绩效考核_绩效考评的基本概念

人力资源管理 五绩效考评 薛枫从大学毕业后进入了一家国内大型公司当营销员 在工作的头两三年 他的销售业绩的确不尽人意 但是 随着对业务的熟悉 社会实际范围的扩大 他的销售额开始直线攀升 到第三年年底 他根据与同事们的接触 估计自己当属全公司的销售冠军 不过 公司的政策是不公布每个营销员的销售业绩 避免造成相互比较 影响人际关系 所以薛枫不能够肯定 去年 他干得特别出色 10月底就完成了全年的销售额 但销售部经理对此却无动于衷 尽管工作上很顺利 薪水也不低 但小薛总觉得自己的劳动没有 得到应有的回报 公司从来都不公开每个人的业绩 也从不关注营销员个人的销售业绩 他听说另外两家外资企业都在搞销售竞赛和奖励活动 公司内部定期将营销员的销售业绩进行通报 评价 并且通过各种形式对每季和年度的最佳营销员予以奖励 特别让薛枫恼火的是 在上星期与经理的谈话中 经理以这是既定政策 是公司的文化特色为由 拒绝了他的建议 因此 当猎头公司与他接洽时 薛枫毫不犹豫地辞职而去 目前许多公司的人力资源经理们都在困惑着有关绩效的问题 在许多公司里每月例行的公事就是进行月度 年度绩效评估 但业绩评估的最终目的却是为评判发放奖金的额度而不得不进行的一项工作 绩效考评不但没有起到提高员工的工作效率 促进公司业绩提升 让员工清楚企业对他的期望的作用 而且引起了许多员工的抱怨 并且再也不把绩效考核当回事 甚至造成人才流失 有些公司看到了其副作用 干脆停止了绩效考核的工作 如何建立一套切实可行的绩效考核体系 使绩效考评发挥其真正的作用呢 这是许多老总和人力资源经理们孜孜以求的问题 也是时时困扰着他们的难题 绩效 Performance 是相对于一个人的工作而言的 指员工按照其工作职责的要求 完成工作的结果或履行职责的效果 在企业中 员工的绩效具体表现为完成工作的数量 质量 成本费用以及为企业做出的其他贡献等 考评 Evaluation或Appraisal 包括 考核 评价 偏向于从定量的角度进行评价 具有客观性 偏向于从定性的角度进行评价 具有主观性 绩效考评 PerformanceEvaluation或PerformanceAppraisal 就是针对企业中的每个员工所承担的工作 应用各种科学的定性和定量的方法 对员工行为的实际效果及其对企业的贡献 价值进行考核和评价 企业发展目标 员工实际情况 岗位分析 绩效考评标准 员工业绩 绩效考评 业绩与目标的差距 培训与发展 调配或解雇 奖惩依据 绩效考评系统 人事测评是通过心理测试 面试 考试 资质评价 绩效评价等手段对人才进行测量和评价 使用人才测评技术可以全面了解人的素质 从而作到因事择人 人与职务匹配 人与组织匹配 绩效考评只是人事考评的一种 其重点在于员工实际的工作行为 表现及工作效果 素质高 不等于绩效好 能力 100 暗箱 业绩 40 能力与业绩的关系 暗箱里包含的东西很复杂 除员工的工作态度以外 还包括企业的内部条件和外部条件 本课程重点介绍的是员工的绩效考评 而非人事测评技术 别玩虚的 让绩效说话 建立一套完整的绩效考评体系 包括以下五个方面的内容 1 选取考核内容 2 根据企业 岗位 实际情况选择考核的类型 3 编写考核项目 4 选择考核方法 5 制定考核制度 为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性 考核内容应建立在对岗位进行分析的基础上进行 同时依据企业的管理特点对考核内容进行分类 一般划分为三方面 1 主要工作 2 日常工作 3 工作态度 往往列举一至三项在考核期内最为关键的工作 此项考核具有目标管理考核的性质 同时这一方面所占的比重往往在45 60 之间 一般以岗位职责为准 具有考核工作过程的性质 对于非事务性的工作岗位本项考核不宜过多 这一方面所占的比重往往在30 左右 首先应该明确不同岗位对该项考核的要求是不同的 通行的考核内容为 协助性 工作热情 责任心等 原则上来讲 较成熟的公司在进行进行考核时 只考核 主要工作 和 日常工作 两方面即可 