绩效考核_绩效管理培训教案1

对外经贸大学国际工商管理学院 绩效管理 牛雄鹰 SmartNewSchoolofInternationalBusiness Economics UIBE PerformanceManagement 内容提要 绩效管理 一种系统的理解关键环节 工作绩效的评价方法具体事例 绩效管理过程的详细说明 绩效管理一种系统的理解 绩效管理 Why what system How what 绩效管理是一个持续的交流过程 该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成 并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解 同时将可能受益的组织 经理和员工都融入到整个系统中来 经理向员工找茬鞭打员工的棍棒绩效低下时使出的着儿一年一度的烦人的填表 No no PerformanceManagementNo 绩效管理 考核 诊断 反馈 沟通 关联 应用 计划 准备 System 员工和经理一同合作 就员工做什么 做到什么程度 为什么做 何时做等问题进行商谈 分析并达成共识的过程 计划 准备 按照上一环节制定的标准 运用恰当的方法对员工的实际行为和工作情况进行考察 以发现已经导致或可能导致绩效降低的具体原因 考核 诊断 考核结束后 将结果告知员工 使他们对自己的绩效状况能够进行监控 同时与员工加强双向交流 反馈 沟通 对员工进行绩效辅导为工资管理提供依据为人力资源规划提供建议调整预算服务于公司战略与发展方向改进绩效管理手段本身 关联 应用 回到起点 绩效管理的好处 有利于晋升和薪酬管理有利于管理者和员工对工作绩效状况的了解有利于员工的职业发展规划 Why 绩效管理是一种让您的员工完成他们工作的提前投资 通过绩效管理员工们知道您希望他们做什么 可以做什么样的决策 必须把工作干到什么样的地步 何时需要您介入等 这样将允许您去完成只有您才能完成的工作 从而节省了您的时间 对经理的好处 员工将会因为对工作及工作职责有清楚的认识而受益非浅 假如他们清楚了自己的工作职责范围 他们将不遗余力地施展自己的才华 最终 员工将由于对组织的出色贡献而获得升迁或加薪 对员工的好处 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚 并且它们同每位员工的任务都相互关联 那么组织将会更有效率 当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性 那么员工的士气和生产率将会提高 绩效管理就是让员工知晓这一点的 对组织的好处 关键环节工作绩效的评价方法 不管有无制度 经营上总是要经常对人进行考核 如果缺少对业绩 能力的制度性考核 为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排 稍有疏忽 稍有不慎就会出现不公 不平 导致不满 损害士气和效率 所以 有作为的经营者都会采用人事考核制度 努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价 松下幸之助 工作绩效评价的常见方法 图尺度评价法 graphicratingscale 交替排序法 alternativerankingmethod 配对比较法 pairedcomparisonmethod 强制分布法 forceddistributionmethod 关键事件法 criticalincidentmethod 行为锚定等级评定法 behaviorallyanchoredratingscale BARS 目标管理法 ManagementbyObjectives 图尺度评价法 工作绩效评价方法中的一种 具体使用方法如下 首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级 然后 主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级 并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数 graphicratingscale 关键事件法 工作绩效评价方法中的一种 具体使用方法如下 首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来 然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查 