M管理模式.doc

M管理模式管理的理念正在发生根本性的变革，管理从科学管理和人际关系管理，向人性化管理转化。而人性化管理的一种新理论，就是根本区别于X、Y、Z三种管理理论的M理论。这是一种人性化管理的理论，有机的管理模式。理论关于人性的假设可以简洁地表达为：1、本性假设：人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等等本性；本性难移，但可以顺其自然，引导利用。2、习惯假设：人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；习惯左右着人的许多行为。3、习俗假设：人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的习俗、文化求生存；文化也左右着人的另一部分行为。4、创新假设：人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具有创造力，能够适时改变自己的习惯和习俗以适应外界环境。理论关于世界的假设可以简洁地表达为：世界是一个整体，我们可以通过对它的部分以及部分之间的关联性的分析和整合了解它的功能，并在观察部分之间的相互作用、互相控制和如何协同之中力求把握整体突现的功能。因此，企业管理者不再把企业当为一部由许多零部件组合而成的赚钱的机器。而是把它视为自然、社会、市场中的一个有机部分，而这个部分也具有自己的整体性，它内部的许多要素的整合所突现的整体特性使它能够成为自然、社会、市场的一个相对稳定的部分企业因此能够生存和发展。二、管理方式从哲学出发，相应地采用科学管理方式。从哲学出发，相应地采用人际关系管理方式。从哲学出发，相应地采用人性化管理方式。也就是顺应人性从四个方面入手进行管理：1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。3、营造企业文化，利用文化规范行为。4、注重人的创造力，利用创新推动发展。三、管理模式理论的管理哲学和管理方式，最终体现在具体的管理模式之中，形成型管理模式。型管理为我们建立了一种与目前华人成功企业的软管理相对应的理论模式和可操作的管理工具：型软管理，它由构架、动力、过程和权势四个子系统构成，相对应地有组织类型论、领导动力学、管理过程论和经营权势论四个理论加以支撑，构成整体性的管理理论和管理方式，并提供四大管理难题的解决方案：选择领导构架、构建系统动力、管理的合理化和营造经营权势。同时，美国企业长期实践所确证的由3要素构成的硬管理，体现了管理科学的精髓。加以消化和升华，成为更加适用的3硬管理。4软管理配上3硬管理，整合成型管理模式，可以帮助企业家解决管理难题，实现人性化的管理。型管理，用符合型领导原则的领导行为建立领导构架，用符合领导动力学原理的管理行为建立企业的动力系统，用符合型管理过程的方式规范管理循环，并在这个过程中建立和完善企业的硬管理：企业的目标和使命，组织结构以及简易的规章制度，最后，在此基础上构建符合型权势理论的经营权势。周而复始，循环运作，不断演化，突现企业赖以生存的核心能力。型管理模式的七个要素的具体运行及其整合，概述如下：1、确立领导构架首先，企业作为一个有目的性的组织，它必须存在一个稳定的架构，才能使组织凝集成一个整体。型领导构架，我们可以用四个维度把它界定为：第一维度：领导者具有用自己勇于承担群体苦难与重大责任，以及恭谦待人的行为所建立起来的领导权威。而不仅仅是依靠法定职位来维持这种权威。第二维度：领导者拥有通过考验，凭干部本身的业务能力和品德入选的、结构合理的班底。最高领导者除了全局性的用人、拿主意和协调等职责之外，能通过充分授权使他们分担重任，而且地位显赫，成为名副其实的中坚力量，而不仅仅是承上启下的中间层。而且，中坚干部还可以有自己的班底，在自己的管辖范围内构成自己的中坚力量。依次类推，构造出一种人人都觉得自己处于居高临下地位的奇妙的分形结构。第三维度：领导群体明确划分为高阶、中坚、基层三个领导层次，三个层次各有所职，分工而合作，形成完整的领导结构体系：高阶注重天时地利人和，使企业内外和谐而能生存和发展；中坚注重安人遂事而使企业有实效；基层注重章法，善于协作，具有效率而使企业得到实利。