对于事务性 操作简单 的岗位只考核日常工作即可 对于创业期 业务计划 规划能力不强 的公司在进行考核时 除考核 主要工作 和 日常工作 外 还应对本期发生的临时性工作进行考核 在制定考核计划时 应预留10 15 的比例 选择考核内容应遵循以下原则 1 要与企业文化和管理理念相一致 2 要有侧重 3 不考核无关的内容 考核内容应是员工行为的导向 是组织文化和管理理念的具体化和形象化 在考核内容中必须明确 企业在鼓励什么 反对什么 给员工以正确的指引 考核内容不宜涵盖某一岗位上的所有工作内容 为提高考核的效率 降低考核成本 考核时应选择岗位工作的主要内容进行 这也就是我们常说的关键业绩指标 KPI 切记绩效考核是对员工的工作评价 对不影响工作的其他任何事情都不要进行考核 绩效考核一般有以下三种类型 1 效果主导型 2 品质主导型 3 行为主导型 1 效果主导型 特点 优点 关注结果 而不是行为 考核的是工作业绩 而不是工作的过程 考核的标准容易制定 考核时容易操作 缺点 考核具有短期性和表现性 适用范围 适用于相对成熟 规范化 流程化的企业 同时也适用于中 小企业中的具体生产操作的岗位 或企业初创期的部门负责人 但对于事务性的岗位就不太适合 2 品质主导型 特点 优点 考核的是员工在工作中表现出来的品质 可以考核出员工的能力 辅助进行员工的潜能开发 缺点 考核很难量化与衡量 操作性和效度差 适用范围 适用于业务平稳发展的企业 具有一定职业素质的职业经理人 中层领导 3 行为主导型 特点 优点 考核员工的工作行为 着眼于员工在工作过程中的表现 考核的标准容易制定 操作性较强 缺点 关注过程 不太关注结果 适用范围 适用于结束创业期后需要规范化 流程化的企业 业务稳定发展需要培养接班人 梯队建设 的企业 管理性 事务性的岗位 在编写考核项目明细时 应注意以下问题 1 内容客观 明确 表达清晰 应符合SMART原则 2 考核项目不要产生交叉 3 考核的项目不应过多 考核主要内容 人力资源部门应依据企业的不同时期和阶段 制定 选择 考核方法 不同岗位 不同部门的考核方法应该是不同的 比如 360度考核比较适用于部门经理层面的人员 而180度考核适用于事务性 程序化的操作人员等 总之 有效的就是合适的 对企业来说就是好的 1 明确考核周期 是进行月度考核 季度考核还是年度考核 2 明确考核范围和对象 4 明确考核方法 3 明确考核内容 告诉员工企业希望他们做什么 不需要他们做什么 5 明确考核的评价尺度和标准 6 明确考核的程序 总之 绩效考评的内容及方法不是一成不变的 需要人力资源工作者们不断完善 调整与改进 适得其反的 克尔式蠢举 管理新知 最伟大的管理原则 奖励什么 得到什么 一次 渔夫出海 偶尔发现他的船边游动着一条蛇 嘴里还叨着一只青蛙 渔夫可怜那只青蛙 就俯下身来从蛇口救出青蛙 但他又可怜这条饥饿的蛇 于是找了美食喂蛇 蛇快乐地游走了 渔夫为自己的善行欣慰 时过不久 他突然觉得有东西在撞击他的船 原来 蛇又回来了 且嘴里叨着两只青蛙 希望得到他更多的美食 寓言一则 渔夫 蛇与青蛙 这则寓言告诉我们一个道理 即 你奖励什么行为 将得到更多的这种行为 你并不一定得到你所希望 请求和需要的东西 你所得到的将是你所奖励的东西 奖励得当 种瓜得瓜奖励不当 种瓜得豆 经营者实施激励的最大阻碍莫过于他期望的行为与他奖励的行为之间存在很大差距 甚至是背道而驰 克尔式蠢举 有数不清的例证表明 奖励不当就会出现致命的混乱 其突出表现是 受到奖励的行为恰恰是企业领导者最反对的 而奖励者企盼的行为反而没有得到鼓励 这种现象被美国纽约市立大学管理学教授史蒂文 克尔称为 克尔式蠢举 以下是企业中常见的一些 克尔式蠢举 的例子 出现 克尔式蠢举 的原因 以上种种不良现象 并非由于管理者和员工的疏忽 愚蠢和懒惰所致 他们只是在切实按照公司的奖励制度所教给他们的办法行事 出现 克尔式蠢举 的原因何在 为什么会产生适得其反的奖励制度 有三种原因在起作用 1 过度强调就事论事的 客观 标准 不顾全局与长远效果 2 