战略绩效管理.doc

案例：某电信公司进行考核王向阳是某分公司集团客户部的经理。元旦假期一过，王向阳就接到了公司当年下达的集团客户目标任务。为了确保当年目标任务的完成，王向阳根据下属员工的职责分工将部门的目标任务分解给了客户经理A和客户经理B，并与他们进行了沟通，就当年的目标任务达成了共识。客户经理A和客户经理B根据当年的目标任务制定了详细的工作计划和安排。客户经理A的团队协作意识较差，拒绝完成与自己目标任务关联不大的其他工作，于是王向阳只好将部门的一些临时性工作、阶段性工作以及跨部门的团队协作项目安排给客户经理B，客户经理B在这些工作上花费了大量的时间，而且还经常加班加点。到年底了，王向阳该对下属的两名客户经理进行绩效考核了，王向阳非常苦恼，从主观上来说，客户经理B的工作量远远大于客户经理A，那么客户经理B的绩效结果应该优于客户经理A；但从年初下达的目标任务上来看，客户经理A的目标任务全面完成还超额5%，而客户经理B的目标任务欠产10%，连带导致整个部门的任务欠产2%，客户经理B的客观绩效结果明显低于客户经理A。问题：1、王向阳应如何进行绩效评价？2、王向阳在整个绩效管理的过程中存在哪些问题？3、应如何进行改进？案例分析：案例中客户部经理王向阳在年底给下属的两名客户经理进行绩效考核时遇到两难问题：客户经理B协助自己完成了大量辅助性工作，从这方面来讲客户经理B工作量要远远大于客户经理A，且团队协作意识明显强于经理A。因此，主观上讲王向阳认为客户经理B的绩效应当好于客户经理A的绩效。但是根据年初下达的目标任务的完成情况来看，客户经理B的绩效结果却明显低于客户经理A。王向阳应如何进行绩效评价？他在整个绩效管理中存在什么问题？应该如何进行改进？我们将从这三个方面对案例进行层层深入的分析，力求从根源上解决案例中王向阳领导威信缺失和“以考代管”的问题。一、王向阳应如何进行绩效评价首先，我们要履行管理者的“兑现”原则。即王向阳应当遵照年初制定的目标任务考核方案，给予超额完成任务的客户经理A相应的奖励；对未能完成任务的客户经理B进行相应的处罚。如果王向阳作为管理者不能兑现自己年初的承诺，不履行已有的管理制度，失信于人；那么员工会对管理者今后的承诺产生质疑，进而不受制度的管束，最终失信于组织。另一方面，嘉奖不注重团队协作的客户经理A，而惩罚顾全大局的客户经理B。这样的考评结果只会进一步抑制员工的组织公民行为：大家关注和自己考核目标直接相关的事情，忽略且不愿意做临时性工作、阶段性工作以及跨部门的团队协作项目。这样短期上可以保证组织当前的任务得到很好完成。但是一个缺乏组织公民行为、缺乏团队、部门间协作精神的企业很难得到长远的发展。客户经理B花费了大量精力完成王向阳安排的“额外工作”，不仅未能在年终考评时得到应有的认可，从考评结果看，甚至远逊于“明显和领导对着干”的客户经理A。这样的结果对于客户经理B显然不公平，对于领导者王向阳也难以接受。基于上述原因，我们认为王向阳在兑现年初承诺的同时还应当对客户经理B采取相应补偿措施，并且客户经理B最终获得的年终奖励一定要高于客户经理A。这样做是对客户经理B工作的认可、褒奖，同时对鼓励员工的组织公民行为，起到激励、导向作用。通过对客户经理B进行褒奖,王向阳能够进一步得到B的信任，向员工明确自己用人标准、彰显领导威信。二、王向阳在整个绩效管理的过程中存在的问题我们认为由于管理者王向阳缺乏领导能力以及必要的管理方法而导致了年终的考核问题。首先，王向阳未在工作中树立自己的领导威信。日常工作中，客户经理A拒绝完成与目标任务无关的辅助性工作，王向阳只是听之任之，而无力对其行为进行管理、约束。另一方面王向阳将所有辅助性的工作都交由客户经理B来完成。致使客户经理B工作量过大，经常加班加点，影响了目标任务的完成。王向阳缺乏相应的领导能力，对客户经理A一味妥协，给自己的管理造成障碍，最终导致整个部门的任务欠产。在管理方法上，王向阳以考（包）代管，只在年初下达了目标任务，年终进行考核，而在这一年中间，缺乏必要的过程管理和绩效沟通。绩效考核的目的不是对员工“秋后算账”（根据期末考评结果进行奖惩），而是“指点迷津”（在执行任务的过程中激励员工、帮助他们不断发现自身存在的问题并解决问题）。完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在。因此，我们说在绩效管理中，过程的管理和沟通都是不可缺失的。由于王向阳只关注结果的考核而疏于过程的管理，当工作中出现问题的时候未能及时发现，并对影响绩效的问题进行改进。这些问题最终导致了年终部门总体任务目标未完成。我们认为案例中出现的问题主要包括任务分配不合理和考核指标选取不合理两个方面。王向阳任务分配不合理：客户经理A没有承担任何辅助性工作，而全部让客户经理B承担。客户经理B为了完成这些辅助性工作花费了大量的精力，导致未达到年初制定的考核目标。王向阳年初选取的考核指标不合理：辅助性工作总是存在的，却没有一起并入考核体系中，自然会存在员工对考核指标外的工作没有积极性的现象。三、应如何进行改进？ 王向阳通过这件事后应总结教训，并及时改进。尽管现在关系绩效和行为考评的技术越来越成熟，但是操作起来难度比较大，且容易受到个人主观因素的影响。因此是否要选择关系绩效的评价指标，首先取决于管理者在组织中的威信。只有在组织中具有很高威信的管理者才能有效的利用这种主观性较强的考评技术。同时我们建议：在实际应用中，能够通过改进管理措施解决的问题，就不要在考评体系中加入关系绩效的指标。我们认为，王向阳应首先在工作中树立自己的领导威信。我们经常听到这样的说法，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”；“虎父无犬子，强将手下无弱兵”。由此可见，一个不合格的普通成员，对于组织的影响是有限的，不致于影响大局成败；而一个不合格的管理者，对于组织的影响是直接而深远的，是决定大局成败的关键所在！在组织中，有些人，虽然不担当具体的主管领导职务，但很有威信，组织成员都愿意按照他的要求执行任务；有些人，虽然担当了主管领导职务，但没有威信，组织成员对他的指令及要求视而不见。辞海说，“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信”。威信由权力性影响和非权力性影响构成。关于权力性影响，主要是由职务和职权构成。作为管理者，不能轻视职务和职权的影响力，要将之视为神器，用心爱护和好好珍惜。关于非权力性影响，主要是由专业专长、从业经历、从业绩效以及人格魅力构成。作为管理者，如果不能在非权力性影响方面有突出的表现，仅仅依靠权力性的影响来构筑主管威信，那么，这种主管威信很难真正服人心，更不用说起到“言传身教、身先示范”的作用了。如果王向阳在下一年的工作中，树立起自己的领导威信，能够将辅助性工作合理分配下去。案例中的任务分配不均问题得到解决