criticalincidentmethod 行为锚定等级评价法 一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术 它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起 behaviorallyanchoredratingscale BARS 目标管理法 先与雇员共同确定下来某种便于衡量的工作目标 然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法 ManagementbyObjectives MBO 四种工作绩效评价工具的主要优缺点 工作绩效评价的两种变异方法 3600反馈评价法增强效力法多种方法的综合运用 3600反馈评价法 一种基于经理 客户 合作者 供应商等信息资源的收集信息 提供反馈并评估绩效的方法 3600反馈评价法 3600反馈评价法 优点 信息渠道多 更易于发现工作中的优点和缺点 同时 由于信息收集的角度广 有利于评价的公正性 更易于获得正确的信息 缺点 成本高 费时费力 使用模糊的评分标准 使得获得的反馈信息不够具体而起不到辅导员工的作用 增强效力法 一种绩效管理的方法 它要求经理和员工一同决定管理绩效的具体细节 包括多种表格 方法 会晤周期等等 在实施过程中 将员工个人客户的位置来考虑 增强效力法 增强效力法 优点 能考虑经理 相关人员和客户对它的要求 同向雇员授权的思想相符 只要工作得当 同员工一起确定如何管理绩效的方法会得到他们对该方法的更多支持 因为这不是管理层设计出来管理他们的制度 而是员工同管理层一起设计和认可的制度 缺点 采用个性化方法的最大缺点可能是有点不容易理解 另外 由于有悖于标准化理念 不易为组织中推崇通用方法和体制的人所接受 多种绩效评价方法的综合运用 新趋势 绩效管理 How How How How 具体事例绩效管理过程的详细说明 目的 有效地激励员工 在激励体系中的位置 目标管理行为校正员工参与 参与式管理 质量圈 员工持股计划浮动工资 计件工资 利润分成方案技能工资方案 灵活福利 绩效工资 岗位责任考核 工作的结果 工作的表现 绩效管理 岗位职责的确定 主要职责工作目标 月 季 年 企业价值观的行为表现个人发展计划 职责的履行 被考核人 完成工作目标考核人 激励 反馈 辅导 绩效考核 工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估 薪酬与奖励 薪酬的调整其它奖励 绩效管理 步骤一 澄清主要责任步骤二 沟通部门的工作重点步骤三 设定员工的工作目标步骤四 与员工达成一致 确定岗位职责的步骤 绩效管理 确定岗位职责的步骤 步骤一 澄清主要责任步骤二 沟通部门的工作重点步骤三 设定员工的工作目标步骤四 与员工达成一致 主要职责 是指该岗位所承担的职能和主要责任 工作项目 例子 办公室主任职位卫生 保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待 绩效管理 工作目标衡量标准时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000 00RMB1年复印机 传真机的维修时间不超过48小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90 来访者在前台等候的时间在5分钟以内打入电话的等候铃声不超过3次完成新办公室的装修花费10万元以内8月底五位领导认定质量为良 绩效管理 确定岗位职责的步骤 步骤一 澄清主要责任步骤二 沟通部门的工作重点步骤三 设定员工的工作目标步骤四 与员工达成一致 沟通部门的工作重点 1 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么 本部门所要完成的任务是什么 这些任务是如何与公司工作重点相联系的 完成这些任务的困难和挑战是什么 2 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作 员工对完成部门任务的建议是什么 3 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么 让客户满意的标准是什么 绩效管理 职责分解 目标分解 公司宗旨和长远战略 长远发展目标 2000 年发展策略 龙腾计划 组织结构 部门宗旨 部门职责 工作流程 处职责 岗位职责 岗位考核 2000 年发展目标 99 年发展目标 