生产计划_需求预测与生产计划培训课件

桂林电子工业学院管理系 需求预测与生产计划 第一管理资源网 主要内容 需求预测 生产能力测定 综合计划 主生产计划 物料需求计划 桂林电子工业学院管理系 第一节需求预测 预测的作用 预测是对未来可能发生的事件的预计与推断 预测不仅是长期的战略性决策的重要输入 也是短期的日常运作的重要基础 预测为企业编制计划 协调内部各项活动提供了坚实基础 需求预测直接影响着企业生产与运作中的计划和决策 预测原理 可测性原理 从理论上讲 世界上一切事物的运动与变化都是有规律的 因而是可以预测的 连续性原理 事物在发展过程中 常常是随着时间的推移而呈现出贯甚至连续变化的趋势 类推性原理 社会 企业乃至家庭 其经济活动都具有一定的模式 存在着许多相似 类同的演变规律 相关性原理 事物之间或构成一种事物的各种因素之间 存在着或大或小的相互影响 相互制约 相互促进的关系 系统性原理 任何一个企业的经营活动都是在社会的大系统中进行的 由于各子系统是互相联系 互相影响的 因此其它子系统中变量的变化常常对需求预测产生一些影响 故应对预测结果作必要的修正 影响需求的因素及相互关系 预测类型 预测按时间跨度来分 通常可分为短期预测 中期预测和长期预测 预测结果的准确性或可信度会随着期限的延长而降低 也就是说短期预测往往要比中长期预测要精确些 在规划未来业务方面企业使用三种类型的预测 经济预测 通过预测通货膨胀率 货币供给 经济增长率及其他有关指标来预测经济周期 技术预测 通过预测与新产品开发有关的新技术 新材料 新工艺的发展趋势及其他重要技术指标来推断技术进步可能给企业带来的发展机遇 需求预测 即企业产品与服务的需求预测 如产品销售量 市场占有率及对产品品种 花色 规格 价格的需求变化趋势等 这些预测决定企业的生产 生产能力及计划体系 并使企业的财务 营销 人事做相应变动 预测的方法 定性预测方法定性预测主要运用经验的或事理的分析判断方法 对未来可能出现的情况作出估计 但并非不运用数据 只是不使用成套的数学模型 定性预测方法常用的主要有用户调查法 销售人员意见汇集法 专家评估法 德尔菲法 定量预测方法定量预测是通过使用历史数据或因素变量来建立数学模型而进行预测工作的 如回归分析法 平滑预测法等 定量预测方法主要有移动平均法 指数平滑法 趋势外推法 回归分析法等 这些方法可归为两类 一类是时间序列预测方法 另一类是因果预测方法 时间序列预测方法 它是假定将来是过去的函数 即用市场需求的历史统计数据 预测需求的未来发展和变化 正常情况下 由于市场需求一般具有随时间连续变化的特征 故时间序列预测法通常能收到较好的效果 因果预测方法 它根据事物之间的因果关系来预测事物的发展和变化 如商品房销售预测的因果模型可包括广告预算 竞争对手的价格 家庭平均收入水平等因素 预测方法的种类 预测方法 定性预测 定量预测 德尔菲法 部门主管意见法 用户调查法 销售人员意见汇集法 因果模型 时间序列模型 时间序列平滑模型 时间序列分解模型 乘法模型 加法模型 简单移动和加权移动平均法 一次和二次指数平滑法 预测的基本步骤 1确定预测的目的和用途 2根据企业不同的产品及其性质分类 并选择预测对象 3决定影响产品需求的因素及其重要性 4收集和分析可利用的过去和现在的资料 5决定预测的时间跨度 并选择适当的预测方法和模型 6计算并核实初步预测结果 7评定企业的内部和外部因素 8对预测结果进行综合分析 估计预测误差 修正预测值 9将预测结果应用于生产计划工作中 10根据实际发生的需求对预测进行监控 资料是基础和出发点 预测技术的应用是核心 分析则贯穿于预测的全过程 预测过程中要关注两个 分析和处理 一是对收集到的资料进行分析和处理 二是对利用模型求得的预测结果进行分析和处理 德尔菲 Delphi 法 德尔菲法是美国兰德公司 RANDCorporation 奥拉夫 赫尔默博士于上世纪40年代末首创的 它是定性预测方法中最重要 最有效的一种方法 应用十分广泛 可用于预测市场需求 商品供求变化 产品成本与价格 市场占有率 产品寿命周期等方面 对于那些缺少历史和现实资料的预测尤为实用 特点 1 匿名性 采用匿名函询方式 参加预测的专家互不了解 因而发表观点 修正自己的意见均较自由 2 反馈性 发函征询意见至少要经过两轮 预测当事人应将上一轮专家的意见汇总统计 将其作为反馈信息在下一轮征询时告知各位专家参考 3 收敛性 专家意见经过多轮征询反馈后 意见趋向一致 用统计方法加以整理 即可得预测结果 德尔菲法的基本程序 首先成立预测小组 任务是 1确定预测主题 2选择专家 选择时要注意三个问题 首先是广泛性 其次是自愿性 最后是人数要适度 参加预测的专家愈多 预测精度将愈高 一般以20 50人为宜 3编制预测事件一览表 有 预测某事件实现的时间 预测事件的相对结构比重 