三层次的合理结构产生完善的企业整体领导功能。第四维度：有明确的纵向迁升阶梯及横向回报规则。新的包括职位和知识层级的迁升阶梯保留了层级制对企业成员的约束力；合理的回报规则调动企业成员的活力。两者编织出领导者稳定组织的网。2、寻求企业动力领导者的领导影响力的产生，不再被解释为领导者个人特质的当然结果。而是被解释为领导者与追随者们的相互作用、相互吸引。是领导者和下属共同构成的系统所具有的系统功能。企业的凝聚力和推动力并非产生于领导者对企业员工所产生的单向的影响力。而是来源于领导者与下属之间的双向的、交互的互相作用。也就是说，企业的凝聚力和推动力来自由领导者和下属共同构成的系统动力。企业的系统动力，不仅仅是领导者单一的作用，而是企业系统里全部员工相互作用的结果。此时的企业动力系统与激光发生器非常相似，在协同状态下具有最好的效果。具体地说，企业动力系统，与激光发生器相似，也具有谐振腔，组织中领导者与追随者的相互作用终于产生一种联合模式，领导者的行为成为系统的序参量，支配了所有的子系统及其参量。当外界参量，例如资源的配置有利于本系统的时候，系统突然出现的失稳不但不会使组织崩溃，反而使组织演化出新的耗散结构、有序结构。此时特别会有类似激光的一致性的行为出现，此时组织也会发射“激光”，功能倍增，成为具有强大动力的组织。所谓系统出现了协同是指序参量（领导者）与其他参量（追随者）之间的联合作用形成。某些系统，可能有几个慢变量同时存在，他们不但与其他参量之间有竞合作用，而且他们之间也有竞合作用，几个序参量之间达到某种联合态势，共同控制整个系统的有序化程度和结构的形成，使整个系统形成协同一致的局面：类似于“多模激光”的稳态。但这种合作共存的局面是不太稳定的，竞合作用最终将导致只有一种模式存在，形成只有单一权威的“单模激光”式的统一的自组织，最有效率的自组织。领导者的作用，就是成为系统的序参量，影响着整个系统的演化。3、理顺管理过程现代管理与传统管理的不同，除了理念的不同，就是它的简易性：简洁、易用。它的具体过程是：有序化。管理者首先必须促使组织有序化，没有有序结构，它就没有功能。有序化的方法就是整顿与策划。管理者必须通过整顿，把人才安置在适当的位置上，把当前必需使用的人才安顿好，整理出一个组织结构、一个秩序来。依托于这个组织结构的高功能，领导者才能够把企业生存与发展的问题，组织他们来进行具体的策划，拿出对策来。整顿与策划是交互的、双向的，是一种循环过程：关键是人，策划后安顿人，安顿后做出新策划，新策划再安顿好更多的人，更多的人又给出更多的策划。于是我们能够开始我们的事业：有序化的组织已经具有必须的功能。目的化。然后是促使组织产生总目的，并维持与每个个人的目的相协调。目的化的方法就是目标与控制。在企业里形成高度一致的目的性。按照协同论的役使原理，领导人应当努力成为系统的序参量，影响和控制了其他参量，使系统出现协同，在反馈机制作用下或协和力作用下，使系统维持或趋向一个特定状态，以保持系统内部与环境协调的特性，趋向一种目标。目标和控制是交互的，相互相成，循环运作，促使组织系统维持了一种特定状态，能趋向一个总目标。自动化。再次是促使整个组织自动趋向目的。自动化的方法就是教导与晤谈。培训员工让它们自动工作。没有培养，员工就难以自动趋向目标。领导者与员工是对等的，领导者通过工作教导，使部属形成为达到目标所必备的工作技巧和工作习惯。进一步则通过部属对上司的“反工作教导”工作晤谈，部属谈工作高见，上司老老实实地聆听，接受其中好的东西，于是造成了相互信任，达成目标的主动态度，促使员工的技能和习惯产生自动的行为，使自动化成为现实。教导与晤谈也是交互性的，也要循环运作。合理化。最后是判定组织的当前状态，加以改善并促使它回归到下一轮管理循环，促使管理合理化。合理化的方法就是评价与调整，使组织进入良性循环的轨道，使管理日益合理化。这就需要判断企业组织系统当前所维持的状态是否合理，能否保持员工自动化趋向目标？哪些需要调整改善，以确保下一轮管理循环更具有合理性，据此进一步做出新的策划和整顿，开始下一循环。4、明确经营目标5、稳定组织结构6、建立规章制度7、营造经营权势有了上述基础，我们必须进一步关注企业在整个市场大系统中的地位。由于企业是市场的一个子系统，它的内部结构决定了它的系统功能，而这个功能，在整个市场系统中，则会表现为它与其他子系统的相互联系。