BHE公司供应链环境下的库存管理改进.doc

BHE公司供应链环境下的库存管理改进第三章BHE公司供应链环境下的库存管理现状及影响因素分析第一节BHE公司供应链环境下的库存管理的现状加速物料周转，减少库存成本一直是企业库存管理的重中之重。在金融危机的背景下，如何更具效益地进行生产物料库存管理对于制造型企业而言是一项挑战。因此，本节重点介绍属于电子制造服务企业的BHE公司客户的特点以及库存管理的现状，为进行库存管理改进找出突破点。一、BHE公司介绍BHE公司于1986年在美国成立，是一家电子制造服务企业（EMS），为全球的电子和技术公司提供综合的电子产品设计、生产和产品管理服务，其产品涵盖计算机及其周边部件、医疗设备、工业控制、测试和仪器产品以及通信设备等。2008年的销售收入达到29亿美元。目前公司在北美、欧洲、南美和亚洲的十个国家设有22家工厂。BHE于2003年3月在苏州工业园区设立中国首家独资工厂BHE科技(苏州)有限公司，并于2003年7月份投产，公司总投资为3千万美元。厂房占地面积约10万平方英尺。目前公司员工人数已近800人左右。BHE苏州公司提供整合的产品设计和制造服务，包括产品的设计、小批量试产、测试、系统组装等。随着业绩的不断提升，已成为BHE公司的全球主要生产基地。BHE公司属于电子制造企业，由于电子制造企业处于供应链的中间环节，受到上游供应商和下游客户的牵制影响较大，供应链必须具备足够的灵活性，应对下游客户需求的无常变化“牛鞭效应”末端带来的巨大波动；另一方面，在面对上游的供应商时，往往由于下游客户指定供应商而缺乏谈判强势，造成电子制造业供应链管理和库存管理的难点重重。主要表现在：（1）产品种类比较多。由于按客户订单生产，客户定制化的要求不同造成产品种类繁多。（2）客户需求时间和需求数量波动较大。有的产品客户可能只下一次单，后面就再没有订单了；而有的产品市场表现出的生命周期原超出设计的生命周期。同时，由于产品生产周期较长，期间客户经常会提出增加或取消订单，提前或延后交期，增加或减少数量，或者改换产品结构或包装等需求变更频繁。（3）紧急订单（rush order）多，插单多，较长的生产周期往往超出客户期望。客户通过各种方式提升订单的优先级，以获得期望的交期。因此客户差异化的服务要求使规模效应在BHE企业中失去了重要性，并且BHE企业经营环境变化很大，面临国际化及内在的生产成本增加。现在的市场已走向需求多样化，个性化及高级化，以市场主导型的时代，也就是少量多样的生产形态；除了要具有竞争力的价格及质量外，必须以有限的人力、资源，迅速地以更短的时间，适时地送达客户少量多样的产品。改变一般（习惯性）生产形态，面对市场需求形态的改变，一落千丈般制造业的生产形态要提高质量以及缩短交期时间，对应少量多样的生产订单，往往会造成制造成本和企业库存的增加。二、BHE公司供应链库存管理的重要性伴随世界经济的快速发展，竞争也日益激烈，EMS行业更是如此，利润也越来越低。为了赢得客户，EMS企业各自在价格、成本、交付、物流、管理、技术和服务上下功夫。合理的储备库存对一个企业发展尤其重要。这样可以提高客户准时交付的及时响应能力。面对这样的企业生存环境，BHE公司也不例外。BHE公司主要是通过为客户提供电子制造服务来获取利润，本身并没有自己的“产品”，同时通过物料的购买差价PPV(Purchase Price Variance)来提高其赢利能力，这也是所有EMS公司的另一利润主要来源。由于电子材料的特性，比如升级换代的速度快，价格的不稳定，物料使用期限的制约，使得库存管理和控制变得极为重要。然而由于BHE的客户跨越多个行业，造成所需要采购的电子类物料种类繁多且市场需求不确定，生命周期短，增加了库存管理和控制的难度。库存占用企业大量的资金，降低了资金的周转速度进而直接影响到企业的竞争能力。这不符合现代企业成本管理的要求。