选择性预测 排序性预测 简明询问 其次进行轮番征询工作 一般采用三轮制 按以下步骤进行 第一轮 发给专家预测主题及相应的预测事件表 请其在一定期限内将应答寄回 预测小组在对应答结果整理 统计和分析的基础上 制定第二轮函询表 它所列预测事件的预测目标更加集中和明确 表述也更准确 第二轮 将第一轮表的统计结果和第二轮函询表发给专家 请专家提出或修改自己的预测 并说明理由 也可以对第一轮统计结果提出质疑 收到专家回复后进行统计分析 将分析整理结果再反馈给专家 第三轮 将第二轮初步所得预测结果制定成第三轮函询表发给专家 请其提出评价意见和理由 寄回 最后是应答结果的最终处理 时间序列预测方法 时间序列分解 一个典型的时间序列可包含四种因素 趋势 需求的变化趋势 数据可以是一段时间的逐渐向上 向下或平稳的移动 季节 随季节的变化增加或减少 具有重复发生的规律 周期 在较长的时间 1年以上 围绕趋势作有规律的上下波动 这种波动被称作经济周期 它可以没有固定的周期 随机 偶然 非经常原因引起的数据变动 它们没有可识别的形式 时间序列及其构成 统计学上时间序列有两种一般形式 一种形式是乘法模型 需求 趋势 季节 周期 随机另一种形式是加法模型 需求 趋势 季节 周期 随机 时间组织形式 简单移动平均法 当产品需求既不快增长也不快下降 且不存在季节性因素时 移动平均法能有效消除预测中的随机波动 选择移动平均的最佳区间很重要 其主要缺点是在于若区间周期太长 则太复杂 简单移动平均的计算公式为 对下一期的预测值 移动平均的时期个数 前期 前两期 前三期直至前n期的实际值 简单移动平均算例 周次需求3周9周 123456789101112131415 80014001000150015001300180017001300170017001500230023002000 106713001333143315331600160015671567163318332033 136714671500155616441733 加权移动平均法 简单移动平均的各元素权重都相等 而加权移动平均的权重值可以不同 当然 其权重之和必须等于1 权重的选择 经验法和试算法是选择权重的最简单的方法 一般而言 最近期的数据最能预示未来的情况 因而其权重应大些 但是 其数据是季节性的 故权重也应是季节性的 一般对季节性产品季节权重系数要大 由于加权移动平均能区别对待历史数据 因而在这方面要优于简单移动平均 加权移动平均法公式及算例 计算公式 第t 1 t 2 t 3期实际销售额的权重 计算实例 一家百货店发现在某4个月的期间内 其最佳预测结果由当月实际销售额的40 倒数第2个月销售额的30 倒数第3个月的20 和倒数第4个月的10 其四个月的销售额分别为100 90 105 95 第五个月的预测值为 指数平滑法 前两种预测方法 简单移动平均和加权移动平均 中 一个主要的问题是必须有大量连续的历史数据 随着模型中新数据的增添及过期数据的剔除 新的预测结果就可以预测出来 有的情况下 最近期的情况远比较早期的更能预测未来 假设越远当期其重要性就越低 如果这一前提正确 则指数平滑法就是逻辑性最强且最为简单的方法 第t期和第t 1期的指数平滑预测值 第t 1期的实际需求 平滑常数 单一指数平滑的公式为 指数平滑法 之所以称之为指数平滑是因为每靠前一期其权重就降低1 例如 设 0 05 则各个时期的权重如下所示 最近期的权重 1 00 0500 次近期的权重 1 10 0475 再次近期的权重 1 20 0451 再次近期的权重 1 30 0429 权重因子 假定一组时间序列 因果预测 市场预测中有许多因果关系因素 如 购买力随工资增加 雨具销售随雨天延长 因果关系的第一步是找出真正呈因果关系的那些事件 一般地 主要变量间无因果关系 但在某些间接情况下 一些主要变量可能暗含了另一些可能事件 其他的非因果关系可视为偶然联系 以下为一个用因果关系进行预测的例子例 因果关系预测位于卡彭塔里亚市的地毯商城保存了历年的地毯销售记录 以平方码为单位 和该地区历年来批准的新建房屋数 数据如下 年份新房屋 x平方码 地毯销量 y平方码 198918130001990151200019911211000199210100001993201400019942816000199535190001996301700019972013000 因果分析 因果分析 方程 y 7000 350 x设1998年新建房为25 则y 7000 350 25 15750码 线性回归预测法是运用一个自变量x 它不再是时间 进行预测的方法 设预测的因变量仍为 则有 a 截距b 斜率上式中的回归系数a b可通过以往的实际数据用最小二乘法确定 从而求出线性回归方程式 线性回归预测法 式中 举例 线性回归预测法 