生产计划_多品种小批量生产计划培训课件

多品种小批量生产计划 第一章 生产计划导论 计划的目的 生产计划模式分类 交货期管理 讨论 某公司上下齐心 获得了一个大订单 该订单是按客户要求进行设计生产 销售确认给客户的交货期是一个月 转眼三周过去了 马上临近交货期了 某天下班后总经理想了解一下该订单的进度 遂来到生产线视察 结果看到该订单的原材料还躺在生产线旁 而员工都已经下班回家 总经理大怒 马上打电话给生产经理 生产经理再一个个把员工叫回来加班 经过几天的加班加点 终于按时完成订单 皆大欢喜 事毕 总经理论功行赏 各个部门都获得嘉奖 唯独生产部门反而被通报批评 生产经理很不服气 找到总经理理论 说了以下一番话 大家觉得问题出在哪里呢 应该如何解决 计划员扮演的角色就像绿茵场的哪个位置 前锋 中场 后卫 守门员 生产计划的目标是什么呢 在日常工作中 生产计划使生产各部门的工作顺利衔接 产品在各部门得以顺利周转 减少生产过程中产品阻滞 使整个公司的工作有一个标准 努力有一个方向 目的 鼓 孩子 狗 书 第二章 生产计划制定 计划体系 产品计划 主生产计划 产能计划与车间排产计划 计划体系 计划体系 产品计划 主生产计划 物料需求计划 资源需求计划 粗产能计划 产能需求计划 人力 设备 产品等 对瓶颈产能提出预警 具体到每一张订单在每一个车间的产能需求 计划体系 计划体系 计划体系 计划体系 产品计划 ProductionPlan 通常也称作销售运作计划是根据企业所拥有的生产能力和需求预测 对企业未来较长一段时间内的产出内容 产出量 劳动力水平 库存投资等问题作出的决策性描述 产品计划的策略 追逐生产 chase 完全根据需求进行生产 均衡生产 level 忽视市场的变化 完全按照既定的数量 平均生产 混合生产 Combination 转包生产 Subcontracting 粗产能计划检查的是关键性的产能是否足以支持初步的主生产计划 并对瓶颈处产能提出预警 如果需求的产能大于可用产能要么增加产能要么更改计划 1 决定最终产品的数量和日期的需求2 受制于产品计划 同时也是对产品计划的细化 某公司高管LEO的一天9 00准时到公司上班9 00 9 30处理邮件和批复一些单据9 30 10 30公司高层例会10 30 11 30和银行家Andre商谈融资事宜11 30 12 00驱车到某酒店12 00 13 00和政府部门官员共进午餐 并商讨新区开发事项13 00 13 30返回公司13 30 15 00就成立新的研发部门进行论证15 00 17 00和4个下属分别进行Q2绩效总结和下半年规划17 00 18 00项目进度汇报例会18 00下班这是秘书Amanda为公司行政总裁LEO安排的一天行程 有没有欠妥的地方 并就这个话题 讨论在制定产能计划时需要注意的地方 决定每张订单在每个车间或者工序上线和下线的具体时间计算各个车间所需的操作时间操作时间 设备调整时间 运作时间考虑排队 等待和移动时间 从前往后排产 推动 在物料充裕的前提下 尽量占用前面闲置的产能从后往前排产 拉动 按照客户期望的交货期 根据生产周期倒排 先来先做最先交付的订单优先做最快完成的订单优先做操作时间最短的订单优先做关键系数客户重要程度 重叠生产就是在上一个操作没有整批完成的前提下 部分产品就开始下一个操作Example 某操作采取重叠的办法 把100的量分为70和30 该操作需要2个步骤 第一个步骤 设备调试 setup 时间是60分钟 运行时间是3分钟 pc 第二个步骤 设备调试时间是60分钟 运行时间2分钟 pc 问采取重叠的办法 可以节省多少时间 不采取重叠生产 100 3 60 100 2 60 620分钟采取重叠生产 70 3 60 100 2 60 530分钟拆分生产就是把订单人为地平均拆成几个订单 同时在几个机器上生产 Example 把上题中的100拆分成2个订单不拆分生产 620分钟拆分生产 50 3 60 50 2 60 370分钟 要有 大类 的概念 控制合理的排产精度控制好交货期 选择合理的排产频率注意瓶颈产能规划要保持合理的弹性具体订单排产时尽量采取从后往前的逻辑 从前往后排产是决定最快交货期的按BOM结构一层层分解 合并同类项尽量利用系统或者图形工具 第三章 生产进度管理 影响生产进度的原因 生产异常的原因 生产进度管理 机器设备临时故障 导致生产速度下降或停顿 制程发生异常工艺问题 造成不合格率增加 产品检验不合格导致返工 人员变动导致作业能