平衡计分卡_战略地图及平衡计分卡绩效管理应用最终稿

战略地图及平衡计分卡绩效管理应用 2 从一个实际客户案列开始战略 远景 使命 价值观等 目标 目标制定 目标分解 流程 支撑运营的制度 流程 标准 人力资源管理平衡计分卡与绩效管理 3 某企业实际案列 背景 某某企业管理顾问有限公司于2001年9月在北京成立 公司致力于中国成长型企业的正规化 国际化 持续化 经过八年发展 逐渐成为中国本土管理咨询公司中最领先 咨询实力最强的管理咨询公司之一 曾屡次击败麦肯锡 罗兰贝格等国际知名管理咨询公司 该公司专注于战略规划和战略运营管理项目的咨询 同时借助咨询成果 规模化地为企业提供管理解决方案 4 该公司目前拥有200多名专业顾问 均毕业于国内外著名学府 拥有著名跨国公司或本土优秀公司的实际工作经验 公司总部设在上海 设有北京 深圳 广州 天津 青岛 杭州 成都7家分公司 公司成立8年来 已经向万科集团 TCL集团 波司登集团 中化集团 华北铝业 华润涂料 威创电子 东江集团 凌云集团 广州立白 盈泰集团 四川舟诚集团 山东起重机 福华织造 天宝国际 华中通信集团 长安客车公司 伊比利亚电子 华商报业 红河实业 皇家现代 景兴纸业 云南凤庆糖业 索芙特等几十家中国一流企业提供了项目咨询服务 中国20000家成长型企业见证了该企业的成长 被客户誉为 中国咨询业的奔驰与宝马 5 该企业战略绩效管理逻辑推演 我们为什么存在 使命 远景 致力于中国成长型企业的正规化 国际化 持续化 我们希望做到什么状态 成为中国咨询业的奔驰与宝马 6 根据使命和愿景来确定企业的战略 为客户提供优异服务的战略和执行力咨询方案 战略规划 战略运营 执行力打造 致力于满足中国市场战略性成长的企业需求 基于战略制定的战略目标 产值 2008年产值达到3亿元 2006年产值不到1亿 利润 行业保密 7 战略目标制定的考量因素 1 目标制定的合理性和科学性1 1参考往年实际情况1 2合理的递增比例1 3整体经济环境因素1 4各地区政府发展规划1 5同行业发展综合参考值 8 战略目标制定的考量因素 2 数据收集与市场分析2 1现有市场占有率2 2待开发市场占有率2 3潜在市场占有率2 4企业最近3 5年销售额数据分析2 5各分公司3 5年各产品线数据分析2 6各项数据的增 减因素分析 9 战略目标制定的考量因素 3 新产品研发与竞争对手分析3 1客户需求分析3 2现有产品线的优劣势分析3 3新产品研发与推广策略3 4竞争对手产品线 增值服务 分析3 5竞争对手营销策略与市场推广分析 10 基于战略目标的战略地图推演 11 战略目标分解 1 战略目标分解考量的因素1 1时间因素 年度 季度 月度 周 日 1 2区域因素 各业务单元 1 3产品线因素1 4客户因素 利润率不同 1 5资源支撑因素 12 战略目标分解 2 战略目标分解工具 13 该公司绩效管理体系简介 1 绩效目标源于战略2 目标分解源于数据分析3 过程管理重体系4 绩效文化狠抓不懈 14 该公司组织管控体系简介 1 基于战略设计组织2 组织设计的考量因素3 该公司组织管控亮点1 财务管控亮点2 人力资源管控亮点3 管控因素选择亮点 15 15 该公司成功经验总结 企业导入平衡计分卡与绩效管理 将战略与目标清晰的传达给全员 上下一致各项目标与客户 市场 层面充分结合市场客户开发流程大型公开课运营流程客户关系管理等等 人力资源支撑 根据战略目标制定人才招聘计划根据战略目标制定人才培训计划根据战略目标制定薪酬和绩效管理 16 威琅战略绩效管理体系研讨 请各位学员根据案例的绩效管理逻辑 检讨目前绩效管理中的问题 17 企业常见的绩效管理问题展示 公司的使命和愿景不明确 不切实 导致不能形成全员思想的一致性 没有战略规划或者战略定位不清晰不准确 导致总目标制定不科学 过程中改动 难以考核 全员不重视绩效文化 对绩效面谈敷衍了事公司基础差 历史数据不足 难以形成科学的绩效考核指标部门经理只关心业务的开拓和业务的分配 不重视下属的绩效沟通等等 18 前言 1 什么是战略2 什么是平衡计分卡3 什么是战略地图4 战略执行有哪些障碍5 威琅集团的平衡计分卡与绩效管理 19 第一部分 战略地图及平衡计分卡的简介第二部分 战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三部分 平衡计分卡在项目管理中的应用 目录 20 目录 第一部分 战略地图及平衡计分卡的简介1 战略及战略执行的障碍2 战略执行的三要素3 战略地图简介 概念 某企业战略地图 4 平衡计分卡简介 概念 示例个人平衡计分卡 