美格房地产公司近几年在经营商品房的过程中发现 公司收益取决于家庭人均收入水平 下表为1993年至1998年该公司收益与公司所在地的家庭人均收入 当1999年家庭人均收入为5500元时 请预测该公司的收益值 年份 公司收益 y 百万元 家庭人均收 入 x 千元 Xy 因此 估计的回归方程为 相关系数用来描述两个变量间线性关系的密切程度或强度 通常可记为r 它是介于 1至 1之间的任何值 当r 0时 说明y的变化与x无关 当r 1时 说明y与x正完全相关 当r 1时 说明y与x负完全相关 当0 r 1时 说明y与x正相关 用上例的数据计算相关系数 相关系数为0 95 表明公司收益与家庭人均收入存在显著相关 也说明使用该回归方程进行预测 结果是可靠的 现在 我们可以用回归方程预测1999年美格公司的收益了 举例 线性回归预测法 举例 线性回归预测法 计算估计的标准误差 回归标准差 其中N为数据点的个数 上式可用于建立点估计的预测区间 我们现在来计算上例中美格公司收益估计的标准误差 美格公司1999年收益预测值为 12 92 0 737百万元 最小二乘法 设为实测值 y为公式值 则为误差 令根据最小二乘法 则 基本思想是试图使各数据点与回归直线上的相应点间的垂直距离平方和最小手拟趋势线是根据图中确定截距a和斜率b 而最小二乘法求解的公式为 得 令 练习 某公司1996 2000年各月的销售收入如下表所示 请用移动平均和指数平滑的方法对2001年各月的收入进行预测 桂林电子工业学院管理系 第二节生产能力的测定 企业生产能力的概念 生产能力的定义生产能力是指在一定时期内 通常是一年 企业的全部生产性固定资产 在先进合理的技术组织条件下 经过综合平衡后 所能生产的一定种类和一定质量的产品的最大数量 或者能够加工处理的一定原材料的最大数量 1 企业的生产性固定资产 2 生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定 不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象 3 以实物指标为计量单位 4 综合平衡的结果 5 一般以最大产品数量来表示 有时也以加工的原材料的最大数量表示 1 设计能力是指工业企业基本建设时 设计任务书与设计文件中所规定的生产能力 它是企业新建 改建和扩建后应该达到的最大年产量 2 查定能力是指企业生产了一段时间以后 重新调查核定的生产能力 企业的产品方向 固定资产 协作关系 资源条件 劳动状况等方面发生了重大变化 在这种新的条件下可能实现的最大生产能力 3 计划能力是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件 实际能够达到的生产能力 它是以现有生产条件 并考虑到在年度内能够实现的各种技术的 组织的措施的效果来确定的 生产能力的种类 产品的品种 数量构成 产品结构的复杂程度 质量要求 零部件的标准化 通用化水平 设备的数量 性能及成套性 工艺加工方法 生产面积的大小 工厂的专业化组织水平 生产组织及劳动组织形式 工人的劳动熟练程度及劳动积极性等 一 生产中的固定资产的数量是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备 厂房和其他生产性建筑物的面积 1 包括 1 正在运转的机器设备 2 正在修理安装或正等待修理安装的机器设备 3 因生产任务不足 变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设备 2 不包括 1 判定不能修复 决定报废的设备 2 不配套的设备 3 留作备用的设备 4 封存待调的设备 生产能力的影响因素 二 固定资产的工作时间是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间 1 制度工作时间 全部日历日数 节假日数 每日制度工作小时数2 有效工作时间3 生产面积的利用时间为制度工作时间 三 固定资产的生产效率1 对于设备来说 它是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额 2 对于生产面积来说 是指单位产品占用生产面积的大小及占用时间的长短 生产能力的影响因素 一 意义1 是一项基础性工作 2 是企业经营决策的前提 3 是实现企业经营目标的基础 4 有利于提高企业的经济效益 5 有利于发现生产中的薄弱环节 富余环节 做到心中有数 二 步骤1 确定企业的经营方向2 思想 组织和资料的准备3 计算核定 1 设备和设备组的生产能力 2 生产线和工段的生产能力 3 车间的生产能力 4 企业的生产能力 生产能力的核定 1 单台设备及流水线生产能力的计算和确定 1 单台设备的生产能力M0 