班组长管理_班组长基本胜任素质能力提升培训课件

1 杨帆 班组长基本胜任素质能力提升 2 班组建设是企业使命工程 执行层 班组长 管理层 运营层 决策层 战略执行 企业文化 人力资源 生产管理 安全管理 成本管理 绩效管理 党团管理 3 班组建设的五个层级 第一级 班组长负责制 第二级 两长五大员制 第三级 五型班组要素管理 第四级 欧洲UEP日本JIT非洲NUSA美国PEM 第五级 班校家班组体系建设 4 第五级班组的三个定位 班 校 家 5 课程纲要 第一部分 角色认知第二部分 卓越班组管理新思维第三部分 案例管理法的应用与实践第四部分 卓越班组日常管理机制与模式建设 6 认识角色 读懂角色 我们是一颗钻石 钻石上的每个切面代表了一个角色一颗钻石的成色从各个棱面中呈现出来角色是老师 是教练 是镜子教会我们去量度我们的行为训练我们成长和学习 随时修正我们的偏差 成功源自对您人生之石的自我认知 7 我们是谁 我们应该承担哪些责任 我们的角色 对公司 8 我们是谁 我们应该承担哪些责任 我们的角色 对上级 9 我们是谁 我们应该承担哪些责任 我们的角色 对同级 10 我们的角色 对下属 我们是谁 我们应该承担哪些责任 11 班组长对下属的五个角色 班组长 以特有的人格魅力引领团队方向 以制度的严谨性规范团队管理品质 以非血缘关系的亲情促进团队和谐 以布道者的精神牧养团队灵魂 以专业的技术和责任传授岗位技术 12 课程纲要 第一部分 角色认知第二部分 卓越班组管理新思维第三部分 案例管理法的应用与实践第四部分 卓越班组日常管理机制与模式建设 13 班组长班组管理全系内容 八九点管理培训研究网WWW 89MC COM咨询热线 400 701 2389 1 卓越班组长胜任素质能力训练模型 人本管理模式自主管理全员管理全方位管理全过程管理 班组案例管理班组荣誉建设班组制度建设班组工作管理班组士气管理班组例会管理 4 3 基础管理体系建设 和谐型班组建设精易型班组建设文化型班组建设学习型班组建设安全型班组建设服务型班组建设绩效型班组建设 2 新时代精神下班组长 动机与角色新时代精神下班组长 心智与思维新时代精神下班组长 理念与技巧 新时代精神下的班组长职业化素养 知需修悟性 行需炼精神 管理千条线班组一针穿 N型班组建设 一切管理基于班组 高效班组管理模式建设 班组的成功 首先是班组精神的体现 科学管理是一场全面的心理革命 14 班组建设的系统性障碍 要想建设好班组 就要有相应的落地措施与方法 就要将班组建设的核心与关键即机制 模式与方法有效地结合起来 班组的绩效就成了自然而然的事情 学习 效益 安全 创新 和谐 15 中国式管理障碍 针对于中国人的民族性该如何管理 16 班组管理认知及现状 班组管理特点 系统性管理复杂性管理适用性管理 班组管理难点 有目标无保障有规范无执行有奖罚无动力 17 卓越班组建设的新思维 人本管理与传统管理的思考 管理哲学的转变 管理哲学的转变 18 驱动人的两种力量 痛苦 快乐 英精与大众过程与结果 19 员工的本性管理 以企业为家 中国人的家文化建立员工的精神家园精神乞丐 20 盖洛普的优势理论 盖洛普认为这12个条件 是测评一个工作场所的优势 最简单和最精确的方法 也是测量一个企业管理优势的12个维度 是盖洛普多年研究企业基层管理的维度 而由此而得出的数据 不仅是一个测试 而是企业管理的行动实践 能够推动企业改善工作环境 在一个充分认识并发挥自己的优势的工作环境中 员工的工作质量和敬业度将得到明显提高 企业和单位将在工作效率 利润 人才流动 客户忠实度等5个方面具有更好的业绩表现 盖洛普的优势理论 21 盖洛普Q12 1 我知道对我的工作要求吗 2 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗 3 在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事吗 4 在过去的七天里 我因工作出色而受到表扬吗 5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗 6 工作单位有人鼓励我的发展吗 7 在工作中 我觉得我的意见受到重视吗 8 公司的使命 目标使我觉得我的工作重要吗 9 我的同事们致力于高质量的工作吗 10 我在工作单位有一个最要好的朋友吗 11 在过去的六个月内 工作单位有人和我谈及我的进步吗 12 过去一年里 我在工作中有机会学习和成长吗 22 员工的属性管理 荆柯刺秦 武士道精神 拾金不昧 23 如何管理员工的属性 心智模式 具有不同心智模式的人或组织在观察或者面对同一事物时 会有不同的描述 