现场管理_生产主管管理与现场管理

如何成为出色的生产主管 海纳管理咨询主讲 姜上泉 2 课程内容安排 生产主管的角色认知 生产主管的一日管理 员工教导OJT与培育 带好下属 激励下属 做好下属 辅助上司 课程总结与课末作业 3 生产主管的角色认知 1 生产主管地位和使命生产主管的素质要求生产主管的角色转型卓越车间的组成结构 4 生产主管是企业中基层的管理者 生产主管的水平决定企业的执行力 生产主管是品质Q 成本C 交货期D 士气M 安全S指标达成最直接的责任人 生产主管的素质直接影响企业的经营效益和竞争力 组织的层次 生产主管的作用 1 生产主管的地位和使命 5 生产主管 下属 公司 上司 同级 是最基层的管理员 是公司QCD目标达成的直接责任人 是工作上的协作配合者 是职务晋升的竞争对手 是命令的贯彻执行者 是上下沟通的桥梁 是直接领导 是作业教练 是绩效考官 1 生产主管的地位和使命 续 生产主管承上启下的角色 6 要以身作则 而不是以身作 贼 管 教 做 2 生产主管的职责和任务 7 计划 控制 协调 组织 领导 2 生产主管的职责和任务 8 没有方向 没有目标 没有计划 三忙生产主管 三拍子生产主管 茫然 盲目 忙乱 3 生产主管的素质要求 9 指挥家的手懂管理 会带兵打仗 会使用兵法 专家的脑懂技术 会指导生产 会运用剑法 慈悲家的心懂人情 会体贴员工 会运用心法 3 生产主管的素质要求 10 企业 生产主管 生产主管必备的条件 工作知识 人际关系 改善能力 教导能力 3 生产主管的素质要求 11 由技术型人才到管理型人才 管理就是透过众人把事情做好 4 生产主管角色的转型 12 管理层技能分析 4 生产主管角色的转型 13 5 卓越车间现场的组成结构 14 本课程 章节 给您印象最深 启发最大的是什么 本章课程总结与学以致用 您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异 您如何克服障碍 将所学内容运用到实际工作中 15 生产主管的一日管理 高效率的早会实施班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情车间日清管理标准 2 16 1 时间 2007年8月X日 星期五 2 情况 李强是一家工厂的生产主管 早晨上班时 发现桌上一堆和他职责相关的事件等待他处理 3 事件 不良报告单 某正在生产的订单 质检员发现不良率100 出货时间下周一早上 上级联络单 下周三前提出新产品的成本分析 而你对用料 制程工序不熟悉 离职申请单 C员工进车间一年 原因填写 另谋高就 过去表现不错 值得挽留 昨天质量检查部门签送过来的产品检验单5张 会议通知单 下午5 00要参加部门会议 你尚未准备好资料 需要30分钟完成 邀请函 D员工为你的得力助手 今天生日 晚上要聚餐 务必光临 缴费50元 纠正措施要求单 你要修改一份作业标准书 需要30分钟 期限是今日内完成 有一台今日必须生产的机器发生了故障 你底下没人会维修 而你熟悉该机器 欠料报告单 一张预排今日生产的产品 其中主要原材料严重欠缺 联络单 客户下周一到厂要视察你车间 而现在你车间内6S凌乱 整理要30分钟 4 学员做答 如果您是李主管 您如何按次序安排这一天的工作 案例研讨 李主管的一日管理 17 工作任务待办清单法 填写方法 首先 列出计划中今天要完成的工作 其次 把这些事情按紧迫程度分成ABC三类 A类 必须要在两个小时内完成 B类 必须在当天完成 C类 三天之内要完成 美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法 1 用前五分钟列出明天 下周或下月 要做的六件重要的事情 2 用后五分钟时间将这六件事情按照重要性的程度进行排序 3 上班开始先做1号 完成之后再做2号 以此顺延到下班结束 1 生产主管的工作计划 18 重要 不重要 不紧急 1 2 紧急 3 4 优秀生产主管的时间管理 把每天要做的事情列一份清单 确定优先次序从最重要的事情做起 每天都这样做 经典格言 列清单 排优先 抓重点 1 生产主管的工作计划 