T效 t t 单位产品台时定额 或者M0 T效 p p 单位时间产量定额 2 流水线的生产能力各工序生产能力平衡的结果2 设备组生产能力的计算M1 M0 S S 设备组的设备数量 3 工段的生产能力的计算工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行 一个工段往往要包括几个设备组 而设备组的生产能力又往往不相等 这就要进行综合平衡工作 4 企业生产能力的确定 单一品种生产条件下生产能力的计算 1 以铣代刨2 以车代镗3 钻床组则技术革新或加班加点 生产能力 1 代表产品法 1 选定代表产品确定代表产品的原则 该产品反映企业专业方向 产量较大 占用劳动量较多 在结构和工艺上具有代表性 2 计算代表产品表示的生产能力M0 T效 S t0 3 计算产品换算系数Ki ti t0 i 1 2 n 4 计算具体产品的生产能力 将具体产品计划产量换算为代表产品产量 Q0i Ki Qi 计算各产品占全部产品产量的比重 di KiQi KiQi 计算各具体产品的生产能力 Mi diM0 Ki 多品种条件下生产能力的计算 例 某厂生产A B C D四种产品 其计划产量分别为250 100 230和50台 各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50 70 100和50台时 车床组共有车床12台 两班制 每班8小时 设备停修率10 试求车床组的生产能力 每周按六天工作计算 解 1 确定C为代表产品 2 计算以C为代表产品表示的生产能力 365 59 2 8 1 0 1 12100 529 3 计算各具体产品的生产能力 M0 计算示例 以代表产品计算生产能力换算表 计算示例 2 假定产品法在企业产品品种比较复杂 各品种在结构 工艺和劳动量方面差别较大 不易确定代表产品时使用假定产品法 1 计算假定产品台时定额 tm tm tidi i 1 2 3 n 其中 ti 第i种产品单位台时定额di 第i种产品占产品总产量的 2 计算假定产品生产能力Mm T效 S tm 3 计算各具体产品的生产能力Mi Mm di i 1 2 n 多品种条件下生产能力的计算 例 某厂生产A B C D四种产品 其计划产量分别为100 80 150和170台 各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200 250 100和50台时 车床组共有车床15台 每年工作306天 每天两班制 每班8小时 设备停修率10 试求车床组的生产能力 每周按六天工作计算 计算示例 一 决策模式 生产能力与需求量之间组合情况矩阵 长期 短期 调剂出多余的设备和工人 或部分改变产品品种 及早抓好新产品的开发和研制 采取合理的加班加点 临时外协 协商推迟交货期等措施 同时及早研究今后生产能力利用不足问题 承接临时外协或来料加工任务 也可提前进行生产准备 生产能力的决策模式 最理想的情况 临时外协或加班加点 不要盲目扩大生产能力 当前应抽出力量进行技术改造 职工培训等 也可承接临时外协和提前准备 早作准备 在完成当前任务的同时 挤出力量进行技术改造和职工培训 采取措施扩大生产能力 二 提高生产能力的途径1 改善设备利用时间2 提高设备利用程度3 改善生产面积的利用程度 生产能力的决策模式 桂林电子工业学院管理系 第三节生产计划的编制 种类和作用 一 企业的生产计划分为长期 中期和短期计划1 长期计划2 中期计划3 短期计划 二 作用1 长期生产计划是企业中长期发展规划中的一个重要组成部分 2 企业年度计划是编制其它计划的重要依据3 企业生产计划既是实现企业经营目标的手段 是组织企业生产有计划进行的依据 又是国民经济计划的基础 种类和作用 一 指导原则1 科学性2 严肃性3 应变性二 生产计划的主要指标1 产品品种指标生产什么品名 规格 型号 种类数等2 产品质量指标一级品率 合格率 废品率 返修率等3 产品产量指标生产多少4 产值指标 1 商品产值 企业在计划期内出产的可供销售的产品价值 2 总产值 企业在计划其内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量 3 净产值 企业在计划期内通过生产活动新创造的价值 5 出产期 原则和指标 三种产值对照表 原则和指标 三种产值 制定计划的一般步骤 1目标要尽可能具体 2评估当前条件是要确定现状和目标之间的差距 3预测未来是根据政治 经济 社会和技术等因素的变化找到达到目标的有利和不利的因素 4确定方案是在多个可行方案中优选的过程 5实施计划和评价是检查目标是否达到 如未达到找出原因采取措施 是否要修改计划 生产计划的编制步骤1 调查研究 收集资料 确定目标 1 需求分析与预测有三个途径 