各专项规划 部门年度目标 部门季度目标 按处分解 按时间分解 岗位工作目标 处季度工作目标 按职责分解 部门考核 选自某企业特刊 1999 年总第 8 期 绩效管理 确定岗位职责的步骤 步骤一 澄清主要责任步骤二 沟通部门的工作重点步骤三 设定员工的工作目标步骤四 与员工达成一致 设定员工的工作目标 1 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2 将部门的行动计划落实为个人的工作目标3 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 绩效管理 工作目标 工作目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明 1所要产出的结果是什么 2怎样考核衡量产出的结果 确定岗位职责的步骤 步骤一 澄清主要责任步骤二 沟通部门的工作重点步骤三 设定员工的工作目标步骤四 与员工达成一致 绩效管理 确定岗位职责的步骤 步骤一 澄清主要责任步骤二 沟通部门的工作重点步骤三 设定员工的工作目标步骤四 与员工达成一致 工作目标的设定 1具体的和可理解的 这个目标是否告诉员工具体的要做 完成什么 2有量化的考核标准 员工知道如何衡量他的工作结果吗 3切合实际的 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的 4时间性 员工应该在什么时间完成 员工有完成这个目标所需的权限吗 完成这个目标需要其他人 部门的支持吗 这些目标的轻重缓急 优先次序是什么 目标在文字阐述上清楚吗 绩效管理 工作目标考核的标准 数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额 利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量 确定岗位职责的步骤 步骤一 澄清主要责任步骤二 沟通部门的工作重点步骤三 设定员工的工作目标步骤四 与员工达成一致 绩效管理 写出目标的要点 应该使用使用准确和描述性的语言 在收到客户的询问时 三天给予答复 在第一季度用20 的时间对设计进行测试 使用行为动词 增加 取得 描述的句子简洁清楚 每两周更新一次市场的数据 使用简单而有意义的测量术语 把部门的预算减少10 不应该使用使用那些不同的人有不同的理解的形容词或副词 以专业的态度对待客户 有效的使用时间 虚义动词 理解 熟悉 使用雍长 概括性的句子 根据每两周一次的计划 市场信息应该如期得到更新 使用模糊不清的测量语言 节约花钱以便减少部门的开支 绩效管理 工作目标的类型 常规型 考核标准时间计算机的维修24小时内到达一年返修率5 投诉在3次以内项目型 HS304产品推广花费在100万以内12月底10个城市市场占有率增加10 营业额增加20 确定岗位职责的步骤 步骤一 澄清主要责任步骤二 沟通部门的工作重点步骤三 设定员工的工作目标步骤四 与员工达成一致 绩效管理 确定岗位职责的步骤 步骤一 澄清主要责任步骤二 沟通部门的工作重点步骤三 设定员工的工作目标步骤四 与员工达成一致 与员工达成一致 1 概述这次讨论的目的和有关的信息 概述部门和自己的主要任务 对员工本人的期望2 鼓励员工参并提出建议 倾听员工不同的意见 鼓励他说出顾虑 通过提问 摸清问题所在 对于员工的抱怨进行正面引导 从员工的角度思考问题 了解对方的感受3 对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与 以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 绩效管理 确定岗位职责的步骤 步骤一 澄清主要责任步骤二 沟通部门的工作重点步骤三 设定员工的工作目标步骤四 与员工达成一致 与员工达成一致 4 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 帮助员工克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源5 总结这次讨论的结果和跟进日期 确保原告充分理解要完成的任务 在完成任务中 何时跟进和检查进度 绩效管理 职责的履行 激励 反馈 辅导 绩效管理 职责的履行 激励 反馈 辅导 谁能激励员工 公司上司管理层员工自己家庭和朋友 经理在激励员工方面有最大的影响力 绩效管理 职责的履行 激励 反馈 辅导 激励员工的方式和因素 欣赏和认可参与沟通发展具有挑战性的工作有趣的工作发展的机会竞争 