DELL公司总裁迈克戴尔认为，“库存不是资产而是负债”，因为拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本。且当企业的大量资金被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大。因此，库存控制和管理的好坏直接决定了企业的生死存亡。三、BHE公司供应链库存管理的现状BHE公司的市场定位决定了其客户群很大，然而其每个客户都很小，且每个客户的产品种类多，加上当今全球化背景下竞争的不断加剧，使得市场的变动幅度很大，而为了不断提高客户的满意度，快速反应变得异常重要，适当的安全库存可以有效地解决这种问题，然而这很容易造成呆滞料的产生。供应链上下游企业之间的合作关系并不理想。在激烈的市场竞争环境下，供应链上、下游企业之间的战略合作是赢得竞争优势的重要因素。在电子制造业供应链中由于节点企业自身管理水平不高，资金链断裂被市场淘汰，对供应链管理造成了不安定因素。还有些企业为了保护自身的商业秘密，人为的造成各种信息的传递不畅。这些都无形中增加了供应链的经营成本，使得供应链效率低下。BHE公司当前供应链库存管理的现状可以总结为以下几点：(1)没有严格执行客户订单审核机制。对客户产品的需求未考虑物料、产能等约束条件而直接加载的ERP系统，进行原材料的采购，生产安排。所有工作都是在假定无限生产能力的前提下进行。其结果是物料齐料可以生产，然而没有足够的产能及时安排生产，造成生产工单的积压和生产线加班进行生产以及原物料库存。（2）忽视不确定性对库存的影响。BHE公司供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。BHE公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象，影响到生产计划制定，造成停工待料或额外库存。（3）低效率的信息传递系统。在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递，为此需要对供应链的信息系统模型作相应的改变，通过系统集成的办法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。BHE公司现有的MRP系统已无法满足计划作为核心主导供应链的要求，手工计算的主生产计划因数据不准无法兑现，造成生产线缺料或呆料。（4）库存控制策略简单化。库存管理ABC库存管理法并未真正实施，只是简单根据物料的价值金额分一类与二类，且物品的分类没有反映供应和需求的不确定性；没有严格管控A类料件；对EOQ没有具体测算，采购简单根据供应商要求的最小采购量(MOQ)和标准包装量(SPQ)下单采购，造成库存积压。（5）缺乏合作与协调性。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。BHE公司各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命，比如项目部的目标是客户要求出货达成率客户满意度的高低；计划部则希望库存越多越好，这样就可以及时的开出生产工单进行排线生产；采购部门从自身的利益出发，为了保证生产过程不确料，往往会加大采购量，同时可以降低采购的价格，达成其议价的目标要求，因此可以看出有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山头主义行为导致BHE公司供应链的整体效率的低下、交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。最终的结果是，造成BHE公司高水位库存，低库存周转次数。从表3-1可以看出，BHE企业物料的年平均周转天数很高，库存年平均周转次数严重低于EMS行业库存年平均周转次数9.5次，显然距离理想化水平还很遥远，这严重影响到企业的运营和竞争力。