19 4M1E 概括了生产现场的主要因素 生产主管准备工作必须从这五个方面入手 方能确保准备充足 经典格言 工作前如果你未做好准备 你就在为失败而做准备 2 班前要准备的事情 依据 4M1E 做好产前准备 20 生产准备检查表 21 控制的要点 认真监督 反复检查 严格要求 从班前控制到班后 而不是只控制班前班后 随时 随机 随地 随人进行控制和清理 对每一天 每一个人 每一件事进行控制 控制反复 反复控制 日事日毕 日清日高 3 班中要控制的事情 班中控制的原则和方法 22 3 班中要控制的事情 有备无患的过程决定结果 23 设备编号 操作者 日期 部门 日期 3 班中要控制的事情 生产进度需要随时掌控 24 4 班后要掌握的事情 日事日毕日清日高 25 5 生产日清管理工作标准 26 月日班 海尔集团班组日清表班长 5 生产日清管理工作标准 27 5 生产日清管理工作标准 案例 松下车间班组日清制度范例 28 日常管理中生产主管的注意事项 5 生产日清管理工作标准 29 做好质量的 三自三检 做好作业管理的 三按三控 严格执行质量的 三不政策 做好设备的 三级保养 1 自检 自分 自记2 自检 互检 专检 1 按工艺 按图纸 按标准去操作2 进料控制 过程控制 成品控制3 不接受 不制造 不传递不良品 1 作业员 清扫 润滑 紧固2 班组长 指导 换油 校正3 设备员 巡台 更换 预防 5 生产日清管理工作标准 30 案例研讨某集团公司拥有500多名班组长 每名班组长管辖约10名员工 由于该公司班组长为不脱岗管理 班组长承担着与员工同等量的生产任务 导致班组长没办法抽出多少时间进行班组管理 直接导致班组内员工不良率高 而班组长又疲于返工维修产品的现象发生 问题 班组长如何做到既保障完成自己的生产任务 又同时做好班组的管理工作 班组长不脱岗管理 其主要职责和任务是什么 5 生产日清管理工作标准 31 案例 作业标准书 版本号 V2 0 2K32SH校对规 例 32 5 生产日清管理工作标准 案例 海尔班组日清制度细则 33 5 生产日清管理工作标准 案例 海尔班组日清制度细则 34 5 生产日清管理工作标准 案例 海尔班组日清制度细则 35 5 生产日清管理工作标准 案例 海尔班组日清制度细则 36 5 生产日清管理工作标准 案例 海尔班组日清制度细则 37 本课程 章节 给您印象最深 启发最大的是什么 本章课程总结与学以致用 您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异 您如何克服障碍 将所学内容运用到实际工作中 38 员工教导与培育 3 OJT工作教导的意义新老员工的教导方法工作教导的四阶段法班组多技能工的培养 39 1 员工能力与资格分析 能力 发展期 能创新技术 改进生产工艺 级别期 可以为师带徒弟 熟练期 自己判断解决问题 自主期 认定业务技术技能 独立期 见习期 发展阶段 操作娴熟赋予资格 操作精湛赋予等级 独立工作无需监督 独立工作无需监督 不能独立开展工作 3 0 6 9 12 15 进程 注 数字是相对的 单位一般是月 40 把管理者与员工区分的第一功能是教导别人 不是以你的标准去衡量员工 而是以你的标准去教导员工 员工没有学会 是因为生产主管没有教导好 教导员工是最好的学习方式 2 生产主管对教导应有的理念 41 3 有缺点的教导示范 1 只用说的 2 只用做的 3 边说边做 4 不认真的教导 42 WORKSHOP 某些企业的车间管理 采用 师傅带徒弟 的教导培训方式 请您分析这种教导方式的利弊 并针对不足提出改善对策 3 有缺点的教导示范 43 4 OJT工作教导的意义 在企业管理中培训最具增值意义 何谓OJT onthejobtraining指在工作岗位上的培训 生产现场的问题 生产延期多质量不良多机械故障多安全事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱 44 生产主管培训职责研讨 下属的错误 都是上司的责任 只有不会教的上司 没有学不会的下属 将熊熊一窝 兵熊熊一个 5 现场OJT的职责 