第二部分 战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三部分 平衡计分卡在项目管理中的应用 21 什么是战略 在企业管理的范畴中 战略并没有统一的定义 普遍接受的是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义 这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述 计划 plan 计谋 ploy 模式 pattern 定位 position 观念 perspective 亨利 明茨伯格 HenryMintzberg 管理学大师 经理角色学派的主要代表人物 22 战略是计划 是有意识的 正式的 有预计的行动程序 计划在先 行动在后 战略是计谋 是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略 战略是模式 企业已经作什么和正在做什么 战略是定位 是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的 位置 战略是观念 是深藏于企业内部 企业主要领导者头脑中的感知世界的方式 23 我是谁 到哪去 如何去 战略管理的三大问题是 24 只有10 的企业执行它们的战略 战略执行的障碍 理解障碍只有5 的员工理解战略 人的障碍只有25 的经理的奖励与战略相联系 管理障碍85 高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时 资源障碍60 的企业没有把预算和战略相联系 战略执行的障碍 25 战略的成功执行三要素 哈佛教授卡普兰突破性成果 描述战略 衡量战略 管理战略 如果你不能衡量 那么你就不能管理如果你不能描述 那么你就不能衡量 26 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标 财务层面 客户层面 内部与流程层面 学习与成长层面 为核心 通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图 企业如果无法全面地描述战略 管理者之间及管理者与员工之间无法沟通 则一定对战略无法达成共识 与平衡计分卡相比 它增加了两个层次的东西 一是颗粒层 每一个层面下都可以分解为很多要素 二是增加了动态的层面 也就是说战略地图是动态的 可以结合战略规划过程来绘制 战略地图的核心内容包括 企业通过运用人力资本 信息资本和组织资本等无形资产 学习与成长 才能创新和建立战略优势和效率 内部流程 进而使公司把特定价值带给市场 客户 从而实现股东价值 财务 什么是战略地图 27 描述战略 战略地图 提高股东价值 收入增长战略 利润战略 建立长期独特的优势 增加客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 财务方面 新收入来源 客户利润率 单位成本 资产利用 客户方面 产品 服务特性 价格 质量 时间 可选择性 关系 服务 关系 形象 品牌 客户价值法则 功能 客户满意 内部方面 为公司发展创造一个好环境 管制和环境过程 达成操作卓越 操作过程 增加客户价值 客户关系过程 建立长期独特优势 创新过程 学习和成长方面 受到激励和准备好的队伍 战略能力 战略技术 行动的氛围 28 战略地图案例 29 战略地图的整体框架 30 实例1 31 实例2 32 步骤 33 什么是平衡计分卡 BSC 1 平衡计分卡被 哈佛商业评论 评为75年来最具影响力的管理工具 它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法 平衡计分卡的核心思想就是通过财务 客户 内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹 实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的战略目标过程 它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面 使之成为组织战略的实施工具 平衡计分卡 平衡什么 平衡计分卡反映了财务 非财务衡量方法之间的平衡 长期目标与短期目标之间的平衡 外部和内部的平衡 结果和过程平衡 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面 34 什么是平衡计分卡 BSC 