即使企业的利润再高，若库存一直在高位运营下，最终会影响资金的周转，及造成资金链的断裂，影响企业的生死存亡。第二节BHE公司供应链环境下的库存管理影响因素分析随着市场环境的不断变化，客户需求越来越趋于多样化、个性化，不确定性增加，而供应商对企业的约束也日益突出。与此同时，市场竞争日趋激烈，伴随着信息技术和全球经济一体化的发展，企业的竞争已经从单个产品的竞争开始转向产品供应链的竞争。在这一供应链环境中，许多企业处于中间位置，受到客户和供应商的双重影响甚至挤压。原材料、在制品、成品的库存压力越来越大。在金融危机的背景下，如何在供应链环境下有效实施库存控制，加速资金的周转，成为企业面临的严峻挑战。因此，在前节分析BHE公司的客户特点及库存管理的现状和改进重要性的基础上，下面对影响BHE公司库存管理的主要因素进行分析。一、客户需求预测的失真BHE公司属于电子制造服务企业，这决定了其订单来源于其所服务的OEM公司（Original Equipment Manufacturer）。OEM公司也有其各自不同的客户。BHE公司并不直接面对终端消费市场，所以企业的预测来源于客户对市场销售的预期，这样就很容易导致需求信号被不断逐级放大，形成多重预测。供应链中任何一个买方发现产品需求量在某个时期增加时，就会认为这是未来需求增加的预兆，从而就会大幅度地增加订货量，从而形成牛鞭效应。在实际的运营中，为了满足客户的需求，BHE公司在得到其客户的需求预测之后，不得不及时进行物料的采购，生产计划安排以及成品库存的准备。此外，BHE公司的各客户要求的物料客制化很强，采购周期长，物料的共用性低，这就要求客户提供的需求预测时间很长以满足终端客户的需求。然而如果终端市场的需求没有达到其预测，或订单的取消或产品的变更，就会造成原物料或成品库存的增加。二、客户临时订单更改对库存的影响BHE的客户范围宽广，有的客户市场变化小，订单稳定；相反的，有些行业的市场变化大，不具预测性。所以BHE经常会面临客户的临时紧急订单，或是订单的剧烈变更。为了达成客户的需求，提升满意度，不得不接受订单，因此工厂会经常面对物料的短缺。每个客户的产品包含从几十个到几千个零器件，而每一个零器件的缺失都会造成生产线的停线或达不到客户的生产需求。所以，一个产品，即使99%的物料已在仓库，差一颗微不足道的标签也无法齐料（Kit）进行生产计划安排，这样一来就会造成短期大量的库存。鉴于此，在每一项目的开始阶段，都会与客户达成一定的需求预测要求固定的前置时间，如表3-2所示。然而，为了提高客户的满意度和服务水平，有时不得不接受客户的临时急单、订单的变更甚至取消，这样一来，最终造成库存的大量产生。由于BHE公司不参与产品的前期设计，其每一客户的原合格供应商也就成为BHE公司的合格供应商，而BHE公司没有权利更改这些料件的品牌。因为重新更改料件的品牌，涉及到较长的产品送样，设计验证的过程，影响到产品的及时生产和投放市场。这样就造成企业对这类供应商的影响或控制力较差，从而严重影响企业的采购谈判能力。（一）物料采购周期对库存的影响（Material Purchase L/T）物料采购周期就是指下订单起至供应商交货为止的期限。是供应商备料、生产和运输所需要的最短周期。譬如，一颗集成电路的采购周期是70天，这颗物料的需要时间是2009年12月30日，那么工厂下订单的最晚时间不能晚于10月20日。采购周期的长短对库存有着非常重要的影响。如果采购周期短，则物料下订单的时间比较晚。当客户需求减少甚至取消时，企业控制采购订单的灵活性就比较大，产生库存的概率相对比较小。反之，如果采购周期长，企业必须在较长时间内下订单，当在这期间如果客户需求有变化时，企业不得不化大量的时间对现有的订单进行处理，这样往往会因为其他采购条款的限制使得供应商无法以企业的实际需要来运作，从而产生库存。