绩效考核_三维度推行绩效管理培训

三维度推行绩效管理 检验公司绩效阶段 个人分享 人人都不愿意被考核 但都愿意考核别人人人都愿意学习 所以绩效考核要导入部门经理衡量管理的基础是否有企业推行绩效不要忽略企业的基础 绩效考核一定要本企化绩效考核课听得多了困惑没有绩效面谈与沟通如何解决问题绩效管理是一种工具 要考虑人的因素 什么是三维度绩效管理为什么要推行三维度绩效管理三维度推行绩效管理的关键保障三维度绩效管理中的角色分工正确的绩效导向三维度绩效管理更注重行业的特点 第一讲三维度绩效管理导入 什么是绩效管理 互动 绩效管理与绩效考核的关系 绩效管理就是上司与下属进行绩效计划 绩效考核 面谈沟通 结果运用的双向沟通绩效循环过程 从而帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式 为什么要推行绩效管理 前 后 分奖金发愁上司与下属评估的不一样总在救火有能力的人得不到发挥没有数据说话 分奖金有依据上司与下属对评估沟通MBO管理有能力的人得到发挥用数据说话 分担 千斤重担人人挑 人人头上有指标系统思维 将变化做成计划的能力定期反馈机制 让员工知道领导心中有我求变 打破现在思维当管理的权威受到挑战后怎么办 绩效推行的一套实施模式 咨询式培训从一个指标做起学分制认证让部门经理做老师让会做的人先做KPI 目标管理 能力素质薪酬与绩效挂钩考核结果的正确运用 一把手工程 三个总经理的故事组织保障HR要成为内部的绩效专家要获得各层级管理者 中层 的支持简单循序渐进体系完善把形式做足正确的绩效导向 又快与又好 绩效成功推行的关键保障 绩效考核中的角色分工 设计人组织协调人内部专家系统维护与监督人考核结果的运用人 目标设定人主导人决策人 目标设定人信息反馈人考核执行人建议人 参与人被考核人 战略分解会及召开程序确定关键绩效领域以MBO法设定目标指标的分类指标设定标准实战问题 第二讲从战略维度推行绩效管理 战略地图的启发 战略发展目标 文化价值观 愿景 建立并持续优化流程和制度 全面提升员的能力 对行业的研究和把握 新产品开发数量 营销网络建设 提升公司的可持续性发展 加强部门间的协调 加强制度建设 加强人才队伍建设 获取最大资产收益 流程的建立与优化 提高市场占有率 提升客户的满意度 周转频次 加强技术创新 提升管理运作效率 关注财务收益 增加销售收入 全面提升服务意识 提升品牌影响力 财务方面 客户方面 内部流程方面 学习与成长方面 战略分解会及召开程序 设备设施 客户市场 月度目标 现状分析 年度目标 目标分解构想 确定关键绩效领域 市场 客户角度维度 1 满意度达90 以上2 加强人才队伍建设3 市场占有率4 提升品牌的影响力5 学习成长角度 1 全面提升员工的能力2 对行业的研究与把握3 营销网络建设4 新产品研发数量5 财务角度 1 销售额2 周转率3 净利润4 现金流5 内部流程 1 提升管理运作效率2 流程的建立与优化3 制度建设4 加强部门间的协调5 以MBO法设定目标 依据公司整体战略和组织目标将各项管理工作分解为有计划 有组织 有行动的高效的管理活动 以激励员工共同参予 落实组织和个人目标的过程 通俗理解 目标就是做什么 做到什么程度 将企业的价值与责任传递转移给了员工通过自我控制与管理代替上级控制管理 目标管理的意义 目标管理的特征 共同参与制订目标与高层一致可衡量关注结果及时反馈与辅导约定的承诺评估绩效 如何理解目标管理 从上向下做 从下向上做下属目标之和要比部门目标略高一些目标要跳一跳能够得着激励能够达成不敢想的目标没有目标就用自己的目标没有行动的目标就是空想 以价值树进行KPI指标分解 什么是KPI K KeyP PerformanceI Indication 指标的分类 可以是特性准确性及时性可靠性 一系列结果性运作完成认可批准同意通过 一种物理单位或结果台数人次百分率 定性 定量 指标的分类 思考一 考核的是不是K 考核如何量化 