企业战略管理 第三章：企业内部条件战略分析.doc

第三章：企业内部条件战略分析所谓企业内部环境或条件，是指企业能够加以控制的内部因素。主要包括财务状况、产品线及竞争地位、设备状况、研究与开发能力、人员数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效的利用企业的资源，同时对企业的弱点能够加以避免或采取积极改进的态度。第一节：企业素质与经营力分析一、企业素质的概念所谓企业素质，是指在一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存与应变能力。企业素质的强弱，受先天性因素和后天性因素的影响。如：企业建立地点的自然条件和社会经济环境、企业规模、资金力量、技术设备、组织结构、人员构成都是属于先天性因素；而社会经济条件的变化、企业领导人的经营管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否正确与优越、企业具有管理水平的高低等，是属于后天性的因素。二、企业素质的分析内容分析企业素质，可从以下三个方面进行：企业建立的地点和企业经营任务所要求的自然条件与社会经济条件之间的适合程度企业建立地的自然条件主要由下列条件构成：地理条件；厂区附近是否有干扰性企业？企业生产条件对自然和社会环境的影响如何，是否可能触及环保法令等国家法规。企业建立地的社会经济条件主要包括以下内容：工厂占地面积是否适应企业发展需要，有无扩建厂房和其他设施的条件？企业是否接触原料地，材料供应是否便利？销售流通条件如何？交通运输条件如何？能源条件如何？水源条件如何？信息条件如何？企业的资金能力、设备能力、技术力量、组织机构、经营者及员工队伍、经营管理基础等经营能力同企业经营任务的相适应程度。对于企业的内外条件，企业的长短期经营战略、计划以及经营活动的优劣程度。以上三点总起来，就是企业的内外部条件同企业开展的业务活动之间的相适应的平衡关系。三、企业经营力的概念企业素质强弱，是通过企业经营力集中表现出来的。企业经营力就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。四、企业经营力的指标体系包括以下十类：反映企业综合效益的收益力指标；企业产品市场力水平或市场地位的指标；企业生产力和技术水平的指标；企业可比成本升降率；企业战略目标和计划的完成率；企业经营管理水平升降率；企业价格水平；人员能力；质量控制能力；市场信誉。表31：经营力考核指标项 目具 体 指 标收益率总资金利润率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转率、流动资金周转率市场地位市场占有率、产品畅销率、自愿定货率、资金销售率生产力和技术水平人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率、产品寿命周期价格水平同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度人员能力员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质战略目标和计划完成率计划完成率、计划完成率逐年比较情况产品成本水平可比产品成本水平、同类产品成本水平经营水平提高率万元销售率增长额、总资金利润增长额、净产值率增长额质量控制力质量保证体系完善程度、质量管理组织状况、质量问题投诉率企业信誉产品信誉、财务信用、消费者反应第二节：企业市场营销能力分析市场营销能力可分解为以下四种能力：产品的市场强度、销售活动能力、新产品开发能力、市场决策能力。同时市场营销能力应与市场环境分析结合在一起。市场营销能力分析体系如图31所示。 行业动向分析市场环境分析 消费者行为分析 企业形象分析 产品的市场地位分析产品的市场 产品的收益性分析强度分析 产品的成长性分析 产品强度分析 产品构成分析销售组织分析销售成绩分析市场营销能力销售活动 销售渠道分析能力分析 促销活动分析销售计划分析 开发组织分析新产品开发 开发效果分析能力分析 开发过程分析 开发计划分析 经营方针分析市场决策 经营计划分析能力分析 决策过程分析信息系统分析 图31：市场营销能力分析体系一、市场环境分析市场环境分析的目的在于掌握企业的市场营销特性，预测经后市场变化对企业的影响，为分析市场营销能力和制定市场营销战略提供依据。行业动向分析销售趋势分析：产品普及率分析竞争关系分析技术发展趋势分析消费者行为分析销售对象分析购买动机分析购买过程分析企业形象分析产品或企业的知名度分析消费者意见分析中间商意见分析二、产品的市场强度分析产品的市场强度分析是对企业当先销售的各种产品自身的市场地位、收益性、成长性以及产品组合等方面进行分析。