（二）更改订单期限（Reschedule Window）更改订单期限是指对现有采购订单改动的时间范围，包括订单的数量和订单交货时间。比如，一张订单的交货时间是12月15日，更改订单期限是30天。BHE公司根据客户的最新订单要求，希望供应商延迟出货甚至取消订单，采购人员则不能晚于11月15日通知供应商，否则供应商有理由拒绝该要求，而是按原来的计划出货。相反，如果工厂与供应商签订的合同规定订单更改期限仅为15天，则必需不能晚于12月1日通知供应商来进行更改，企业对订单的修改有了较大的灵活性。因此，更改订单期限越长，企业需要越早通知供应商，以便作出反应，否则由于客户订单的变动很容易造成库存。(三)取消订单期限（Order Cancellation Window）取消订单期限是指在采购订单发出后，由于需求的变化导致企业对此物料没有需求，企业可以取消该订单的时间长度。取消订单期限的长短对BHE公司的库存影响极大。取消订单期限越短，对企业越有利。造成呆滞料的可能性越小。（四）最小订货量（Minimum Order Quantity,MOQ）最小订货量是指依购买合同每次采购的最小起订量。最小订货量越大，对公司越不利，造成库存的风险就越大。在实际的运营中，企业对某个材料的需求并不固定，但是由于受到最小订货量的约束，企业每次下订单的时候，所采购的数量必须不低于最小订货量的要求，这就使企业要承担最小订货量超过实际需求量的差额所造成的库存。在产品工程变更时，或者产品升级换代阶段，最后一次订单由于没有后续的需求来消耗多余的物料订货，从而形成多余的库存。四、BHE公司运营环节对库存的影响（一）不合格品处理的延误供应商提供不合格的物料，从而影响到企业生产计划的安排，延误出货。同时，由于没有得到供应商的及时换货，造成物料无法及时齐料生产。更为重要的是，这些所谓不合格的物料如果没有及时得到处理，从而形成企业的库存，进而形成库存成本。下表3-3可以看出BHE苏州公司不合格物料仓库的物料储存金额。BHE公司呆滞料的形成主要有一下几点：（1）BHE所处的电子行业的特性，客户需求变化大且不稳定，产品的升级换代快，导致物料呆滞；（2）客户的产品设计变更，导致物料呆滞；（3）采购失误，比如不正确的最小订单起订量，导致物料呆滞；（4）库存账单不正确，导致物料呆滞；另外，电子物料零部件有库存时间的限制（date code）,比如一般是两年，这样也会形成呆滞料。对于这部分物料不进行及时处理，会占用企业的大量资金，影响库存周转率。（三）绩效评价体系对库存的影响企业职能部门间从自身的管理目标出发，对库存的管理和控制产生不同的影响。生产部门关心的是生产的连续性以及生产过程中的损耗件能否得到及时的供给或已有充分的库存在仓库，因此他们希望有充分的库存；采购部门关心的是价格是否能够达到设定的目标，取得一定的采购差价PPV，他们喜欢订货次数不能太频繁以及每次采购的数量都足够大；物流部门关心的是运输成本，即物流成本，他们不喜欢每次都是急料，需要用快递的方式运送，从而增加运输成本；项目部门关心的是及时的出货达成以提高客户的满意度，因此希望有充分的成品库存；计划部门关心的是物料能够齐料越快越好，以便及时地开出生产工单；只有财务部门关心现金流的好坏、库存以及库存周转率的高低。BHE公司是一个整体，需要部门间的良好的协调和沟通，其目的之一就是使库存信息可以无缝地、顺畅地在各个部门间流通，从而使整个公司步调一致，保证合理的库存水平，以适应复杂多变的市场环境。第四章BHE公司供应链环境下库存管理改进优化建议第一节BHE公司客户需求预测管理的改善方案进入21世纪，企业竞争和经营环境发生了深刻变化，随着市场竞争的日益激烈，促使竞争模式从基于价格的竞争转向基于质量和服务的竞争，又转移到基于时间的竞争上来。谁能对市场的变化做出快速反应，迅速将新产品推向市场，以最快的速度满足顾客的需求，谁就能在市场中获得竞争优势。因此，各国企业纷纷将竞争战略建立在时间基础之上，出现了基于时间竞争（timebased competition）的思想。