上级下达的计划任务 建议数字 有关指标 用户的直接订货 市场需求预测 2 资源分析 3 能力分析2 统筹安排 初步提出计划指标内容 品种的选择和搭配 产量指标的选优和确定 产品出产进度的合理安排 车间之间的选择等 生产计划的编制步骤 3 综合平衡确定生产计划指标 1 生产任务和生产能力的平衡 2 生产任务与劳动力之间的平衡 3 生产任务与物资供应之间的平衡 4 生产任务与生产技术准备的平衡 5 生产任务与资金占用的平衡4 报请批准 确定计划5 实施计划 评价计划 生产计划的编制步骤 工业产品产量计划表 年度 生产计划的编制步骤 工业产值计划表 年度单位 万元 滚动计划的编制1 滚动计划的特点将整个计划分为几个阶段 第一阶段为执行计划 后几个阶段为预定计划 执行计划具体详细 要求按计划完成 预定计划比较粗略 允许调整 经过一段时间 计划向前推进一个阶段 原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划 而预定计划也向后延一个阶段 2 滚动期和计划期 1 滚动期 修订计划的间隔时期 它通常等于执行计划的计划期限 年度计划一般以一季为一个滚动期 五年或五年以上计划以一年为一个滚动期 2 计划期 滚动计划所包括的时间长度 滚动计划的编制 滚动计划的编制 3 滚动计划的优点 1 使计划的严肃性和应变性更好的结合 2 计划的连续性强 为组织均衡生产创造了良好的条件使两相邻年度的计划相衔接 长期计划与中短期计划以及年度计划内的季 月度计划相衔接 滚动计划的编制 一 在制品结存量的计算在制品 指已投入生产 但未加工制造完毕的产品 一 计划期初在制品结存量的确定 盘点加预测 计划期初在制品数量 盘点结存数量 到报告期末的预计投入量 到报告期末的预计产出量 二 计划期末在制品结存量的确定计划期末在制品数量 平均每日出产量 生产周期其中 1 平均每日出产量按下一计划期计算2 生产周期可根据编制计划时的实际生产周期 三 在制品系数 单位在制品平均成本 单位产品成本在制品价值 在制品数量 单位产品不变成本 在制品系数 生产任务的统筹安排 二 MTS企业 一 品种的确定象限法 收入利润顺序法1 确定产品销售收入和利润顺序 填制产品的收入和利润顺序表 生产任务的统筹安排 2 绘制收入 利润图 1 处在左下角的产品应该生产 2 处在右上角的产品需作进一步分析 考虑产品寿命周期 3 对角线上的产品 属于正常产品 4 对角线上方的产品 利润比正常的少 需考虑售价和成本 5 对角线下方的产品 利润比正常的高 考虑增加销量 12345678收入顺序 87654321利润顺序 生产任务的统筹安排 二 产量的确定线性规划法 一般的步骤 1 确定保本点产量 盈亏平衡点分析 2 边际贡献分析3 资源约束分析 线性规划 三 产品出产计划的编制1 处理非均匀需求的策略 1 改变库存水平 2 改变生产率 准时生产 3 改变工人数量 4 混合策略 库存增加 库存减少 需求 时间 生产任务的统筹安排 2 大量大批生产企业出产计划编制 1 受季节影响不大 市场需求稳定的产品 均匀分配 均匀小幅递增分配 抛物线递增分配 2 市场需求具有季节性的产品 农产品 服装等 均衡分配 变动安排 折衷方式 生产任务的统筹安排 3 成批生产企业 1 首先考虑合同产品 保证交货期和适当的库存 2 对于产量较大的经常生产的产品 采用 细水长流 的方式均匀的生产 3 集中安排产量较小的产品 要作经济分析 4 同一系列不同产品 当产量不大时 可安排在同一时期生产 5 新老产品交替避免骤上骤下 有一定的交叉时期 6 精密产品和一般产品 高低档产品 复杂和简单产品 大型和小型产品要合理搭配 生产任务的统筹安排 三 MTO企业 一 品种的确定 0 1型整数规划 例 已接到A B C三种订货 其加工时间和可获利润如表 能力工时为40单位 应接受那种产品比较有利 生产任务的统筹安排 二 价格的确定1 成本导向法以产品成本作为定价的基本依据 加上适当的利润和应纳税金 得出产品价格的一种定价方法 2 市场导向法按市场行情定价 然后再推算出成本应控制的范围的一种方法 三 交货期的确定1 CON Constant 生产任务的统筹安排 产品i的完工期限 产品i的到达时间或生产准备时间 固定常量由经验确定 2 RAN Random 3 TWK Totalworkcontent 4 SLK Slack 5 NOP Numberofoperations 生产任务的统筹安排 桂林电子工业学院管理系 第四节主生产计划的制定 MPS的定义 主生产计划是对最终项目的需求日期 计划时段 和数量的说明 主生产计划中的最终项目可以是产品 主要组件 虚拟物料单中的组件或者甚至可以是产品结构中最高层次上的单个零件 MPS的作用 有两项主要作用 1 在短期内作为物料需求计划 零件生产 