件全程交接点达到10个以上，受到传统的“交接验收、勾挑核对、平衡合拢”规章制度影响，与目前信息化、条码化、自动化生产方式也不相匹配，还造成内部重复交接生产效率低下。三是邮件内部处理环节与邮路运输衔接不紧密，邮件等待发车时间过长，使邮政国内小包全程时间低于社会快件公司，市场竞争力不强，直接影响邮政全面进军电商市场的进程。 2、国内普通邮件种类太多，市场定位不明确。 目前邮政业务中有：平常信函(帐单)、明信片、平常印刷品、盲人读物;挂号信函、约投挂号、挂号印刷品、国内小包;普通包裹、快递包裹;标准特快、经济快件、E邮宝等达14种以上。邮件种类繁多，邮件内部处理流程不一，在内部生产环节中工作效率不高。而经济快件与快递包裹在邮件传递时限上没有多大区别，挂号印刷品目前虽然与普通包裹合封，但对用户来讲他们不清楚挂刷与普包在邮政内部分不同的邮件种类意义是什么，对营业人员来讲仅仅是资费标准不一样，邮件处理时限也没有区别。邮政普通邮件种类太多，市场定位不明确，很难提升市场竞争力，其他快件公司邮件种类就一种，市场营销很方便，抢占市场速度很快。 3、目前邮政网路运输快网不快、慢网不慢，分层不明显。 目前中国邮政实物网是以干线运输和支线运输为连接，以营业网点和投递网点为终端，以信息网为支撑的邮件运输网络。虽然普通邮件运输网已遍布全国各地，但市场竞争力较大的快递运输网不快、慢网不慢，分层不明显，造成运营效益不高，用户体验不明显。 普通邮件网现状：邮件运输过程的邮路接点从网点收寄-县内邮路(市内趟班、县内趟班)-二级干线-一级干线-二级干线-市内邮路-县内邮路(含转趟邮路)-投递网点。邮件在全过程运输中驳卸交接点达8次以上，既影响邮件传时限，又浪费驳卸劳动力。 速递物流专网现状：目前速递专网现状比邮政普网优化了一些，在“长三角”、“珠三角”、“环渤海湾”建立三个速递集散中心及南京全夜航集散基地，均采用幅射式邮路进行集散，虽然在干线运输邮件段速度加快，但由于市到县网络衔接时限不紧密，与社会快件公司比仍存在较大差距。再加上在一二级干线邮路间邮政、速物配合较好，在二线干线以下直至市县及农村邮路邮政、速物互补性较差，特别是速递内部处理与普通邮件不在同一场地的地方，基本是区内邮路各负责自己一块，较难融合，重复组网成本支出较大。因此，造成了快网不快、慢网不慢，邮件运递时限也相差不大，但资费并不一样，让用户如何选择? 二、推进网运转型改革，提升网运支撑能力 中国邮政要转变经济增长方式，将寄递类业务发展的重心转移到电商寄递类市场，就必须实施网运的转型改革，以高效、快速邮运网支撑电商小包的发展。目前中国邮政集团公司虽已着手进行一级干线邮路的运输方式改革，组建以汽车运输方式为主、火车运输方式为辅的国内一级干线运输网，进一步加快一级干线运输时限。但二级干线以下若不转型改革，同样是网路运营的瓶颈未打开。在此，对网运转型发展，谈一点自己的思考。 一是实施邮政运输网的分层运作。对标准特快、国内小包等时限性较强的业务，组开快速邮路网，快速邮路专为时限快的邮件服务，严禁慢件搭载。目前我省邮政的“长三角”、“淮安集散”网等快速网仍存在大量的普通邮件搭载，快网资源浪费，造成快网邮件不快。中国邮政要提升快速邮件流通市场，就必须实施快速邮件利用快速专网以及全夜航邮路加快邮件运输时限，进一步提升快速邮件的传递速度，增强市场的竞争能力，压缩与社会快件公司的时限差距。同时对平信、普通包裹等采用普通网运输每日一个频即可(尽到普遍服务的义务)，实施快、慢网分层运作，给用户在寄递类市场中有可选择的空间，用户要求传递时间快就选快递邮件，慢的可用普通包裹，按用户需求制定快、慢邮件资费，实施邮政运输网的分层运作，提升网运的动态承载能力。 二是推进邮件内部处理流程的优化。实施物品型邮件“二码合一”散件外走，减少邮件驳卸接点，充分利用现代化、机械化、流水化的邮件处理设备，通过信息化改造，减少邮件内部处理环节，进一步压缩邮件内部处理人员。同时要按照“减少交接、快进快出”的原则，对设备工艺流程和场地布局进行重新设计，实现内部大平面流水化作业，分段式控制，各类进出口邮件“不落地、不倒手”，进一步提高生产效率。 