美国著名学者Stalk和George在哈佛商业评论上撰文指出，“时间”要素将是下一个竞争优势的源泉。因此除了给客户提供优质的服务、准时交货、低成本和高质量的产品，除此之外，还必须重视优化库存，重视设备，各种资源及空间的利用，从而达到对物流作业的有效管理。一、建立客户订单评审的机制OEM无法准确地预测需求是EMS公司库存水平高居不下的根源。OEM/EMS关系建立于基于需求的制造系统。OEM预测未来的产品或组件需求，EMS根据这个需求来推断、计划和采购生产产品所需的原材料。在OEM实际需要该产品之前才会发出订单信号通知EMS公司进行装配，但在这之前，EMS已经完成了原材料的准备。如果预测与实际需求信号之间存在任何脱节，就会导致原材料过剩。因此对于BEI公司而言，由于没有自己的“实际产品”，公司的物料计划是按照客户的需求预测或订单来驱使的。在这样的供应链位置下，自身的可控性很差，只能被动的接受客户的需求预测或订单，没有主动权。因此，客户订单预测的准确性直接影响到公司MRP系统的准确性、物料计划的制定以及库存的控制，因为这是公司运作的源头，一切的活动都是据此展开的。因此必须建立、执行客户需求预测的评审机制，这种机制可从以几点加以建立、执行。（一）在接到客户的订单时，实施内部的订单评审机制，特别是客户要求出货日期的评审。计划部门依据客户需求的数量生成物料缺料报告，指出要满足此订单所需购买的物料。如果所缺物料的最长的采购周期大于客户的需求日期，则说明无法满足客户的需求。比如，客户要求的出货日期是12月31日，假定产品的生产周期是5天，那么该产品所需物料必需在12月26日到达公司。假定一颗所需物料最快于次年的1月30日达到，那么说明无法达成客户的生产出货要求，即使其余的所有物料都于12月26日到达公司，还是无法进行生产，反而会造成企业的库存。这是造成BHE公司库存的最根本的原因之一。建立客户订单评审的机制的好处在于：(1)了解物料的实际状况，及时与客户进行沟通、协商以调整客户要求的出货日期，使所需的物料适时到达公司；(2)若客户不同意调整出货日期，则向客户说明所缺物料生产的清单，取得客户的同意到现货商进行购买，当然这会增加采购的成本，并告知客户要承担。这样客户可以权衡及时的出货要求与成本的增加的关系。（二）采购部门组织结构改变以参与订单评审BHE公司实施项目管理，每个客户称之为一个项目，客户关注团队（CustomerFocus Team）在项目经理的带领下，共同为客户提供新产品的导入、生产、出货及售后服务。在此团队中，采购是其中的一成员。在面对变化迅速且难以预测的客户需求的环境下，BHE公司对客户的需求的响应越来越迟缓和被动。有时长物料采购周期却比短物料采购周期的物料早先到此到达，而短的采购周期的物料形成最缺的物料，从而形成因缺少数物料而无法进行生产的尴尬局面。究其原因，参与CFT团队的采购很清楚此客户的物料状况，比如供应商的生产周期、交货周期、客户的需求变化状况，然而其他的物料采购却对此客户以及所需采购物料的供应商了解不多，造成物料无法及时下单和要求其出货。这是因为采购部的工作是按物料来进行分配的，比如有的采购员专门采购电容，有的专门负责采购集成电路模块（IC），有的专门负责采购印刷线路板（PCB）。这样的分工很容易造成与客户的需求特别是紧急需求的脱节，很难及时齐料（full kit）对某产品生产，因为其他的非客户CFT的采购对此客户了解不多，且相关的供应商以及分销商、库存商的状况也了解甚少。在这种状况下，有必要对采购的组织架构进行流程再造，客户CFT团队中导入客户物料专员，即CMS（Customer Material Specialist）来替代采购的角色，CMS的主要职能有（1）熟悉客户产品物料构成；（2）熟悉客户特殊物料的采购周期；（3）握客户的动态需求变化；（4）对急料的策略性采购。以有利于高效、及时地执行订单评审。