把脉企业制度建设常见病.doc

把脉企业制度建设常见病随着加入WTO的日程临近，中国的一些中小企业也在苦练内功，一方面努力开拓市场创经济效益，一方面开始积极引入和建立现代企业管理制度，以增强和提高参与市场竞争的能力。但由于先天的营养不足和长期习惯于家族式管理或计划经济下行政长官作风，在建立现代企业制度时往往就显得比较浮躁，出现一些病态。常见“病例”举隅“三拍”定规章，制定随意，可行性差，缺乏严肃性，此为常见病之一。某管理者发现厂区大门外烟头遍地，头脑一热，拍拍脑袋，“从今天起，发现一个烟头罚款X X元！”过了几天，发现烟头仍不少，又拍拍胸脯，“厂区内不准吸烟，违者罚款XX元！”过了没多久，发现销售员和客户洽谈时一起吸烟不便处罚，于是又拍拍大腿决策随意，没考虑其科学性、合理性，没有专人进行专门的“研究”和进行相关的“会审”，可操作性差，更谈不上严肃性，其执行效果可想而知。朝令夕改，制度缺乏连续性、严肃性和权威性，此为常见病之二。这里有3种情况：一是当初制定的制度本身就随意不科学不得不改；二是制度本身可行，但在执行过程中一遇到习惯势力、阻力，有效性还未得到一定时间验证，便“人大于法”一味迁就习惯势力（有的往往是“元老”或“功臣”），更改制度（要知道，制度最先带给人的就是痛苦，因要受约束感到不习惯）；三是一件事情今天这么规定，发觉不妥，明天又那么规定，后天还是觉得原来那么规定好，于是又改回来或者重新规定，弄得被管理者还没搞清楚新的规定是怎么回事，又要“弃旧知新”，糊里糊涂，给人的感觉就是企业管理一片混乱。制度之间相互“打架”，彼此矛盾，标准不一，无法执行，此为常见病之三。由于制度建设缺少专门的职能管理部门或归口管理部门负责，一件事情，A部门这样规定，B部门那样规定。有一天某员工闯红灯了，怎么处罚？如果A、B2个部门只是处罚尺度不一，还好办，从重从轻选择即可；如果2个部门规定的恰好截然不同甚至相反，在一个公司里执行就会闹笑话。某公司就发生了这样一件事：财务部规定各种报表上交时间最迟不得超过每月25日。而公司考核文件规定各种报表上交时间最迟不得超过每月26日。偏偏某部门在26日才向财务部报送相关报表，于是财务部将罚款单开出了，被处罚部门不服，投诉到督察室，发生了完全可以避免的“仲裁”问题。以上3种病常发生在小型企业或企业创建之初。这时的企业往往是凭经验管理，人治多于法治，也就谈不上制度的科学性、合理性、系统性，企业缴了不少学费，成长速度也就自然缓慢。如果这些企业，制度建设一开始就注意高起点，预防和减少此类问题发生，成长速度会更快，至少可以少缴很多学费。下面3种常见病在中小企业甚至规模较大、厂史在5年乃至更长一些时间的中型企业里也时有发生，更应引起注意：制度不少，执行不力，降低和减少了其有效性和权威性，此乃多发病之一。有3种常见“症状”：一是虎头蛇尾，制度开始执行斗硬，过了一段时间，由于种种原因就大打折扣，似有似无，似执行未执行；二是制度“法外有人”，对张三部长不执行，对李四普通小工人坚决斗硬；三是职能部门（业务主管控制部门）对制度的执行情况检查考核不力。总之，监督和考核执行力度不够，没有做到“有法必依、执法必严、违法必究”，制度往往成了“写在纸上、贴在墙上、存在柜中”的一张废纸。这比无制度危害性更大，它伤害了员工的感情，让员工感觉企业无“正气”或风气不正，看不到希望。这种企业的凝聚力和向心力比较差，更谈不上员工对企业的归属感，不利于企业文化建设。这种“病”在中国企业普遍存在。制度不少，但缺乏系统性，大多是在解决一些“点”的问题，而没有从“面”上，从体系建设角度去思考和决策，此乃多发病之二。这种企业制度不少，但全是一些“点”，而没有将“点”连成“面”，用系统的方法去解决，公司管理无模式，更谈不上特色。奉行“本本主义”，照搬制度，不符合企业实际，可操作性差，此乃多发病之三。海尔的OEC管理和SST管理、邯钢的市场倒推成本控制，都是成功的管理经验，但要移植到本企业，照搬肯定不行，这里有个管理平台的搭建问题。要知道人家形成今天的成功模式，是花了大量的时间和心血构建基础管理平台，管理才逐步上台阶的。我们要引进，就要结合企业实际找准切入点，寻找到这个“基础管理平台”。否则，盲目照搬，就会因水土不符消化不良，学得几不像，甚至产生管理负效应，旧的问题没解决新的“瓶颈”又产生了。上面列举的这些企业常见病也许挂一漏万，并不能全面概括企业制度建设中的实际病例。但不管怎样，它们是实实在在存在的，此病不治，如任其蔓延，必将制约和阻碍企业向前发展的步伐，久而久之，甚或扼杀一个企业，因此不能小视。本人不是专家，不敢擅开处方，只能结合多年企业管理实际，谈点看法，权且称为“民间偏方”吧。应注意的几个问题一、要坚持“以人为本”。“没有规矩不成方圆”。制度建设，说到底是规矩建立问题，游戏规则建立问题。但我们深知，如果人的积极性未能充分调动起来，制度越多管理成本就会越高。因此，制度建设最起码的一条就是对人的尊重，建立富有人性化的制度，在“尊重”和“激励”上下功夫，“以人为本”，了解员工的需求然后满足他，而不是聘用他然后榨干他。一个好的企业和好的经理人始终牢记这一条：他的职责是帮助员工成功。让制度亲和于人，让管理者与员工心理距离拉近。世界上的扭亏高手UNISYS掌门人温白克说得好：“一家企业要成功，关键是一定要爱护你的员工，并帮助他们，否则他们也不会帮助你的企业只有这样，他们才会跟你走。”企业要想做大做久，成就百年企业，“以人为本”应是制度建设中自始至终应该注意的核心问题。二、始于教育，终于教育。始于教育，旨在统一认识，特别是统一管理干部和员工对制度“必须性”认识，树立全员管理、全员参与意识；终于教育，制度从制定到执行、检查、考核的整个过程都要注意正面引导，宣传教育，以减少阻力，增强合力，从而保证步调的一致性、执行的有效性。三、要切合实际和不断创新。最先进并不一定就是最好，适用才是最好。制度要符合企业实际和满足企业需求，管理才会出效益，否则一切就会适得其反。“没有不变的事物，不变的是变化”，企业情况变了制度要跟着变，要推陈出新，惟有如此，管理才能渐成体系，渐成特色。四、要从小事抓起，追求精细化管理。“以制度为行动指南”的远大（中央空调）在精细化管理方面做得非常好，近50万字的制度文件几乎覆盖了每一个员工每一项活动，大到工作流程，小到衣食住行，应有尽有。很多企业也制定了不少的制度文件，但不能贯彻执行或不能长期坚持，其中一个重要原因就是没有注意这些“小事”，从而没有打造好企业基础管理平台而缺乏操作性所致。五、重在保障和考核执行。“管理，90以上是无趣的例行公事”，越来越成为管理者们的共识，它同时说明了制度执行的重要。制度不论如何健全、完善，一旦执行不力，管理必