员工教导四阶段法 要领 说给他听 做给他看 说给你听 做给你看 提个醒 合理叫训练 不合理叫磨练 45 6 OJT四阶段指导法 前期准备 示范说明 实际操作 观察跟进 工作教导前尽量放松学员们的紧张心理 工作教导前告诉学员学习的内容与目的 确定学员以往经验和对作业的掌握程度 教导时使被教导的员工处于正确的位置 1 工作教导中将主要步骤给学员示范讲解 逐个进行 强调重点 说明常犯的错误 态度和蔼 讲解清楚 有条理 易理解 2 工作教导中请学员独自做并纠正其错误 工作教导中让学员边做边说明操作步骤 工作教导中让学员进一步重申操作要点 及时的赞美 增加其信心直至学会为止 3 观察 确认动作 程序 要点已正确掌握 改善 纠正员工错误动作 修正不良习惯 疑问 指明可以向谁请教 引导学员提问 4 46 工作教导评鉴表 训练员专用 年月日 47 7 OJT培训效果评估 我听我忘记 我看我记得 我用我学到 我教我掌握 48 7 OJT培训效果评估 班组员工多技能工培养 49 本课程 章节 给您印象最深 启发最大的是什么 本章课程总结与学以致用 您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异 您如何克服障碍 将所学内容运用到实际工作中 50 4 任用好部属的艺术与诀窍部属工作表现不好的原因激励部属的技巧和方法与部属高效沟通的诀窍恰当的表扬和批评部属 带好下属激励下属 51 报酬权 典范权 任命权 强制权 权威来自上司的以身作则 权威来自解决问题的能力 专家权 如果是一只绵羊在率领一群狮子 那么这群狮子也就不再是狮子了 拿破仑 1 任用好部属的艺术与诀窍 身教重于言教 52 人财提拔使用 人柴限制使用 人裁坚决不用 人材培养使用 1 任用好部属的艺术与诀窍 找对人 放对位置 做对事 53 能力靠培训 意愿靠激励 员工表现不佳原因 能力问题 不能型 态度问题 不愿型 知识 技能 经验 价值观 认知 情感 2 部属工作表现不好的原因 54 2 部属工作表现不好的原因 55 激励的本质和定义 3 激励部属的技巧和方法 56 管理名言 赞美就是迅速发现别人的优点并及时说出来 有效赞美员工的技巧 3 激励部属的技巧和方法 57 真诚赞美开头 不要伤害自尊 友好结束批评 尊重客观事实 资料来源 恰当批评员工的方法 3 激励部属的技巧和方法 58 魅力沟通的方式与内容 1 沟通就是管理 一切问题都与沟通有关 2 百分之六十的管理不良来自沟通和协调 彼得 德鲁克 4 与部属高效沟通的诀窍 59 沟通的黄金定律 你是谁 比 你要如何表达重要 你要如何表达 比 你要表达什么重要 听到 口到 手到 心到 看到 4 与部属高效沟通的诀窍 60 理清问题事实 引导解决方案 承诺行动方案 说明问题原因 资料来源 如何与绩效不佳的下属有效沟通 4 与部属高效沟通的诀窍 61 做好下属辅助上司 5 与上司处理好关系的原则如何正确向上司汇报工作向上级汇报要注意的方法有效执行上司指令的技巧与上司沟通的诀窍和艺术 上司是最重要的客户 62 1 与上司处理好关系的原则 沟通前先读懂上司了解其管理风格 毫无怨言接受上司分派的工作任务 需懂得与上司相处的礼仪 多倾听上司的看法和意见 提出改善提案让上司进步 要改变上司不如改变自己 63 1 与上司处理好关系的原则 让上司欣赏你需要了解的四件事 上司最大的兴趣和爱好是什么 上司最欣赏哪一种做事的风格 上司工作中最大的困难是什么 上司对我的期望和要求是什么 64 掌握适度的汇报频率 选择恰当的汇报时机 站在上司角度看问题 做好汇报前准备工作 汇报工作从枝到叶 明确提出要求和结果 汇报的问题要准确属实 并具有针对性 汇报好事要说细节 汇报坏事只说结果 报告时让上司多做选择题 少做问答题 2 向上司汇报工作的正确方式 65 2 向上司汇报工作的正确方式 66 提出问题的同时 最好提出解决方案 切忌掺杂个人情感 注意语气要缓和 上级想听才说 不想听要想办法转换 只说过程及方法 不能代替他做决定 不能从头说起拉扯得太远 要说重点 无论上级怎么反应 都先说是再调整 3 向上司汇报工作注意的方法 67 仔细聆听上司的指令 