（三）企业内部分析客户订单需求的正确性在接到客户的需求预测及订单时，应利用产品的历史数据以统计分析的方法以及结合客户所在行业的市场状况，综合加以分析，尽量避免牛鞭效应的产生。另外，应最大可能要求客户提供每季甚至半年及至一年的滚动需求预测以进行分析。如表4-1所示，其表示的是BHE公司的ADI客户于2009年6月份提供的下半年的需求计划。由此可以看出，其需求是相对稳定的，除了8月的需求较高以及12月份的需求较低之外。因此有必要及时与ADI客户沟通和确认这两月份的变动原因，是否ADI有新的客户造成8月份的需求上升，还是其采购人员的过高地预测了其需求。对于12月份的需求下降，是否是西方的圣诞节影响了其需求等等。通过诸如此类的分析确认，可以有效地避免需求的原因造成库存的增加。除了直观地进行分析客户订单需求之外，还应该利用实际客户历史的需求状况进行数据统计分析，以及了解客户的需求动态，以及其所在的行业的发展趋势等，以避免和降低客户订单取消所造成的库存风险。二、客户需求均衡化（Load leveling）客户需求的动态性以及临时性急单对BHE公司的库存影响极大，所以有必要与客户进行沟通与协商，对各户的需求进行每月均衡化，这样既可以解决库存的压力，又可以使生产得以持续的进行，避免大起大落。比如：BHE公司的产品类别多，涉及的行业广。不同产品的复杂程度各有千秋。有的产品需要的元器件多，多达3000颗以上，而有的则较简单，10颗之内。且不同的客户对产品的制造流程不同。比如，有的需要特殊的产品测试要求，比如一定条件下一定时间的老化测试，等等。因此，有必要对每一类产品的生产周期进行实际的测量和评估，合理地排除人为管理的不良因素造成对物料需求的前置时间的影响。四、ERP与SCM和CRM的整合优化众多的企业开始注重应用客户数据和信息技术系统来更新供应链管理。现在的信息技术和网络的发展为BHE公司的ERP、SCM、CRM整合提供了可能。整合供应链管理（SCM）与客户关系管理（Customer Relationship Management,CRM）和ERP系统，可有效地实现减少企业库存，降低成本，加快资金周转，提高企业市场响应速度和提高客户对企业的满意度，以此提升企业的市场竞争力。ERP、SCM、CRM是独立的软件系统，三个信息系统的各自为战不利于企业资源的协调，严重影响企业的响应速度，难以形成企业长期持续的竞争优势。新的系统发展要求在新的技术条件下解决传统技术条件下难以打破的企业群不同业务单元之间的壁垒，同时要求消除不同职能部门之间的信息知识传播的障碍，以实现从供应商到客户的信息资源的共享和统一调配，这种集成化、互动化的实现必然要求ERP、SCM、CRM的整合。ERP系统只有与SCM、CRM结合在一起才能形成为一个完整的闭环，才能发挥ERP的最大作用。ERP、SCM与CRM是相互联系，互为补充的。如图4-1为ERP、SCM、CRM互相结合在一起的架构模型在整合模型中，从客户到供应商连通，企业内部流程与外部交易完全一体化。通过整合模型的SCM，可以节约交易成本，共享网络资源，降低存货，使供应链网络内合作伙伴可作为一个整体进行即时快捷地交流信息。整合的CRM实现互动营销，快速响应客户个性化要求，提供便捷购买和良好的售后服务。整合模型中的ERP将企业传统业务、内部管理与管理网络化链接，使ERP前后端成为一体化交易的中枢。通过整合模型，客户的采购和要求可以即时传递至整个供应链，交易、供给、运输和服务几乎同时进行。这种一体化整合可以满足BHE公司客户、生产者、销售者和供应商的需求，极大地提高企业对市场的快速响应能力。第二节供应链管理环境下供应商管理优化建议BHE公司外部供应链的主要环节是供应和销售环节。供应链的上游是元器件生产厂家包括PCB、集成电路、电容、电阻，连接器的供应商或分销商。通过仓储和运输的连接，元器件供应商将电子原材料输送给中游的电子制造企业BHE公司。