工作 人 机会 奖励 发展 绩效管理 职责的履行 激励 反馈 辅导 正式与非正式的奖励 非正式的奖励正式的奖励随机性计划和结构性的不受时间的限制在已定的系统和规则中通常不是钱通常是钱易于使用不易于使用没有限制有限制 绩效管理 职责的履行 激励 反馈 辅导 正式与非正式的奖励 非正式的奖励正式的奖励经理或高级经理的感谢信工资公司股票拍拍肩膀提升回扣真诚的感谢贡献奖电子邮件 CC经理 进步奖创新奖生日卡 蛋糕 礼物培训邀请员工去家里创造与高层领导接识的机会非正式的奖励有1001种 提升应与员工的业务需要和员工的能力与业绩相联系高一级的职位 高的工作目标管理好员工的期望值 绩效管理 职责的履行 激励 反馈 辅导 有效地使用奖励 smart 奖励要针对每个员工独特的需求 了解什么可以激励他 她奖励要与员工的成就相吻合 过分的奖励会打击别人奖励应及时和具体 在记忆尚存时 用翔实的事实说明原因多数情况公开使用 让员工个人和团队了解 营造积极的氛蔚 绩效管理 职责的履行 激励 反馈 辅导 你只有关心员工员工才会关心你的业务 把你对员工发自内心的感谢表达出来 绩效管理 职责的履行 激励 反馈 辅导 提供反馈 正面的反馈让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为 增大这种行为重复的可能性要求 真诚 具体 绩效管理 职责的履行 激励 反馈 辅导 正面反馈 正面的反馈的步骤 1 具体地说明员工在表现上的细节2 反映了员工那方面的品质3 这些表现所带来的结果和影响 绩效管理 职责的履行 激励 反馈 辅导 负面反馈 负面的反馈的步骤 1 具体地描述员工的行为耐心 具体 描述相关的行为 所说 所做 对事不对人 描述而不是判断2 描述这种行为所带来的后果客观 准确 不指责3 征求员工的看法聆听 从员工的角度看问题4 探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处 绩效管理 职责的履行 激励 反馈 辅导 反馈中的问题 1 员工不接受你所建议的方法2 你没有第一手的事实依据3 员工没有能力改变的行为4 员工不乐意接受反馈5 你不能提供改善的建议 绩效管理 职责的履行 激励 反馈 辅导 辅导的步骤 第一步 讲授第二步 演示第三步 让对方尝试第四步 观察对方的表现第五步 对于进步给予称赞或给予再指导 绩效管理 绩效考核的步骤 步骤一 准备步骤二 会谈步骤三 奖惩 绩效管理 绩效考核的步骤 步骤一 准备步骤二 会谈步骤三 奖惩 准备阶段 经理 1 阅读前面设定的工作目标2 检查每项目标完成的情况3 从员工的同事 下属 客户 供应商搜集关于本员工工作表现的情况4 给员工工作成果和表现划分5 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6 整理该员工的表扬信 感谢信 投诉信等7 为下一阶段的工作设定目标8 提前一星期通知员工做好准备 绩效管理 绩效考核的步骤 步骤一 准备步骤二 会谈步骤三 奖惩 准备阶段 员工 1 阅读前面设定的工作目标2 检查每项目标完成的情况和完成的程度3 审视自己在价值观方面的行为表现4 给自己工作成果和表现划分5 哪些方面表现好 为什么 6 哪些方面需要改进 行动计划是什么 7 为下一阶段的工作设定目标8 需要的支持和资源是什么 绩效管理 绩效考核的步骤 步骤一 准备步骤二 会谈步骤三 奖惩 考核内容 岗位责任考核 工作的结果 计算 工作的表现 判断 绩效管理 绩效考核的步骤 步骤一 准备步骤二 会谈步骤三 奖惩 会谈的步骤 1 营造一个和谐的气氛2 说明讨论的目的 步骤和时间3 根据每项工作目标考核完成的情况4 分析成功和失败的原因5 考查员工在价值观方面的行为表现6 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7 讨论员工的发展计划8 为下一阶段的工作设定目标9 讨论需要的支持和资源10 签字 绩效管理 绩效考核的步骤 步骤一 准备步骤二 会谈步骤三 奖惩 会谈的技能 1 鼓励员工的参与2 认真聆听员工的看法和意见3 关注员工的长处4 谈话要具体 使用客观化的词句5 保持平和的态度6 是双方的沟通而非演讲 绩效管理 1 近期效应2 光环效应3 趋中现象4 宽松与严格5 偏见 绩效考核所面临的问题 绩效考核的步骤 步骤一 准备步骤二 会谈步骤三 奖惩 绩效管理 绩效考核的权重 工作目标70 行为表现30 工作目标50 行为表现50 工作目标30 行为表现70 工作量化度 权重 