并讨论工作的可行性 充分尊重您上司 将问题和意见转化为建议 有条件要执行 没有条件也要创造条件执行 从西点的 不找任何借口 到 保障完成任务 站上级高度思考问题 站下级位置解决问题 不能只带着问题去见上司 让他觉得您无能 工作中适时汇报 工作完成后及时总结汇报 工作成败善于承担责任 不抢占上司的风头 4 有效执行上司指令的技巧 68 5 与上司沟通的诀窍和艺术 问题 能跟上司说 不 吗 怎样跟上司说 不 生产主管与上司沟通的要点 从上司帮你想到你帮上司想 多汇报 注意上司不安全感 多沟通 主动让上司了解你 多称赞 上司也需要被激励 海纳管理咨询主讲 姜上泉 精益6S推行实务 70 课程内容安排 传统6S的介绍与导入 精益6S的导入与实施 6S实施的步骤和方法 6S管理活动推行技巧 6S活动的维持与提高 6S与其它管理的关系 71 课前思考与探讨 什么是6S 推行6S什么最困难 脏 乱 差的企业说明了什么 管理者做不好6S最常见的借口 为什么要推行6S 目标是什么 72 传统6S的介绍与导入 1 6S的等级和目标传统型6S的概念6S的作用和效益对6S认识的误区 73 工厂给您的第一感觉 整洁的工厂 脏乱的工厂 1 6S的等级和目标 74 1 6S的等级和目标 反应级6S的目标 主管只要求现场保持整齐整洁 并一直依靠检查和奖惩来勉强维持现场的6S成果 过程控制级6S的目标 懂得从过程中的乱因来控制乱象 不必太多的清洁动作就能轻松控制6S的成果 系统化级6S的目标 人人都懂得举手之劳的威力 也愿意主动寻找再改进的机会 而且6S的对象逐渐从只针对 物品 做6S 扩大到针对 事情 动作 加工工艺 做6S 卓越级6S的目标 等待和寻找的时间 物料的库存几乎趋近于零 多余的加工 搬运动作和距离减到最低极限 形成一条无懈可击的JIT生产线 75 1 6S的等级和目标 案例 卓越级6S管理的特征 76 传统6S之间的关系 第1个S整理 第5个S安全 第4个S清洁 第3个S清扫 区分 要用 与 不用 的东西 保持美观整洁 严格要求员工按安全标准作业 将不需要的东西彻底清扫干净 第2个S整顿 SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE 2 传统6S的概念和意义 第6个S素养 使员工养成良好习惯遵守各项规章制度 SAFETY 将要用的东西放置好并做好标识 77 管理要与不要东西 提高设备效率 减少空间上的浪费 减少时间上的浪费 维持场所整洁 养成良好习惯 减少机器设备的故障率 消除品质异常事故的发生 提高产品品质及公司形象 消除各种污染源 消除各种管理上的突发状况 养成人员的自主管理 提高物品架子柜子的利用率 降低材料半成品成品的库存 做好生产前的准备工作 缩短换线时间 提高生产线的作业效率 管理合理化 整理 整顿 清扫 清洁 素养 3 推行6S的作用和效益 消除安全隐患 消除各种潜在的安全隐患 做好员工安全预知训练 安全 78 中日企业对6S认识的差距 4 对6S管理认识的误区 79 本课程 章节 给您印象最深 启发最大的是什么 本章课程总结与学以致用 您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异 您如何克服障碍 将所学内容运用到实际工作中 80 精益6S的导入与实施 2 精益6S创造改善环境精益6S的概念和意义精益6S剔除现场浪费丰田式6S的核心理念 81 不合理不均衡不节省 整理 整顿 清扫 清洁 素养安全 构筑企业强健的生产线与企业的体质 分析问题 使用IE与QC等手法 发现问题 解决问题 易 1 精益6S创造改善的环境 难 82 2 精益6S的概念和意义 什么是精益 Lean 行动迟缓 高血压 心脏衰竭 Lean博士 肥胖的代价 83 2 精益6S的概念和意义 正确的瘦身 LeanLeanproduction 效果真好 6S推行 价值分析 流动生产 拉动生产 持续改善 84 2 精益6S的概念和意义 整理人 机 物 地的组织化 整顿流程的合理化 安全预知排除隐患 素养持续的教育训练 清扫点检中发现异常 清洁彻底解决问题 85 2 