考核以后大家更分裂了怎么办 指标是不是越多越好 如果是公司级指标但不可控怎么办 思考二 绩效设计中的假设理论人人都考100分怎么办 发生这个问题他不说怎么办 实战问题 依据部门职能选取考核指标依据岗位职责选取考核指标如何确定考核指标的难度完善绩效指标库 第三讲从基础管理维度推行绩效管理 指标设定标准 时间成本质量数量上级交办 指标设定示例 使用精确的 描述性语言2007年度完成销售任务3个亿使用积极的动词增加 提升 完成 实现等明确有衡量标准降低10 的运营成本 不允许使用形容词例如 了解 认识 熟悉等复杂 模糊的衡量标准 把部门固定花费控制在预算之内 正确 错误 指标要点 1 要什么考什么2 能量化的尽量量化 不能量化的尽量细化 尽量流程化3 员工达成一致4 具有一定的挑战性 指标设计模版 时间 成本 质量 数量 上级交办 及时性 降低率 成效性 金额 达标率 时数 计划完成率 达成率 依据部门职能 岗位职责选取考核指标 绩效指标检测与归类 如何设定指标的考核周期 月度 研发周期 生产周期 周 年度 季度 指标的权重设计演练 A B C D 关键指标 如何确定考核指标的难度 难与易 行业数据 绩效模拟 历史数据 权衡评估 统计分析 基本和挑战 案例 唐僧的月度绩效考核 建立绩效管理指标库 实战分享 工具方法善用不误用 赞成 不赞成 自然分布上下级考核下属总结或沟通适度就好 强制分布关联考核360度考核下属自评越级考核 思考 基础体系不顺畅能不能进行考核 不能说服高层怎么办 目前有些工具方法已经在推行且已有负面的效应怎么办 如果大家只关注考核指标怎么办 绩效考核走入误区怎么办 如何激发各部门的参与如何保障数据的真实性 实战问题 文化要素的释义与解析如何基于文化分解能力素质指标能力素质指标库的建立与应用 第四讲从文化维度推行绩效管理 文化不同绩效不同 力度不同 文化的力量 方式与策略不同 力度不同 指标不同 文化要素的释义与解析 成为行业领跑者 愿景 价值观 使命 为上下游客户服务 能力要求 责任心 成果导向 执行力行业专业知识 客户服务意识 能力要求 团队合作 沟通能力 学习能力 创新能力 创新 专业 通过建立能力素质模型设计能力素质类指标 服务意识 公关能力 沟通能力 专业知识 协调能力 团队合作 分享 能力素质中的特质 各岗位序列能力与行为描述 成功推行能力素质评估的三种模式 反省会 答辩会 委员会 如何进行年度绩效考核 加权平均 年度指标 年度述职 月度 季度 年度 思考 文化类指标如何量化考核后大家不和气了怎么办 公司目前没有文化体系怎么办 能力素质指标要考多少个 人员的能力素质达不到企业的要求怎么办 实战问题 绩效推行中如何明确总经理的期望公司绩效推行计划全面实施绩效前必须做好的三件大事绩效模拟发现的五大类问题绩效与薪酬的对接 员工关注的焦点 第五讲绩效模拟的驻足思考 问题 问题还是问题 绩效推行中如何明确总经理的期望 达到什么样的效果 为什么要推行绩效 问题处理的度 问题 与总经理沟通存在的主要问题 如人员不胜任怎么办 公司绩效推行计划 全面实施绩效前必须做好的三件大事 绩效模拟发现的五大类问题 管理基础 绩效技术问题 理念问题 责任问题 管理瓶颈 绩效推行拿来就用的十二个技巧 一 先做激励后做绩效二 让制度转起来三 用数据说话四 学会定规则五 获得一把手的支持 学分制 证书六 先做计划兼顾变化七 借力使力不费力八 由点到面 由内到外九 关注关键人物的影响力十 为他人着想十一 把自己的意见变成大家的意见十二 造势 成功模式分享 绩效学分制 证书 绩效的述职会 现场会及专题会 绩效的述职会现场会专题会 第六讲三维度绩效管理全案分享 绩效手册绩效制度绩效指标库全案分享 如何进行总额控制拿出薪酬的哪个部分进行考核绩效与薪酬的比例财务无法统计数据怎么办绩效奖金如何发放 绩效与薪酬的对接 员工关注的焦点 完全绩效手册 第一章绩效管理总则第二章绩效管理组织第三章关键KPI指标 KPI 的建