三是优化邮件种类。建议将普通邮件种类分成三类：一是普遍服务的函件类邮件(包括平信、账单、挂号印刷品、平刷、明信片等);二类是普通包裹类;三类是快递类邮件，如：标准快件、国内小包等。通过对邮件种类的优化，更利于营销人员拓市场，增强市场竞争力，提升邮件全程时限。 四是实施普快网资源共享。在保证网络资产及人员归属不变的前提下，对经济快件和国内小包实施两网资源共享，实施“统一网络规划，统一信息应用、统一费用结算、统一时限标准”，按照“五统一”的要求促使邮政、速递物流联手打造适应递寄类市场快速响应的快速邮运网络平台，大力提高邮政网络运营的速度和效率。如：今年7月15日为推进国内小包省内互寄的时限与质量，江苏邮政与江苏速递协商，利用双方相关邮路组建以淮安为中心的苏北国内小包省内互寄“次日递”辅助集散网。由徐州组开徐州-常州汽车专线邮路，经停淮安，实现与常州国内小包集散网的互联互通，扩大省内互寄国内小包次日递范围。与此同时，通过新开通的邮路，将徐州、连云港、宿迁发金坛、溧阳的标准特快邮件通过淮安至常州邮路带运至常州，衔接常州市县邮路，有效促进了江苏速递的业务发展。 编者：“苏邮文化”微信号登载转型发展优秀征文后，收到了一些网友留言，其中谈到了对邮政转型的看法和切身体会，非常中肯，也很有价值。由于邮政的行业特点、历史包袱以及体制机制等原因，推动企业的转型和变革是一个非常艰难的过程，不可能一蹴而就。但“惟其艰难才更显勇毅”，邮政的改革转型需要领导层的强力推动，也需要更多基层员工的支持和努力。在此摘录网友“文科学习”的部分留言与大家分享，感谢大家的参与和支持! 网友“文科学习”留言： 我看了上期宝应局局长的文章，的确说到我心里去了。我虽是一名普通投递员，但我发现我们邮政有太多的条条框框，有些需要与时俱进，有些图有虚名的形式要扬弃。 现在是信息化时代，是淘宝时代，是网购时代，为何不抢先抓住市场，有些东西该放手就放手。没有规距矩就不成方圆。有些方面必须有规矩，尤其是服务的规矩。服务是根本，没有好的服务就没有好的市场。 谈到服务，我又想到很多，想到前不久上海一位退休职工寄递月饼的奇遇和李国华总经理的批示，这确实反映了部分领导的经营观念:只注重产量而忽视质量，要知道，产量再多而无质量，终究会被市场淘汰。我的几个乡镇朋友，订了报刊却不能及时收到，这也时常困扰着我。如果这些领导把质量放在第一位，把服务放在第一位，就象如皋的爱心邮路，何谈发展困难。 只要抓住了客户的心，处处为客户想，那客户就会为你而想。做好事还做呢，如果把对客户的服务当作做好事，这样大家都能心甘情愿，高高兴兴。我以前做过保险，别人一般都做熟客，可我却喜欢做生客，路上本来没有路，走的人多了便成了路。的确，天下所有的人都是客户，只要接触多了，就会成为客户，成为自己的好客户。 转型发展时不我待 作者：张振涛，省邮政公司市场经营部 本文获全省邮政“加快转型发展，实现成功企业梦“征文二等奖 xx年对邮政而言注定又是一个不平凡之年，岁末年初，邮政经历了自1998年邮电分营以来又一次重大考验，与分营时一切从零开始所面临的初创困境不同的是，这次考验是在邮政发展稳步提升，业务结构和产品形式正处于成熟期，营销体系和营销队伍建设逐步优化时期发生的。邮政传统的经营理念、业务发展模式、客户结构均遇到了重大挑战。转型发展不再是一个时间节点难以明确的发展规划，如今已成为摆在邮政面前急需面对，亟待解决的生存问题。随着新修正劳动合同法的逐步落实，劳务派遣人员同工同酬给企业带来人工成本激增的问题进一步加大了经营发展的压力，在内外环境风云变幻之际，转型发展，时不我待。 一、摆正位置，心态转型 邮政近几年一直在强调并不断推进转型发展，但在金融市场快速发展，政企客户有力开发这些宽松的外部环境下，转型发展工作却似乎难以获得预期的进展，浅尝辄止或新瓶装旧酒是之前转型发展中的痼疾。各项工作开展的轰轰烈烈，但成效往往有限。现如今，内外部环境出现的重大变化，倒逼邮政人不得不沉下心来认真思考转型发展问题，所谓“塞翁失马，焉知非福”，如果能够把握住当前环境带来的重大冲击，对邮政人的内心进行根本性的洗礼，围绕转型发展要求重新思考转型发展道路、评判标准、明确关键节点，由“要我转型”变为“我要转型”，那么邮政将不仅能平安度过当前的暴风雨，更能够为未来5-10年经营发展迈上新台阶夯实根基。 