因为他们依据自己的认知选择了事物的不同方面 同时 心智模式还影响到我们如何采取行动 研究心智模式的目的是让我们学会摊开自己的心智模式 认清哪些是健康的心智模式 在工作中有利于我们获得成功 还有哪些是不健康的心智模式 制约着我们的事业发展 或者影响着我们的生活质量 心智模式 是根深蒂固于我们的内心 并影响我们如何认知这个世界 如何采取行动的诸多假设 成见 思维方式 甚至可以是图像或印象 24 心智模式的形成 中美日的教育 25 日常化的修炼平台 强化与自我强化被动强化与主动强化 无论什么见解 计划 目的 只要以强烈的期待进行多次反复地思考 那它必然会置于潜意识中 成为积极行动的源泉 威廉斯 美国心理学家 26 课程纲要 第一部分 角色认知第二部分 卓越班组管理新思维第三部分 案例管理法的应用与实践第四部分 卓越班组日常管理机制与模式建设 27 我们才能驾驭人 认识人了解人 案例是将我们身边发生的 看似微不足道的一件件小事 说出来或写出来与大家共享的故事 它来源于实践 又服务于实践 是现代管理中一个非常实用的管理方法 这种管理方法是发动大家进行管理 人人都是管理者 它整合了大家的智慧 大大减少了管理者与被管理者之间的对抗 简单的背后就是对事物的深刻理解 管理深处是哲学执行深处是人性 案例管理法 大道至简道外无法 案例管理法 成就卓越的工具 28 管事案例化 通过案例说事 引发大家的深思 进而明白某个道理 解决某类问题 管人具体化 不要空洞说教 让员工摸不着头脑 不知如何纠正 说事形象化 用图片 图表 录像 或是幽默的语言等 沟通畅通化 为员工搭建一个可以诉说心里话的平台 使他们敞开心扉 畅所欲言 说理启发化 要徐徐善诱 发人深思 避免家长式的命令 减少员工的博弈和对抗心理 人本管理工具 案例管理作用 29 案例的类型 标杆案例 精神故事类 宣扬职场故事解决问题类 促进团队管理 提问讨论类 解决团队问题问题借鉴类 避免再次发生 案例来源身边的人身边的事具体的人具体的事真实的人真实的事 问题案例 30 案例管理法在班组中的作用 案例管理法本身的价值 案例管理法有助于宣扬班组精神案例管理法有助于学习班组经验案例管理法有助于解决班组问题案例管理法有助于规避班组风险案例管理法运作的价值 实现班组全方位积极正向的沟通实现更有效的心理认同实现班组成员紧密凝聚案例管理法有助于提升班员素质 沟通表达的能力 发现问题的能力 解决问题的能力等 案例管理法有助于提升班组长管理能力 31 课程纲要 第一部分 角色认知与能力提升第二部分 卓越班组管理新思维第三部分 案例管理法的应用与实践第四部分 卓越班组日常管理机制与模式建设 32 班组管理机制建设 活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制 32 33 活力管理机制 活力机制就是营造一种氛围 塑造某种环境 激发员工潜能 激活员工积极性 缓解员工压力 激励员工激情 使员工能更长时间保持良好的状态和情绪 打造和谐团队 情绪影响工作效果 每个人都想奉献价值 只是未被激活 33 34 活力管理机制的班组实践 班组活力文化班组活力仪式 我们班组的士气激励仪式是什么 我们班组的表扬嘉许仪式是什么 34 35 班组管理机制建设 活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制 35 36 轮值管理机制的班组实践 例会主持日常管理技术学习安全培训案例分享 36 37 轮值管理 促进团队成长力 全员参与的具体方式责任可以激发潜能促进团队成长的最有效方式轮值管理即在一定周期内赋予员工特定的责任和权利 使其在相关岗位上承担责任 行使权利 履行义务 员工参与轮值管理 是全员管理思想的延伸和具体体现 也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管理模式 37 38 轮值管理是一种换位思考 班组中推行轮值管理 是一种消除惰性 变消极被动为积极主动的换位思考 有这么一句话 屁股决定脑袋 位置决定眼界 意思是 人只有处在一定的位置 才能有相应的思维和对事物全面的认知 把普通班员放在班组管理者的位置上 班员才会了解班组管理的繁杂性和重要性 才能提高认识 转变思想对自身的责任和义务有更深入 透彻的认知 塑造自我从认知自我开始 员工以管理的角度看问题时 自身潜质也会被激化 被开发 思维和意识也会发生良性转变 员工有了管理者的思维和管理者的认知 也就具备了修炼自身领导力的基础 38 39 轮值管理是一种创造性体验 人都具有主动向好的特质 也有努力成就自我的特质 当普通员工被赋予新的责任 要从事超越自己过往经验 