考核项目 80 90 50 60 20 30 绩效管理 工作目标 行为体现 54321 12345 CBBBACCBBBCCCCCDDCCCEDDCC 绩效管理 培训发展的步骤 步骤一 需求分析步骤二 制定计划步骤三 跟踪辅导 绩效管理 培训与发展 发展的愿望 工作的绩效 培训 转部门或辞退 发展 维持 低 高 高 培训发展的步骤 步骤一 需求分析步骤二 制定计划步骤三 跟踪辅导 绩效管理 该岗位所需能力该岗位被考核人所需水平现有水平产品知识44市场知识42财务知识31决策能力55谈判技能55变革管理52授权能力55带队伍能力52计划组织能力52 能力评估 绩效管理 发展需求分析该员工自己近期和远期的发展需要是什么 该员工那些特长可以进一步发挥 在那些领域他可以承担更多的责任 该员工那些特长比较突出 这些特长可以进一步发挥吗 培训与发展 培训发展的步骤 步骤一 需求分析步骤二 制定计划步骤三 跟踪辅导 绩效管理 培训与发展 培训发展的步骤 培训需求分析该员工自己近期和远期的发展规划是什么 该岗位所需能力与现有能力有那些差距 员工意识到这些差距了吗 员工有提高这些能力的意愿吗 提高这些能力的方法是什么 步骤一 需求分析步骤二 制定计划步骤三 跟踪辅导 绩效管理 有待提高的能力行动计划时间市场知识参加市场部的例会7至8月财务知识财务培训三季度变革管理参加公司班车改进项目8月变革管理培训四季度带队伍能力团队建设培训三季度计划组织能力由李经理辅导制定本年度经营计划4月 发展计划的制定 绩效管理 经理的责任 协助员工做培训发展需求分析协助制定发展计划了解培训内容为新技能提供练习的机会对旧习惯的改变给予认可和鼓励定期进行观察和辅导 培训与发展 培训发展的步骤 步骤一 需求分析步骤二 制定计划步骤三 跟踪辅导 绩效管理 激励理论的应用 目标管理行为校正员工参与 参与式管理 质量圈 员工持股计划浮动工资 计件工资 利润分成方案技能工资方案 灵活福利 绩效工资 绩效工资 是依据雇员个人绩效而增发的奖励性工资 与红利不同 它是一种连续的增加额 Meritpay 绩效工资 meritpay 绩效加薪 meritraise 特点 工资直接与绩效挂钩才能激励员工 激励效果取决于绩效评价的公平性 每位雇员一般都认为自己的绩效超过一般 所以 薪资增加如果低于平均水平 那么就没有激励的作用 两种趋势 每年一次结清绩效工资总额 绩效工资与个人 组织绩效挂钩 综合激励理论 目标引导行为 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 高成就需要 目标绩效评估系统 强化 主导需要 能力 绩效评估标准 公平性比较产出产出投入A投入B 机会 人力资源管理成绩考核说明 98级EMBA班 成绩构成及权重 闭卷考试 45 书面作业 20 案例讨论 20 出勤倒扣 7 课堂表现 8 试卷结构 概念 8题 24分简述 4题 20分论述 2题 26分问题解决 1题 30分 概念理解题 人力资源管理 HRM 工作分析 jobanalysis 雇员招募 employeerecruitment 人员选拔 personnelselection 绩效管理 performancemanagement 雇员报酬 employeecompensation 9 9 管理人员 9 9 managers 行动学习 actionlearning 年度奖金 annualbonus 工作申请表 jobapplicationform 概念理解题 续 结构化面试 structuredinterview 行为锚定等级评价法 BARS 职业规划与职业发展 careerplanninganddevelopment 案例研究法 casestudymethod 工作描述 jobdescription 职位评价 jobevaluation 工作轮换 jobrotation 工作说明书 jobspecification 临时解雇 layoff 概念理解题 续 管理评价中心 managementassessmentcenters 管理人员开发 managementdevelopment 绩效工资 meritpay 职业技能 occupationalskills 质量圈 qualitycircle 角色扮演 roleplaying 薪资调查 salarysurvey 斯坎伦计划 Scanlonplan 性骚扰 sexualharassment 工作样本 worksamples 简述题 工作分析在人力资源管理系统中的地位和作用是什么 影响结构化面试效果的因素有哪些 从培养雇员献身