二、明确思路，理念转型 转型发展非一日之功，不可一蹴而就，当前邮政的传统市场随着国家政策调整已发生了改变，以政企客户为主要目标的市场规模不可避免的有所缩小，而作为转型发展目标的新兴市场早已成为高度竞争性市场。在这种背景下，邮政转型发展特别是邮务类业务转型发展，不仅要勇于接受挑战，全力参与到激烈的市场竞争中去，更要把握好节奏，做到张弛有度，有的放矢，充分利用邮政现有资源，争取在局部领域取得阶段性优势，从而在新兴市场中站稳脚跟，打出品牌，逐步扩大市场份额。这里重点阐释函件和集邮转型思想。 一是要加强资源整合力度，由简单的市场运作模式向综合性全方位市场推广发展。函件传媒业务要将数据库商函、账单、无名址函件等传统媒介与微信、微博等新兴媒介相融合，发挥目标市场发掘的优势，提高点对点宣传的功效，在提升客户价值的同时提高邮政媒体的使用价值。前期，南京、苏州、泰州等地在平台运作，资源整合方面都进行了卓有成效的尝试，应进一步强化整合营销的意识，助力函件转型能力提升。此外，小包业务开发同样要通过整合资源，以提供数据分析、目标客户开发、仓储服务在内的打包服务，以帮客户拓展市场的方式扭转价格和速度方面的不足，从而扬长避短，在快递行业这一完全竞赛市场中稳步提升市场份额。 二是要转变资源应用方式，由单一的资源使用渠道向多元化资源应用方向发展。集邮资源是邮政独有资源，但纯粹以收藏升值为目标的集邮产品开发在很大程度上压缩了集邮市场发展空间。作为文化推广的重要媒介之一，集邮大众市场的开发能力决定了集邮未来发展的空间。因此，集邮要从过去注重政企大客户，注重高端产品开发一条腿走路，迅速转变为以政企大客户开发为主，大众市场功能性、娱乐性集邮产品开发并重双轨并行上去。社会大众始终是集邮的土壤，集邮不应该且不能成为只是有钱人的游戏，要围绕民生市场，大众消费市场，结合新技术应用，开发具有趣味性，且大众能够普遍消费的起的产品，只有把集邮从高端收藏这一象牙塔解放出来，集邮才有持续成长不断发展的空间和可能。 三、立足实际，规则转型 企业转型发展方向和方式需要提前制定好各项规则，只有政策明确，规定合理，企业转型方能沿着正确的轨道稳步前行，不能让规则成为制约创新和转型的门槛。简单摊派、过于重视收入规模而忽视经济效益之类行为之所以经常出现，在很大程度上也正是源于制定的办法和政策脱离现实。因此，要实现转型发展，规则转型必须同步实现。 一是因地制宜的制定生产计划安排。自xx年起，省公司在制定经营预算的方案时，首次由各分公司根据预算上报基本要求，结合本地实际上报预算安排，经综合审定后下达。经过一年来的生产实践表明，在充分授予经营自主权的前提下，各分公司生产积极性有了较大提升，已经初步由“要我发展”转变为“我要发展”。各级生产经营单位同样可以采用这种方式安排生产计划，为每个员工制定个性化的工作安排，通过制定相应配套的激励政策，真正实现按劳分配，多劳多得，以充分激发员工及单位的潜能。需要说明的是，个性化不代表无序化，在制定分类激励措施的同时，也要在基础模板上相应制定个性化的考评机制，实施分类指导，要避免由“我要发展”直接演变为“躺着发展”，只有将企业利益和员工利益结合在一起，才能真正实现科学发展、健康发展。 二是实事求是的制定经营发展评判标准。邮政面临的市场环境许多为高度竞争的市场，特别是快递行业和零售行业。激烈竞争的行业特性决定了无论是市场份额还是利润率水平都很难维持一个长期的水平，以至于收入增幅这一以往非常重要的指标如今越来越难以作为衡量标准来评判。今年，国家试点推行税费营改增，邮政受到进一步的影响，粗放型的发展方式将难以适应营改增后的市场拓展要求，对有效收入的考评如今已成为经营发展的重要指标。因此，在制定经营发展标准时，要强化对损益核算的考核，突出有效收入要求，切实提升利润水平。此外，应尊重行业发展特性，根据业务发展特点制定个性化进度安排，使经营工作有序高效开展。 四、夯实基础，队伍转型 队伍