或者超越自己常规能力范围的新工作 通常会显现出超凡的创造力 竭尽全力把工作做好来证明自己的价值 在遇到问题 解决问题的过程中 每一个行动对轮值者而言都是新创造 新体验 轮值管理赋予员工的是管理者的责任和管理者的任务 参与轮值的人员 在管理者的位置上开展管理工作 所创造 所体验的是自身的领导力和影响力 39 40 轮值管理流程与特点 轮值管理流程确定轮值内容确定轮值人员确定轮值周期确定轮值职责进行轮值评比 轮值管理特点人人都是管理者人人都是改善者人人都是创新者人人都是推进者 40 41 班组管理机制建设 活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制 41 42 赛马机制的班组实践 分组竞赛个人评比岗位练兵技术比武绝活分享 42 43 赛马管理机制 竞争是生物本能竞争是最快的成长方式竞争是激活团队内在活力的具体方式赛马 一方面是 赛 的过程 一方面是 练 的过程 赛 提供了公平竞争 展示能力的机会 练 提供了以赛代练 不断提升的平台 赛与练都是人才培养中不可或缺的环节 所以赛马机制的运用也被称为企业管理中人才输出的生态链 43 44 班组管理机制建设 活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制 44 45 链锁机制的班组实践 工作组结对子师 徒 45 46 链锁管理机制 链锁是团队协作的体验与训练人与人的链锁可以形成对目标的坚持与促进人们一但真正溶入团队 就开始主动奉献 这时人的潜能很容易被激发 并体现出正向积极的导向 链锁管理机制就是让团队成员在某项具体工作上进行相互间的 联结 使他们形成临时的小团队 这种形式的的安排 使员工在日常工作中养成与他人协同的能力与技巧 同时为员工追求更高工作目标提供了动力 46 47 班组管理机制建设 活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制 47 48 评议管理机制 人们总是忍不住去评价他人实现公平与阳光化管理 公平感胜于公平本身 没有评议就找不到差距 就无法成长通过评议看清事情的全貌评议机制即团队成员之间相互学习 客观对成员进行评价 通过评价认知每个人的优势和弱点 继而强化优势 弥补能力缺陷 48 49 评议机制的班组实践 工作评优星星评选分享学习案例评议即时点评 49 50 班组管理机制建设 活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制 50 51 荣誉是积极的强化溶入团队来自于团队的认可和尊重被赋予荣誉的人会自我设置更高标准每个人都具有对荣誉以及自我实现的渴求 荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握 对人心理动机的满足 在班组管理中 荣誉机制通常应用于 某项工作出色的员工 优秀班组的评选 绝活员工荣誉称号的授予 以员工名字命名的创新技术成果等 荣誉管理机制 51 52 荣誉管理机制的班组实践 表扬工程绝活命名星星评选 荣誉的日常化应用 每日标杆每周之星每月之星 52 53 班组管理机制建设 活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制 53 54 分享的平台与形式 班前班后会分享学习会分享交流会分享非正式分享案例分享 最有效的分享形式 54 55 每日一题每日一议每日一新每日一例每日一论每日总结 分享机制的班组实践 55 56 分享管理机制 每个人都有表现和表达的欲望分享是低成本的快乐体验团队成长源自团队学习分享机制是团队成员不停与环境互动 与他人互动的行动指导思想 是实现心理体验与行为体验双重升级的成功模式 是大道至简的促进个人成长与团队发展的有效 习学 模式 56 57 搭建班组管理道场 培训道场解析 57 58 会议的功能 沟通信息 传递情感 统一思想宣贯政策 布置工作 解决问题分享经验 总结教训 学习技能展示成果 评议差距 分配荣誉管理的平台 沟通的平台 学习的平台成长的平台 价值的平台 快乐的平台人本机制实践与体现的平台班组日常管理平台 58 59 班前班后会管理平台 班前班后会是班组长管理班组的有效平台之一 班前班后会是班组长集中管理的最佳时段 良好的班前班后会运作可以使班组管理事半功倍 59 60 某班组的班前会实践 班前会的程序 1 士气调动 让大家在愉快的心情中从事一天的工作 2 政策宣贯 宣传贯彻公司政策 实现上情下传 3 工作计划 公布今天的工作内容 注意事项等 4 每日一题 常规性 简要的学习 3 5分钟 班前会的关键点 1 班前会应该是士气的班前会