订货优先级和短期能力需求计划的依据 2 在长期内作为估计本厂生产能力 厂房面积 机床 人力等 仓库容量 技术人员和资金等资源需求的依据 综合生产计划与主生产计划的区别 综合生产计划只对产品组进行划分 它不确定具体的物料项目 其下一层是主生产计划 主生产计划是分时段的计划 它确定公司计划何时生产 生产多少各种产品 床垫的综合生产计划 各种型号的床垫的主生产计划 月 床垫产量 1 2 950 900 12345678 型号327200400200100 型号538100100150100 型号749100200200 例 床垫的综合生产计划和主生产计划 从综合生产计划到主生产排程 某自行车厂的综合生产计划 26型自行车的主生产计划 MPS基于的信息 综合生产计划预测结果可用的原材料和部件制造和 或采购提前期生产准备和 或更换时间合理的生产顺序 MPS的需求来源 MPS的需求来源 顾客定单批发商和经销商的订单服务备件需求预测的需求安全存货季节性存货公司内部各工厂之间的协作需求 忽略上述信息所产生的问题 工厂的资源超负荷工厂的资源未充分利用计划不稳定或不可靠在制品库存高用户服务水平差失去整个计划编制系统的可靠性 主生产计划的制定过程 制定主生产计划有三个基本环节 第一步 编制MPS初步计划第二步 制定粗能力计划第三步 评价初步的MPS 最后修订和批准MPS 主生产排程过程 通过的综合规划 主生产排程初案 通过的MPS 行销OK 是 否 否 是 产能OK 计算指标 现有库存P130 生产量和生产时间 保证现有库存为非负 计算待分配库存P131 执行粗能力计划 对能力和需求做平衡 核定主生产资源的情况粗能力计划 rough cutcapacityplanning 是一种计算量小 比较简单粗略 快速的能力核定方法 通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线 关键工作中心文件中定义后 系统会自动计算关键工作中心的负荷 粗能力计划 1 资源描述 编制资源清单根据资源清单来计算MPS初步计划的需求资源对于关键的工作中心 将资源清单与可用资源进行比较 粗能力计划 步骤 1 首先建立资源清单 说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数 同时与关键工作中心的能力进行对比 2 在产品的计划期内 对超负荷的关键工作中心 要进一步确定其负荷出现的时段 粗能力计划 资源清单 关键工作中心产品计划数量及月负荷小时能力 小时 编码 名称及能力单位 1100423047005200 数控冲 小时 大立车 小时 铣镗床 小时 装配 平方米 B60308050100 C2030406050 D105104030 E3040502020 130210220500 140320320500 160320320500 需用 可用 最大 粗能力计划 计算关键工作中心负荷 能力计划示意图 平均可用能力 时段 小时 粗能力计划 2 综合因子 确定直接劳动因子和全部关键工序的总劳动时间 确定每个关键工序的负荷因子 计算主生产计划的负荷估计量 比较各关键工序的实际能力和上述算出的负荷估计量 主生产排程的冻结 40 30 40 30 20 30 60 20 50 50 50 40 30 20 40 50 50 60 40 50 60 30 1 2 3 4 5 6 7 物料1 物料4 物料3 物料2 现在 冻结 可能变化 未来 周 现货生产 MTS 现货生产通常是流通领域直接销售的产品 MPS的计划对象通常是A形产品结构中的顶层 这类产品的需求量往往根据分销网点的反馈信息 分销资源计划 或预测 对产品系列下有多种具体产品的情况 有时要根据市场分析估计各类产品占系列产品总产量的比例 此时 生产规划的对象是系列产品 MPS的计划对象是按预测比例计算的具体产品 以电子钟为例 电子钟 B电子钟 A电子钟 C电子钟 200件 60件 40件 100件 MPS计划对象和计划方法 定货生产 MTO 及专项生产 ETO 定货生产 MTO 及专项生产 ETO 的最终产品一般就是标准定型产品或按定货要求设计的产品 通常也是产品结构0层的最终产品 对钢材生产这种类型的定货生产 同一种型号的钢坯可轧制出规格繁多的钢材 这时 MPS的计划对象可以放在按钢号区分的钢坯上 相当于T形或V形产品结构的低层 以减少计划物料数量 然后 再根据定单确定最终产品 MPS计划对象和计划方法 MPS计划对象和计划方法 MPS计划对象和计划方法 定货组装 ATO 定货组装 ATO 在对模块化的产品结构 产品可有多种搭配选择时 用总装进度 FAS 安排出厂产品的计划 用多层MPS和计划BOM制定通用软件 基本组件和可选件的计划 这时 MPS的计划对象相当于X形产品结构中 腰部 的物料 