精益6S的概念和意义 丰田的水龙头哲学 86 人 机 法 环 三不 不合理 不均衡 不节省 1 制造过多的浪费2 待工待料的浪费3 搬运的浪费4 加工的浪费5 库存的浪费6 多余动作的浪费7 制造不良的浪费 丰田7大浪费 排除 合理化 明朗化 6S 料 3 精益6S剔除现场浪费 87 案例 精益现场6S改善项目表 3 精益6S剔除现场浪费 88 WORKSHOP 案例分析 顾问师至广州某工厂辅导6S TS16949时 发现仓库与车间物料与产品堆积如山 连通行都比较困难 部分材料和产品已长期呆滞 顾问师询问主管 为什么不做整理整顿 主管回答说 场地不够 做不了6S 顾问师现场稽核时发现部分该出货的产品未出货 该上线的物料未上线 近期不上线的物料成堆积压 上游部门生产的半成品塞满了车间与仓库走道 在车间和仓库现场 不同物品混装在一个容器内 部分物品未按使用频率高低进行摆放 经常发生急着要用的东西找不到 一人寻找 一人等待的现象 请问您 如何在该企业的仓库有步骤的推行6S活动 3 精益6S剔除现场浪费 89 本课程 章节 给您印象最深 启发最大的是什么 本章课程总结与学以致用 您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异 您如何克服障碍 将所学内容运用到实际工作中 90 6S实施的步骤和方法 3 整理实施的JIT技巧整顿实施的目视管理清扫实施的点检异常清洁实施的排除污染安全实施的预知训练素养实施的持续培育 91 1 整理 根据JIT原则 只留下需要的物品 需要的数量 需要的时间 1 整理 JIT场地合理化 92 整理的推进要领 暂时不用 长期不用 随时使用的物品要区分 常用品 经常使用 马上就用的物品 非急品 有使用价值 但频度很小的物品 不用品 没有任何用途 即要废除的物品 要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品 整理的推进步骤 现场检查 注意发现死角区域 区分整理 客观 需要 与主观 想要 清理不要品把握使用价值与购买价值 处理不要品 恰当的方法导入 循环整理 今天的必要品 明天的不必要品 增加现场空间时的思考方法 先做整理活动 是否有不用品占据空间 整理后的场地是否已满足了您的工作需要 1 整理 JIT场地合理化 93 物品放置的JIT技巧 1 整理 JIT场地合理化 94 物品 要 与 不要 标准表 1 整理 JIT场地合理化 95 非必要物品处理清单 申报人 申报单位审核 主管部门审核 财务审核 1 整理 JIT场地合理化 96 人与物结合的三种状态 定置管理 1 整理 JIT场地合理化 97 案例 工厂定置化管理实施 1 整理 JIT场地合理化 98 JIT对生产布局的要求 1 整理 JIT场地合理化 99 JIT对生产布局的要求 空间就是时间 时间就是空间 1 整理 JIT场地合理化 100 1 整理 红牌作战与定点摄影 101 案例 某企业红牌作战结果 1 整理 红牌作战与定点摄影 102 红牌发放回收登记表 1 整理 红牌作战与定点摄影 103 实在太不好意思了 大家来一起整理它 这样好多了 再接再厉 1 整理 红牌作战与定点摄影 104 案例分析某企业的老总决定在自己的企业内推行6S管理 但是 推行三个月之后发现效果并不好 于是 这位老总决定向专家求助 6S管理专家到现场后发现 这家企业确实使用了 定点摄影 企业的车间 职工食堂内密密麻麻地贴满了上百张照片 但是 每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了 您认为这家企业在6S管理推行过程中存在什么问题 该企业对定点摄影的运用为什么效果不好 如果存在问题 应该如何改进 请简单叙述您的想法 1 整理 红牌作战与定点摄影 105 2 整顿 地方不够 东西摆不下 怎么做整顿 2 整顿 流程的合理化 106 Location场所 SEITON Method方法 Indication标识 整顿的 3要素 3ELEMENTFORSEITON 场所 指定放置场所 消除寻找 场所编号 如丰田 方法 设计存放方法 