BHE公司进行SMT表面贴装及波峰焊完成成品电路板的组装及生产过程，将PCBA输送给下游拥有自主品牌的整机制造商，整机制造商将PCBA加载软件或经过组装投放最终成品市场。整个供应链涉及的基本活动包括原材料的供应、产品生产、运输及销售活动，这些活动环环相扣，促使物流从上游向下游流动，而资金和信息流由下而上地流动。供应链的组成如下图所示：在BHE公司供应链的各个环节中，原材料采购成本占产品总成本的80以上，由此可见采购是BHE公司供应链管理的重要环节。面对市场的竞争形势，采购在降低经营成本提高竞争优势的作用不断增强，已经成为企业经营管理的重要内容之一。企业间建立供应链上的合作伙伴关系，可使供应链上的各节点企业互惠互利，是企业在供应链环境下进行库存管理的基础。供应链企业间需要从各个方面进行全面深入的合作。以下提出几点对BHE公司的供应链管理的改善优化建议。一、建立与供应商及时的信息共享机制信息对整个供应链的运行有着引导和优化的作用，信息技术的发展改变了企业应用供应链管理获得竞争优势的方式，提高供应链活动的效率，增强整个供应链管理的经营决策能力。通过EDI与供应商进行信息的共享来满足客户动态的、多品种小批量的需求模式。EDI是供应链企业信息集成的一种重要工具，一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段。通过EDI，可以快速获得信息，提供更好的服务，减少纸面作业，减少订货周期，减少订货周期中的不确定性。BHE位于美国的公司已经先期导入了这种电子商务平台且证明运行良好。BHE苏州公司已经具备EDI导入的各项平台，且于2009年十月份开始实施。（1）选择原材料。利用ABC库存管理方法，对价值高的A类、B类物料经行识别，这些物料是建立VMI的主要选择对象（2）与供应商进行谈判，以双方都可以认可的方式进行实施VMI。VMI是通过IT系统控制的。何时应将元器件送进工厂，何时给客户开发票，这些工作都必须由IT系统控制。因此为有效运行VMI系统，必须提高供应链上合作伙伴之间的相互信任程度，使双方享有更大权限访问对方的IT系统。另外，必须与供应商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。在BHE公司内，由于存在每个客户的要求不同，公司使用大量不同规格的包装材料，比如包装箱、标签、泡棉以及生产所需要的其他间接材料，如锡丝，助焊剂等，这部分物料占总库存金额的5%左右。对于这类物料，使用准时（JIT）采购的方法来控制其采购周期，控制进料时间进而控制库存。准时(Just in time)采购也叫JIT采购法。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行准时化生产必须有准时的供应，因此准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择（数量与关系）、质量控制是其核心内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。在导入准时（JIT）采购时，BHE公司必须清楚地认识到准时化采购的特点，比如采用较少的供应商、甚至单源供应，对供应商的选择标准，对交货准时性的要求，对信息交流的需求和制定采购批量的策略。并且这些供应商必须能够就近供货，避免因物料的短缺造成生产的中断，不是Just in time采购反而是Just in trouble采购，影响客户的服务水平。三、依客户的特点及产品阶段实施差异化的采购和库存策略BHE公司现有18个客户，涉及到工业产品，通信行业，计算机行业，医疗产品等。每个客户有各自不同的特点，包括产品市场特点和产品的生产模式等。有些客户的产品更新换代比较快，产品类别相对较多，每种型号的需求量比较小；而另外一些客户的产品则生命周期长，产品的种类少，每种型号的需求量比较大。