顶部物料是FAS的计划对象 桂林电子工业学院管理系 第五节物料需求计划 MaterialRequirementsPlanning MRP 独立需求和相关需求 独立需求独立性需求 是指对一种物料的需求与其他物料需求之间是无关的 是企业自身无法控制而由市场决定的需求 相关需求是指对一种物料的需求与其他物料需求之间具有内在的相关性 物料需求计划 MRP MRP是一个计算机信息系统 用来辅助对相关需求的库存进行管理 是用来计算物料需求和制定生产计划的有效方法 什么情况下使用MRP 从属性和离散性的物料需求复杂的产品结构中小批量生产订货组装的生产环境 MRP回答的基本问题 我们将制造什么 按主生产计划 用什么来制造 物料清单 BOM 我们具备什么 库存记录文件 我们还需要什么 生产计划和采购计划 MRP的基本思想 按所需要的时间 在所需要的地点 按所需数量提供所需要的物料 MRP围绕物料转化过程来组织生产资源 实现按需准时生产 MRP的好处 增加产品的销售降低成本减少库存 40 改进用户服务水平对市场需求作出较快的反应具有改变主生产进度计划的能力减少非生产时间停工损失减少空闲时间 MRP的好处 续 给管理人员在订货和发出生产指令之前能事先看到生产进度计划的情况可推延或取消订单更改订货数量辅助生产能力计划 MRP的缺点 缺少高层管理人员应承担的义务MRP应当被高层领导所接受 同时 需要深入的教育和培训 强调MRP作为闭环 集成和战略性的计划过分强调MRP的功能MRP往往被描述成一个运行公司的完全的独一无二的系统 其实施的效果如何 取决于人的作用MRP与JIT如何结合的问题MRP是一个强调推动的系统 这与先进JIT的强调拉动的系统向背 此为MRP的一大缺点 MRP的原理与构成 MRP的基本部分是一个记录有关原材料 装配件 制成品 在制品 其它必需品 提前期和各组装件之间关系的数据库 该系统经过计算得到满足总生产计划的生产方案 MRP定期运行 通常每周一次 以使最近的生产需求计划 有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡 主生产进度计划 发出经计划的订单 生产批量工作单 采购单 重新计划的通知 产品结构文件 库存状态文件 MRP MRP的输入和输出 总生产进度计划 MasterProductionSchedule MPS 产品结构清单 BillofMaterial BOM 库存状态文件 InventoryFile MRP的输入 总生产进度计划 MPS 根据最终产品生产的进度计划来驱动MRP的计划过程数量表示生产而不是需求数量可能是客户订单和需求预测合并而得到数量表示需要生产的数量 而不是能够生产的数量 总生产进度计划 MPS BOM包括完整的产品描述 它不仅仅列出物料 零件 组件 而且还指明产品制造顺序 它是MRP程序的三个主要输入之一 所需零部件数目制造提前期 物料清单 BillofMaterial BOM 物料清单的使用 1 使系统识别产品结构 为了便于计算机识别 必须把它用图表表达的产品结构转换成数据格式 这种利用数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单 2 联系与沟通企业各业务的纽带 物料清单是运行MRP或MRP 系统的主导文件 企业各个业务部门都要依据统一的物料清单进行工作 物料清单体现了数据共享和信息集成 因此 在所有基础数据中 物料清单的影响最大 对它的准确性要求也高 物料清单与零件明细表的区别 1 物料清单上的每一种物料均有其唯一编码 即物料号 一般零件明细表没有这样严格的规定 2 物料清单中的零件 部件的层次关系一定要反应实际的装配过程3 物料清单中要包括产品所需的原料 毛坯和某些消耗品 还要考虑成品率 而零件明细表中既不包括图纸上不出现的物料 也不反映材料消耗定额4 根据管理的需要 在物料清单中把一个零件的几种不同的状态看成不同的物料 零件明细表一般不这样处理 物料清单与零件明细表的区别 5 什么物件应挂在物料清单上是非常灵活的 完全可以由用户自行定义 6 物料清单中一个母件 图纸上的组件 下属子件 图纸上的各个零件 的顺序要反映个子件装配的顺序 而零件明细表上零件编号的顺序主要是为了看图方便7 在设计图纸上 零件明细表是出现在组装图或装配图上的 每张装配图表示了相当于物料清单上一个母件和若干子件的关系 构成了产品结构中的一个基本单元 成为单层物料单 总之 物料清单的作用是明细表无法代替的 物料清单是企业重要的管理文件 而零件明细表则是一种技术文件 例 产品A的物料清单 物料清单的种类 产品结构树和物料表 产品结构树直观 物料清单 物料清单 如果所有相同的零件都出现在每一个最终产品的同一层次上 那么该产品所需的全部零件和物料的数量就能很容易地计算出来 考虑上图中的产品L 