分析的结果将为改进产品和产品组合、加强销售活动和开发新产品指明方向。产品的市场地位分析市场占有率市场占有率是产品的市场地位的重要标志。市场占有率越高，产品的知名度和影响力越大；由于销售量大而使产品成本降低，在价格方面的竞争能力越强。市场占有率=市场覆盖率市场覆盖率是与市场占有率相关的一个指标。他是本企业产品的投放地区占应销售地区的百分比。市场覆盖率=产品的收益性分析收益性分析的主要内容是：进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类产品；进行边际利润分析，以明确各种产品的利润贡献度；进行本量利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。A经验安全度R设计生产能力BEPx盈亏平衡量产品的成长性分析产品的成长性分析是把企业最近的三五年的销售量或金额，按时间顺序画成逐年推移图来观察其增长趋势。常用以下两个指标来进行对比。销售增长率销售增长率是用来评价产品销售量的增长状况。销售增长率=市场扩大率市场扩大率是用以分析市场地位的上升状况。市场扩大率=产品强度分析产品强度分析是企业的相对于竞争产品，在质量、外观、包装、商标、价格等方面所具有的优越性。他是衡量产品竞争性的指标。产品强度分析的主要方法是加法评分法。产品的构成分析产品的构成分析是把企业各种产品的销售收入、边际利润率和销售趋势画在同一幅图上，对产品构成状况进行分析，从而确定产品所处寿命周期的不同阶段。三、销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品的市场强度分析的基础上，以重点发展的产品或销路不畅的产品为对象，对其销售组织、销售成绩、销售渠道、促销活动、销售计划等方面进行分析，发现销售活动中存在的问题及其原因，为制定销售战略、有效的开展销售活动提供依据。销售组织分析销售组织机构分析销售人员素质分析销售管理资料分析销售成绩分析计划完成率分析地区发展性分析销售活动效率分析（欠款回收率）销售渠道分析销售渠道结构（直接销售或间接销售）中间商评价销售管理渠道分析促销活动分析他是研究企业如何运用各种促销活动的组合，加强对市场的作用和影响，提高企业和产品的形象。销售计划分析着重分析销售计划编制的依据、编制方法的合理性、计划内容是否完善等。四、新产品开发能力分析新产品开发能力分析是在现有产品的市场强度分析的基础上，着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划等四个方面进行分析。其目的在于提高新产品的开发效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。五、市场决策能力分析市场决策能力分析是以前述分析为基础，对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场之中的不当之处，探讨企业的中长期市场营销课题和应采取的市场营销战略，以提高企业经营领导层的决策能力和决策水平，使企业获得持续的发展。第三节：企业管理组织与企业文化环境分析一、企业管理组织的原则有效性原则统一指挥原则合理管理幅度原则责权对等原则协调的原则二、企业管理组织分析的角度从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度；从分析岗位责任制，职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可能性；从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能性；从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织；从分析管理体制入手，发现组织中集权与分权是否有改善的余地；从分析组织结构入手，发现现有组织结构是否适应现行战略的实施；从分析管理层次与管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能部门。三、企业管理组织合理性的评价组织的合理化要求组织中任何职位，其职务、职责、职权三者等价，并且形成职务体系、责任体系和权利体系。组织的民主化要求在组织内部授权，把集中在上面的权限逐级往下授。民主化与合理化是现代企业管理组织的支柱。