企业子系统与投资群体子系统、顾客群体子系统之间的紧密联系就体现为资源权势与市场权势。也就是说，企业在整个市场系统中要处于优势的地位，它必须对顾客子系统、资源子系统具有某种支配作用，这就是市场权势和资源权势。根据协同学的役使原理，慢变量支配快变量，企业必须处于慢变量的状态（有稳定的核心能力，其衰减速率较慢），才可能支配顾客子系统和资源子系统，吸引顾客和资源。这就需要企业内部有一种使自己稳定的力量，来促成企业的核心能力，这就是企业的文化权势。企业依靠企业文化权势作为生存工具，构建企业的核心能力，从而能够吸引顾客和资源，对外表现为市场权势和资源权势。同时，企业文化权势自身对外也表现为对其他弱势企业的吸引力：兼并与联盟。三大权势并立，企业在整个市场系统中就能够处于优势的地位。市场权势，指的是企业用它所提供的满足顾客需求的产品、服务及其形象，所造成的低于其他满足顾客需求源的位势。由于顾客的直觉：较低的费用、较高的满足度等等，易于决定购买，从而造成顾客的购买流流向本企业-这是一种在市场中对顾客有支配作用的力量、权势。这种在市场中对顾客有支配作用的权势，是企业能够比别人更好地满足众多顾客现实需求的体现。因此，企业能够获得营销的优势，吸引顾客的流向。资源权势，指的是企业发展所需的资源：资本、人力资源和知识资源的流向，决定那些企业有机会迅速扩大。企业能够支配资源流向的力量，来源于资源投入后的收益率相对高于其他竞争源。如同水向低处流一样，企业的资源位势低，用最少的资源能够创造最多的利润，就行成了该企业支配资源流向的力量、权势。这除了市场权势所造成的市场份额扩大，营业收入增加的有利条件之外，还需要企业内部结构优化所造成的营运成本低的优势，营业收入与营运成本的差额-盈利高才有可能形成资源收益率高的有利局面，形成企业支配资源流向的权势。企业当前的资源投入后的收益率并不是直接的因素，因为人们决定投入资源是基于未来的高收益率，而不是当前。这种对未来的高收益率的判断，更多是直觉的。因此，企业一旦在市场中构造了它会有高收益率的形象，此时就存在着支配资源流向的权势，即资源权势。文化权势，企业生存工具权势，也就是服务文化、管理文化与精神文化权势。比如，许多公司的飞速发展，得益于它成功的并购。其成功又在于，它的企业文化能够兼容其他企业原有的文化。企业文化的这种包容能力，是强势企业文化的一种力量、权势：文化权势。由于文化是人类赖以生存的重要工具（除了遗传的身体之外的又一生存工具），企业也一样，以自己的企业文化为重要的生存工具。它主要包含企业的管理文化，服务文化，精神文化。这种强势文化，不仅能使企业自己强盛起来，并且，能够通过企业兼并后的文化融合，使被兼并的企业也强盛起来。因此，一个企业的强势文化，不仅能有利于营造自己的市场权势和资源权势，它自身也是一种能够支配社会资源（在这里是整个企业）流向的力量、权势，即文化权势。型管理，也就是用符合型领导原则的领导行为建立型领导构架，用符合领导动力学原理的管理行为建立企业的型动力系统，用符合型管理过程的方式建立型管理循环，并在这个过程中建立和完善企业的硬管理（企业的目标和使命，型组织结构，简易的规章制度），最后，在此基础上构建符合型权势理论的经营权势。周而复始，循环运作，突现企业的核心能力。关于企业的整合和整体运作，我们还应当注意到所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时会剧烈变化。面临变化的时候不能及时调整自己的行为规则，企业就会衰败下去。由于人们的行为受习惯的影响颇深，一纸规定未必就能真正成为人们遵从的行为规则。人们遵从的行为规则其实是不成文的，存在于人们的习俗之中。因而“不成文规则”时常是企业中真实起作用的法则。企业领导人及其中坚骨干如果能够以身作则，起带头作用，那么他们自己的行为所遵守的规则就有可能起决定性的影响，使之成为人们习惯遵守的行为规则。企业领导者作为组织的核心，他主要通过 “场”的形式，即现实存在的行为习惯来实现有效的控制。作为一个企业领导人，在通过自己的行为影响下属，构建规则之前，都会有所策划。而且只有那些合理的构想，才能够成为完满的现实。企业所根据的不成文规则有对外的经营规则和对内的管理规则两种。不成文的经营规则使企业在市场的海洋中