物料N同时作为L和M的输入 因此 物料N应当降到第2层 以便所有N都放在同一层 如果同一物料都放在同一层上 那么用计算机来搜索每一层并汇总物料需求的数量就很简单了 3 抽屉文件柜的产品结构 3 抽屉文件柜 铁锁 1 级别0 级别1 级别2 级别3 抽屉滑轨 6 铁皮外壳组装 1 拉手 1 滑轮 2 抽屉组装 3 1周 3周 2周 4周 1周 3周 2周 3周 2周 3周 物料表 级别项目计量单位数量0 3 抽屉文件柜个1 1 文件柜外壳组装个1 2 铁皮成型个1 3 铁板英寸60 2 滑轨组装个6 1 铁锁个1 1 抽屉组装个3 2 铁皮成型个1 3 铁板英寸25 2 拉手个1 2 滑轮个2 提前期 定义 以交货或完工日期为基准 倒推到加工或采购的开始日期的这段时间称为提前期 leadtime 提前期的类型 1 总提前期 totalleadtime 产品的整个生产周期 包括 产品设计提前期 生产准备提前期 采购提前期 加工 装配 检测 包装 发运提前期 2 累计提前期 cumulativeleadtime 采购 加工 装配提前期的总和称为累计提前期 五种时间的构成 排队时间 准备时间 加工时间 等待时间 运输时间 准备和加工时间 排队时间 等待时间 运输时间 五种时间的构成 1 排队时间 queuetime 指一批零件在工作中心前等待上机加工的时间 是影响加工提前期最大的因素 2 准备时间 setuptime 指熟悉图纸及技术文件 装卡 调整及拆卸工艺装备的时间 3 加工时间 suntime 指占用工作中心加工工件或装配产品 部件的时间 4 等待时间 waittime 指加工完毕的工件在工作中心旁等待这批工件全部加工完后的时间 5 运输时间 movetime 指工序之间或工序至存储地点的运输时间 MRP系统的基本工作流程 使用产品订单来生成一个主生产计划 它指出在特定的时间区间内应生产的物料数量 物料清单文件指出用于制造每一种物料所用的材料及正确的数量 库存记录文件包括诸如现有物料数量和已订购数量等数据 这三个数据来源 即主生产计划 物料清单和库存记录文件 成为物料需求程序的数据来源 该程序将生产计划扩展成关于整个生产流程的详细的订单计划 需求计划的计算 需要什么部件 需要多少 什么时候需要 什么时候需要订货或生产 物料需求计划的计算过程图 开始 准备物料需求计划的输入 把主计划订单作为确认计划订单的下达传给物料需求计划 逐层处理各个项目 决定总需求 决定净需求 编排订单计划 采用计划订单下达来计算下一层次的总需求 是否有更多的项目需要处理 停止 净需求 总需求 已分配量 计划接受量 现有库存量 BOM 库存记录 MRP计算方法 0级 1级 2级 3级 从第0层次 最终项 开始 向下逐曾进行 MRP计算方法 Hj t Hj t 1 Sj t Pj t Gj t Gj t 物料j毛 总 需求量 来自主生产计划或该物料的直接母项毛需求以及BOM计算汇总得到 Hj t 本期可用库存 表示在满足本期毛需求后 剩下的可供下一周期使用的库存量 Hj t 1 上期可用库存 Sj t 计划到货量 表示已经订购或已生产 预计在t期内到货入库的物料数量 当Hj t 0时 产生净物料需求 Nj t Hj t 考虑到生产或订购的批量经济性 将Nj t 调整到生产或订货批量的整数倍数Pj t 考虑到提前期L 必须在t L期开始投料或订购 得到计划投入量Rj t L Pj t MRP系统中的批量问题 批量定义MRP计划中计划订单下达和接受零件的数量 对于生产零件 指一次生产的数量对于购买零件 指向供应商订货的数量 1 按需确定批量法 2 经济订购批量法 3 最小总费用法 4 最小单位费用法 按需确定批量法 特点 1 订购批量恰好与净需求相匹配 2 产出的量恰好就是每周的需求量 而不会产生剩余转到未来时区 3 保管费用最少 4 准备费用和能力限制可忽略不计 一个按需订购批量MRP计划 周净需求量订货量期末剩余库存保管费用准备费用总成本 12345678 5060706095756055 5060706095756055 00000000 0 000 000 000 000 000 000 000 00 47 0047 0047 0047 0047 0047 0047 0047 00 47 094 0141 0188 0235 0282 0329 0376 0 经济批量定货 三种主要的库存成本 必须最佳折中保存成本CI 占用资金机会成本 银行利息 库存设施折费 保险费 存货的失效 损坏和丢失费用 订货成本CT 处理一笔订货业务的平均成本 与订货的数量无关 缺货成本CB 由于缺货造成的订单损失 由于缺货造成的停工待料 在制品积压或导致加班等损失 经济批量定货 Harris1915年提出 前提假定 1 需求已知而且恒定 2 发出订货和接受订货之间时间已知 而