2 财务维度要在财务方面取得成功 我们应该向股东展示什么 35 万科平衡计分卡简介 36 目录 第一部分 战略地图及平衡计分卡的简介第二部分 战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用1 年度经营指标如何分解 年度目标分解图 公司考核指标示例 部门考核划分示意 部门考核指标示例 经理级以上的目标责任书示例 2 平衡计分卡关系 公司 项目 部门三者之间的关系 第三部分 平衡计分卡在项目管理中的应用 37 绩效考核中的常见问题 采用目标计划考核的时候 年初定下的计划到年中就已经面目全非了 发现计划完不成的时候 总是无法落实责任人 各部门都有理由 最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了 总之就找不到各部门的责任 大家都知道成本要量化考核才能落实责任 可是没有合理的目标成本 没有准确的动态监控机制 怎么考核成本责任 做得多错得也多 业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多 很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集 很烦 38 绩效管理与传统的绩效考核的区别 39 绩效管理流程 40 绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具 41 组织的目标实现是通过流程运作完成的 因此流程是达成组织目标的基本载体 组织的运作效率是通过流程效率反映的 组织 战略 目标 组织人员 信息技术 绩效管理 组织结构设计部门职能规划职能部门与项目处职能接口人力资源管理 运作效率提高信息系统运行管理信息系统规划 绩效管理体系设计绩效驱动绩效评估与改进绩效反馈与应用 可行性研究 项目策划 工程建设管理 销售服务管理 客户关系管理 成本 财务管理 行政 人力资源管理 运作流程 设计管理 资产管理 监控管理 42 平衡计分卡能够很好的进行绩效管理 财务方面 客户方面 流程方面 学习与成长 战略 平衡计分卡能够将公司 项目 部门及个人进行统一管理 43 集团3 5年战略规划 集团考核指标 集团本部考核指标 公司考核指标 公司考核指标 公司考核指标 公司考核指标 物业公司考核指标 可操作指标 可操作指标 可操作指标 可操作指标 物业可操作指标 项目1考核指标 职能部门考核指标 集团及各公司考核指标体系示意图 本部可操作指标 项目N考核指标 4 再分解至部门和项目 2 分解至各公司 3 理解 细化成可操作指标 1 翻译 自上而下的翻译 分解过程 44 确定公司层面指标 1 示例 45 公司层面指标2 示例 46 就公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解 47 根据新流程和各部门职能 定义各部门的关键业绩指标 示意 48 在此基础上 形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书 示意 49 目录 第一部分 战略地图及平衡计分卡的简介第二部分 战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三部分 平衡计分卡在项目管理中的应用1 平衡计分卡在个人管理方面的应用2 威琅集团距离应用平衡计分卡有多远 50 3 帮助我们更好地平衡工作与家庭生活 2 帮助我们为推动公司的发展更加投入地工作 个人平衡计分卡 是一次进入内心的旅程 静静躺在我们内心的价值观 希望 梦想和渴望 等待着我们来发现 这一旅程能够让我们客观真切地审视生活 并指导我们将梦想与渴望转化为可实现和可测评的目标 4 帮助我们通过自我认识和自我学习更聪明地工作 而不是更卖力地工作 5 通过呼吸和静默练习的引入 降低我们的压力感和疲倦感 6 促进团队沟通与学习 8 使我们的工作及生活的追求与目标变得可执行 可衡量 7 能为我们带来更为丰富和有意义的生活方式 1 帮助我们脱离思维定势 真切地聆听内心的声音 进而明确自身需求 51 个人核心角色 个人关键成功因素 个人目标 个人绩效测评指标和个人具体目标 个人使命 个人愿景 个人改进措施 要素 视角 个人平衡计分卡 的应用 52 知识与学习视角 内部视角 财务视角 外部视角 个人平衡计分卡 你的身体健康和精神状况 你如何确保身体和精神的健康 从而为自己和他人创造价值 你如何在工作和余暇事都保持良好的感觉 个人平衡计分卡 的各个要素也分成4个不同的视角 这些