易于取放 先进先出管理原则 标识 明确物品类别 避免混用 标签 指示牌使用 2 整顿 流程的合理化 107 整顿的推进步骤 现状把握 查找原因 追根寻源 物品分类 分等级化 制定标准 定置管理 推行三定 强化标识 实施改善 现场现物 定置要求 整顿的 三定 原则 定品 所有物品任何人都知道是什么 定位 所有物品都有自己的位置 任何人都能找到 定量 所有物品任何人都能知道多少 2 整顿 流程的合理化 108 2 整顿 流程的合理化 109 2 整顿 流程的合理化 110 2 整顿 流程的合理化 111 通过ECRSI优化生产流程剔除浪费 2 整顿 流程的合理化 112 工作改善分解表 2 整顿 流程的合理化 113 风扇工作正常 红绿灯红灯停绿灯行 目视管理 通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法 强调使用颜色 达到 一目了然 的目的 2 整顿 可视化管理技巧 114 2 整顿 可视化管理技巧 案例 通过目视管理了解生产运行状况 115 案例 通过目视管理区分正常与异常 2 整顿 可视化管理技巧 116 温度计 压力表 2 整顿 可视化管理技巧 案例 机器仪表的颜色管理 117 2 整顿 可视化管理技巧 案例 机器设备目视化管理 118 案例 工厂车间颜色标识 2 整顿 可视化管理技巧 119 2 整顿 可视化管理技巧 案例 线条规格及颜色标识 120 目视管理改善计划书 2 整顿 可视化管理技巧 121 看板制作的要点有哪些 看板除了美化现场外 还具有哪些作用 请简述您的观点 WORKSHOP 2 整顿 可视化管理技巧 122 2 整顿 可视化管理技巧 123 3 清扫 某员工在车间摔倒 地面有油 如何处理 3 清扫 点检中发现异常 124 清扫的推进步骤 准备工作 教育员工 决定担当者 清扫工具 从我做起 自己动手 清扫干净岗位上的灰尘 清扫与点检 设备的点检 保养 润滑及问题点 处理问题 在清扫中发现的问题点 马上解决 查找脏污源 对设备跑 冒 滴 漏的根本解决 区域责任 划分区域 定岗定责 目标清晰明确 制定基准 确定对象 方法 工具 周期 担当 人造环境 环境育人 3 清扫 点检中发现异常 125 从事后型3S到预防型3S 不产生不要物 不要物从哪里来 为什么要丢弃它 取放容易 为什么会混乱 没有脏污 脏污从哪里来 为什么要丢弃它 清洁的高级阶段 无反弹的3S 预防3S 舍弃了不要物 放置了物品 清扫了脏污 3S的习惯化 事后3S 清洁的初级阶段 放置了不要物 放置了物品 产生了脏污 3S的习惯化 没有3S 清洁的前阶段 3 清扫 点检中发现异常 126 清扫 要彻底的消除污染源 学员自检 为什么员工习惯把清扫当做大扫除 3 清扫 点检中发现异常 127 五个为什么方法TheFiveWhyMethod 发觉原因的最有效方法之一 就是持续地问 为什么 直到找到问题的原因为止 此过程有时亦称为 问5次为什么 因为问了5次为什么 就有发觉问题原因的机会 3 清扫 点检中发现异常 128 129 设备清扫记录表 班组长审核 设备部确认 班组 总装班设备名称 C219清扫人 房亮 3 清扫 点检中发现异常 130 3 清扫 点检中发现异常 131 设备日常点检表 3 清扫 点检中发现异常 132 车间6S清扫点检表 注 每天上午9 00由责任人确认 合格在相应栏内打 不合格应立即整改 不能立即整改 先划 待整改后归零记入划 3 清扫 点检中发现异常 133 案例 洗手间清扫检查表年月日 满意 不满意 备注 1 墙壁和地板必须保持清洁及干爽 2 垃圾桶里约七成满就要清理 3 洗手液和抹手纸剩下三成就要补充 4 玻璃镜无水渍和雾气 5 坐厕 小便兜无污渍 6 厕所门内外都要保持清洁 7 主管须检查每项细节 8 如不满意马上要求清洁员改善 9 每周都须清洁空调机及抽风机 3 清扫 点检中发现异常 134 4 清洁 6S稽核员应具备什么能力与性格 4 清洁 彻底排除污染源 135 清洁的推进步骤 持续整理整顿 制定检查标准 全员教育培训 检查 评价 竞赛 持续地改善 6S效果看得见 持之以恒是关键 