评价企业管理组织的合理性，应按照职权、职责、职务三者等价原理的要求，进行以下分析和评价：各有关上级把工作向下级委派时，是否授予了相应的权限，有没有足够的权限来完成其职责；各职位上的管理者是否明确自己的职责、对谁负责、从哪里得到权力，拥有什么权限；各管理职位的责任制度中，是否包括该职位业务管理性质的管理责任和对其下属人员的管理、任务分配、培养帮助、激励完成任务等两个方面的责任；在企业管理组织中，职务、职责、权力是否形成体系。在职务体系中，能否自下而上的层层负责；在权力体系中，职权能否自上而下的层层授予；在任何职位上，职责和职权是否一致、对等。四、企业文化分析企业文化的内涵企业文化的概念：对企业文化的界定向来众说纷纭，莫衷一是。比较经典的是西恩与1984年下的定义“组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”就企业文化的任务而言，就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。从这个意义上来说，企业文化是指企业再长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业文化的基本要素迪尔和肯尼迪认为构成企业文化的要素有五种：环境条件；价值信仰；英雄人物；习俗礼仪；文化网络。而美国学者彼德斯和沃特曼认为有七个要素：经营战略；组织结构；管理风格；工作程序；工作人员；技术能力；共同价值。从现代系统论的观点来看，企业文化的结构层次有三层：表层文化；中介文化；深层文化。其内容如图32。组 织 文 化表层文化中介文化深层文化物质文化：工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境1、制度文化规章制度组织机构2、管理文化管理机制管理水平3、生活文化教育培训娱乐活动观念文化：组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识组织精神组织理念组织价值观念组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象结构层次表现形态构成要素图32：企业文化构成要素图在企业文化构成要素中，企业精神、企业价值观和企业形象构成企业文化的核心内容。企业文化环境分析企业文化中，能够对企业战略起支持或制约作用的关键要素有：企业文化现状及形成机制了解和掌握企业文化现状和企业文化形成的机制，就能制定出与企业文化相容的经营战略，从而发挥企业文化的优势。企业文化特色企业文化是企业独特的传统、习惯和价值观的积淀，重视企业文化特色在经营战略管理中的影响，制定按照自身特点去进行有效实施的战略，将意味着企业在文化环境方面是有优势的。改变现有文化的认同对于具有创新精神的企业战略，可能由于其思想与现有企业文化不一致，而会受到企业文化的严重阻碍，因而对改变现有文化的认同将成为企业文化环境的重要战略要素。案例一：春兰文化春兰公司再创业伊始，就提出了八个大字的企业精神：“团结、奉献、务实、拼搏”。并在多年实践的基础上，构建了自己的企业理念：“三个在于一个必须”，即春兰的生存空间在于整个世界；企业的生命力在于适应市场；企业管理的精髓在于不断的挖掘潜力；企业必须竭诚为社会提供优良服务，促使资本增殖，造福于人类。春兰精神和春兰理念构成春兰文化的核心内容，被作为警句张贴在公司的厂房车间内。总经理陶建幸首先身体力行，践约春兰精神，并以自身的人格力量激励公司员工实现高层次的追求，经常提醒自己及部下要有全球意识和未来意识。案例二：海尔文化海尔集团从一个亏损147万元的集体企业发展成为声名卓著的跨国公司，其成功的重要基础就是科学理念的指导。例如：“联合舰队”的企业发展模式。海尔的发展模式不应是一列火车（因为架挂的车厢越多，车头的负担就越重），而应是一支联合舰队（每支舰都有一定的战斗力，整体效益大于各部分之和）。按照系统观点制定的联合舰队模式，较好的解决了集团发展过程中的集权与分权问题，取得了良好的规模经营效益。“有缺陷的产品就是废品”的质量理念。在这一理念指导下，形成了“高标准、精细化、重缺陷”的严格细密的内部管理制度，为保证和提高产品质量打下了坚实的基础。“先卖信誉，后卖产品”的品牌经营理念。张锐敏认为：“一个国家如果没有自己的品牌，只靠自己的加工能力，就会永远受制于别人”。正是在品牌经营理念的指导下，海尔实现了从创优质产品创名牌产品创名牌企业创世界品牌的战略需要。“人人是人才，高质量的产品需要高质量的人才”。海尔立足以人为本，重视人的管理及素质的提高，在其内部形成一个有利于每个人最大限度的发挥自己特长的环境和机制，引导员工走向管理的最高境界自主管理。“要么不干，要干就要争第一”。这一思想反映了海尔拼搏奋进的企业精神，使海尔人无论干什么工作都要争创最优、最佳，永不满足，追求卓越，争创国际一流产品和名牌企业。