过度强调对可见行为的奖励 很难用量化形式观察到的行为往往得不到奖励 3 过度强调公平而不追求效率 鼓励低效率 一般情况下 员工不可取的行为在很大程度上是从现行的奖励制度中产生的 那些总是抱怨员工缺乏工作动力的经理们有必要考虑一下 企业的奖励制度是否成了 克尔式蠢举 你首先应该调查一下自己的企业目前奖励的是何种行为 实际取得了什么效果 也许你会感到惊讶 你并未在公司员工身上看到你所希望的 应该奖励的行为 总之 企业要想充分发挥员工的积极性 使其产生与组织目标相一致的工作行为 其奖励制度就必须对可取的行为进行分析研究 万万不要把奖励搞得事与愿违 变成制约企业发展的障碍 这种方法 赋予评价档次A B C D E相应的等级内涵 如 工作成绩 的等级内涵为 A 工作成绩非常出色 从未出现过任何差错 B 工作成绩优秀 几乎不曾出过差错 C 工作成绩没达到标准 略有差错 D 工作成绩较差 差错比较多 E 工作成绩特别差 经常出错 根据这些规定的 等级内涵 做出相应的选择 参见下表 二 等级择一法 等级择一法示例 这种方法也叫做排队法 就是根据员工在某个方面的表现或总的表现 按最好到最差依次排队的方法 三 个体排序法 把一个员工的工作表现与它所在部门的其他员工的表现逐一进行配对比较 将比较结果从最好到最差进行排列 四 配对比较法 在考核之前 先选出一位员工 以他的各方面表现为标准 对其他员工进行考核 注意 与基准员相比 在对应栏目中画勾 A 更为优秀 B 比较优秀 C 相似 D 比较差 E 更差 五 人物比较法 根据正态分布原理 优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同 大部分员工应该属于工作表现一般的员工 所以 在考核分布中 可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数 比如 优秀员工和不合格员工的比例均占20 其他60 属于普通员工 六 强制比例法 该方法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的 管理者通过观察 把员工最有利和最不利的工作行为以书面形式记录下来 当这些行为对工作产生重大影响时 就可以作为进行绩效评价的根据 这种方法通常可以作为其他绩效评价方法的一种很好的补充 七 关键事件记录考评法 美国通用汽车公司在1955年运用了 关键事件记录考评法 对员工的绩效进行考评 通用汽车公司首先成立了一个委员会 专门领导这项工作 该委员会根据公司的实际情况 制定了以下的考评项目 体质条件 身体协调性 算术运算能力 了解和维护机械设备的情况 生产率 与他人相处的能力 协作性 工作积极性 理解力 等等 然后 要求工厂的一线领班 根据下列要求 对各自部下的最近工作行为的关键事件进行描述 事实发生前的背景 发生时的环境 行为的有利或不利事实 事实后果受员工个人控制的程度 例如 一位领班对他的一个下属的工作 协作性 是这样记录的 有利行为 虽然今天不轮约翰加班 但他还是主动留下加班到深夜 协助其他同事完成了一份计划书 使公司在第二天能顺利地与客户签订合同 不利行为 总经理今天来视察 约翰为了表现自己 当众指出了杰克和麦克的错误 致使同事之间关系紧张 通用汽车公司采用了 关键事件记录考评法 后 出现了令人吃惊的结果 员工的有效行为越来越多 公司的效益也直线上升 正如委员会主任 人力资源部部长所称 大多数员工并不愿意做错事 如果领班能不厌其烦地指出员工的不足之处 他们会设法纠正的 目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式 在开始工作之前 考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容 时间期限 考核的标准达成一致 在时间期限结束时 考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核 八 目标考核法 述职鉴定法是由岗位人员