4 清洁 彻底排除污染源 136 案例 通过清洁降低产品不良率 某公司马达生产线近来不良率直线攀升 主要原因为直径0 05mm以上的灰尘进入马达旋转的部位导致马达不运转 对生产线连续6天的清洁结果进行整理 发现一条生产线一天附着的直径0 05mm以上的灰尘数量达到900多个 见下图 后来 通过对污染源彻底清洁后 一条生产线的灰尘降低到10个以下 马达混入灰尘的品质问题得到了彻底的解决 1 Sep 2 Sep 3 Sep 4 Sep 5 Sep 6 Sep 1000 750 750 250 0 灰尘数量 树脂屑 铁屑 纸屑 合计 其他 焊锡渣 4 清洁 彻底排除污染源 生产线灰尘数量图 137 粘附异物导致铣床数控设备的印刷线路板接触不良产生故障 故障现象 机器主轴不旋转 圆弧切削变为直线 切削进给不动作 原因分析 控制系统没有发出指令印刷线路板导通不良 印刷线路板的接触部分导通不良 印刷线路板粘有异物的原因是粘在换气扇上的油滴和异物落下 处理内容 追加清洁检查基准表 每6个月清洗一次换气扇和印刷线路板 与生产技术部共同商讨 是否在空气入口装上过滤器 并把换气扇与印刷板分开 隔开 印发保全表 在今后的设备中加以改进 案例 通过清洁降低设备故障 4 清洁 彻底排除污染源 138 查检表的设计与使用 检查表使用的时机 是在6S活动告一段落后才予实施 定期更新检查表的项目 检查表上的项目要随着6S运动执行过程 工作单位现况等而改变 不可以长期套用到底 否则看不到需要改善的项目的变动历程 查检表须明确6S重点区域部位 分数权重依主次决定 查检表须作为员工培训的重要教材 WORKSHOP 查检表设计演练 4 清洁 稽查与奖惩实施 139 基本方法 设定基准参数 0 9 1 10 采用比较法确定各项活动系数 1 K1 整理 整顿困难度系数 考虑物品重量 场所面积 设备新旧程度等 2 K2 清扫面积数 面积比率 责任区面积数 6S活动面积数3 K3 清洁人数系数 人数比率 区域员工人数 6S活动总人数 4 K4 素养人数系数 主要参照该组的人数比率 与K3一样 5 K5 安全 节约程度系数 程度比率 责任区劳动强度 全厂劳动强度 最后 加权系数K K1 K2 K3 K4 K5 4实际分数 6S活动检查表 所得分数 加权系数 6S评分各项加权系数确定方法 4 清洁 稽查与奖惩实施 140 案例 某企业6S活动奖惩机制 4 清洁 稽查与奖惩实施 141 4 清洁 稽查与奖惩实施 142 6 安全 有了安全不见得有了一切 没有安全就没有了一切 5 安全 危险预知与预防 143 安全管理严格是第一要义 管理的无情就是对员工最大的有情 管理的松懈就是对员工最大的伤害 王玉科 5 安全 危险预知与预防 144 失效 机器布置不当 操作布置不当 安全管理计划 指示不周 未获指示 程序不安全 缺少守则 员工对安全规则 指示错误 未强制执行 充塞拥挤 堆积不当 工厂管理 材料横置 教育不当 教育训练 不重视 工伤事故分析鱼骨图 5 安全 危险预知与预防 145 事故的分析 安全分析表 5 安全 危险预知与预防 146 5 安全 危险预知与预防 147 案例 工件取放安全隐患整改前 5 安全 危险预知与预防 148 工业安全隐患风险评价表 说明 事故后果的严重等级 严重伤害 出现多人伤亡 一般伤害 人员严重受伤 严重职业病 轻微伤害 人员轻微受伤 轻微职业病 事故发生的可能性等级 A很可能 B极少 C不可能 风险级别等级 5级极其危险 不能继续作业 4级高危险 要立即整改 3级显著危险 需要整改 2级一般危险 需要注意 1级稍有危险 可以接受 5 安全 危险预知与预防 149 5 安全 危险预知与预防 150 5 素养 人造环境 环境育人 6 素养 持续的教育训练 151 6S根本目的是提高人的素质 海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述 如果训练一个日本人 让他每天擦六遍桌子 他一定会这样做 而一个中国人开始会擦六遍 慢慢觉得五遍 四遍也可以 最后索性不擦了 中国人做事的最大毛病是不认真 做事不到位 每天工作欠缺