“创造市场”，即企业经营不能仅局限于在现有市场中争份额，更重要的是要以自己的优势另外创造新的市场。这一观念决定了“海尔的产品开发方向”，确保海尔集团的产品开发始终处于同行业的领先地位。“用户永远是对的”。在此观念下，海尔推出了确保一流企业的“国际星级标准服务”，把为顾客奉献真诚和满意的服务真正落到实处。第四节：企业竞争优势战略分析一、特异资源能力分析1、特异资源能力的特性从企业内部实力考虑，关于特异资源能力，一般要具有以下特点：不可流动性特异资源能力应该属于稀缺、专用的东西，因而保证企业所拥有的该资源能力不太可能被其他企业同时占有。不可模仿性这就是应该属于意会性长期知识积累的结果，从而使得其他企业不可能通过短期努力创造出类似与该企业所拥有的资源能力。具有潜移默化性这就是应该体现企业特色文化价值观，因而使得企业所拥有的资源能力离开企业就无法发挥作用甚至枯萎消亡。具有顾客价值性这就是应该能够创造顾客所需的特别价值，因而不同于那些与市场脱离的纯粹科学技术意义上的资源能力。特异资源能力分析的内容企业特异资源能力包括两个方面：一是外显静态的人财物等有形资源；二是内隐动态的以知识与技能形式表现的无形能力。从企业能力角度考虑，其中最为重要的能力之一就是争取顾客的能力。其关键是面对动态变化的顾客需求与市场环境，如何做到在充分关注企业现有顾客需求的同时，能抓住潜在顾客的需求，并针对市场可能变化及早做好准备。人才是企业特异资源能力的又一重要因素之一。这就要求企业创造环境，留住企业特别想留住的关键性技术人才。二、竞争优势分析竞争优势的形成适应外界环境的变化形成的竞争优势创业者精神预测外界环境变化的能力自我创新能力内部系统的创新形成的竞争优势技术创新改变现有“游戏规则”要改变现有“游戏规则”，以下三个方面工作至关重要：集中投资建立自己的特殊能力；尽量避免竞争对手的注意；设立障碍保护自己的优势。竞争优势的种类成本和质量方面的优势时间和专有知识方面的竞争优势这种优势包括市场的知名度、市场新规则设立的优先权、人们对新事物的偏爱以及先行动者在行动过程中得到的市场经验等。设置防止别人进入的障碍经济规模的障碍深层的产品差异化障碍投资量的障碍转移成本的障碍接近销售渠道的障碍其他成本障碍政府政策的障碍实力优势这包括资金优势、人力和技术等方面的持续投入。这不等于相对较弱的企业就没有获胜的机会，因为：越来越细分的市场本身孕育着各种潜在的机会；实力较弱的企业可以通过战略联盟更有效的利用伙伴的资源和能力，从而提高综合实力。竞争优势的保持防止模仿适当地隐蔽由于竞争优势所带来的超凡表现，从而避免让人过早的注意或过快的跟踪。降低对手的模仿动力。这包括：一是设置障碍或预设警告来阻止对手轻易模仿；二是快速抢占市场。使形成竞争优势的原因模糊化使模仿者的资源重组有困难保持创业者精神这其中企业领导扮演着重要角色。总结：内外要素综合综合考虑内外战略要素，可从顾客、配送、服务、流程、政策、制度、文化、技术、业务、竞合这十个蹭面出发，实现市场、管理、资源的互动整合，更好的促进各参与方的有效沟通，理顺各方面的利益关系，明确可能互惠合作的领域，协同各方面的流程活动与任务，构建多主体的良性发展机制。在顾客方面，关键是做好顾客的战略定位。在配送方面，关键是建立物流支撑体系。企业配送需关注存货、运输、销售管理及成本控制，协调好企业内外各环节的力量，为终端顾客提供便捷、可靠、超值的个性化服务。在服务方面，关键是抓好渠道终端服务。做好顾客服务的关键是通过建立顾客行为档案，为企业技术与生产部门提供需求信息，为顾客提供超值服务。在流程方面，关键是做好授权监控工作。在这里，授权的核心是要在明确使命目标的前提下，通过划清相对的职责权限，以使下属在其权限范围内享有充分的自主决策权。在政策方面，关键是加强企业合力开拓。企业政策应以服务顾客、降低成本、提高效率、增强实力、开拓市场为导向，协同企业内部各方面的力量，并借此整合企业外部各方面的力量，从而增强企业的整体实力。在制度方面，关键是营造企业留人环境。企业需要考虑采取骨干人员持股和核心管理者期权的的做法，以便为企业长期发展提供更强大的动力。在文化方面，关键是创造不断学习的氛围。要在企业中形成一种学到老，干到老、干中学，学中干的不断创新、终身学习、自我赶超的风尚和环境。在技术方面，关键是加强项目开发组织。这里的关键在于，如何不断提出项目、组织完成项目并取得预期的市场效益。在业务方面，关键是发挥多元共生效应。必须明确企业的核心资源与能力所在，注意发挥优势，同时特别关注多种业务协同作用发挥的问题。在竞合方面，关键是协同竞争合作关系。第五节：企业内部条件战略分析技术一、“雷达”图分析法经营分析用雷达图，