所有这些因素，在项目开始时就要考虑其将来对采购及库存策略的影响。（一）对于仅是新产品导入（NPI）阶段的产品有些客户的需求仅仅只是进行新产品的试样，永远不会进入到大批量的量产阶段，比如，客户AMD，其主要每次进行很小批料的生产，以验证其芯片在实际产品上的功能。对于这类产品，应该选择减小原材料的最小起订量，采用价格的杠杆作用，来控制原物料的采购，或者是在项目开始的阶段，将完成订单后的物料处理方式双方达成一致，比如客户购回等。因为每次生产、验证产品的设计后，产品就进入到结束阶段（End of Life，EOL），如果采用大批量的物料定制，势必会造成原物料的大量库存。（二）对于大批量正常生产的产品由于客户的订单不一定能够覆盖所有原材料的采购周期所带来的库存或呆滞的风险。需要高度关注最终产品市场的需求信息，产品的生命周期和消费者偏好等等。及时调整采购策略，以避免大批量采购的带来的高风险。在实际的运作过程中，根据具体到某个产品，在不同的时期需要根据产品的实际需求情况，随时做出采购和库存策略的调整，才能更好的控制整体库存。对于大批量正常生产的产品，由于其需求相对的稳定，且产品的设计趋于成熟，相对的产品工程变更也比较小，因此可以采取正常的或较大的订单起订量，以其取得较好的采购价格，同时又不会对库存管理造成较大的影响。四、积极参与客户产品的设计和物料的本地化，提高对供应商的控制比率BHE公司所处的EMS行业的一大特点就是依据客户的物料清单BOM（Bill ofMaterial）进行代工生产。每个客户都有自己的物料的合格供应商AVL（ApprovedVendor List），这样造成BHE企业的供应商很多，物料的共用性低，原物料的品种很多，且不同供应商的最低采购量最终会造成库存的增加。BHE公司的物料清单（BOM）都是有客户自己开发和设计，所以原材料的供应商，料件的型号都由客户决定，BHE公司不参与到客户产品的设计和研发工作。这样大大地限制了BHE公司对供应商的采购谈判能力。参与客户新产品的开发，特别是物料的选择建议和物料本地化可以为工厂带来很大的利益，比如缩短采购周期，提高物料的柔性供货和料件的质量等。如果公司能够在产品前期研发期间参与进去，将对整个产品的供应商和原物料价值控制比列大幅度的提高，对采购条款的谈判将有更大的主动权，在价格、采购周期、最小订单起订量、订单取消周期等各方面都能够取得较为有利的采购条款，同时供应链也具有了柔性。同时，本地化（Localization）的供应商选择也可以增强对供应商的控制，积极地与客户协调，增加物料的替代供应商，以降低价格、采购周期等。第三节BHE公司内部加强运营管理改善降低库存的建议企业业务流程重组（BPR）是以流程概念为核心，以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为手段，以顾客需求为重点，着重企业内部及跨组织的流程重构和改进。企业必须充分利用内部资源，与各部门间协同运作，真正降低内部供应链响应时间，以有效降低库存。一、部门间协调及时解决不合格物料因供应商提供的物料不符合BHE公司的质量要求，比如物料的生产时间已超过两年，物料没有原生产商和料号的标示，没有符合无铅（RoHS）的要求，电气性能或物料的尺寸不合格或供应商没有附相应的出货检验报告等等而形成不合格物料。特别是对于全球性采购的物料来说，尤为严重，因为供应商可能远隔重洋，相应的换货或补货的周期比较长。当原材料发生质量问题时，会造成主生产计划受到严重的影响。因此加强对供应链的质量管理非常重要，要从源头加以管理和控制。下表反应的是BHE公司2009年1至6月份不合格物料仓（MRB）的物料金额（超过30天仍没有处理）及占同期总库存百分比。的退料或换货，形成对公司无用的库存。鉴于此，有必要将此纳入项目管理的范围，定义由项目经理主导，各部门参与并对决议后的事项进行每周的跟踪管理，把对生产无贡献的不合格物料降低到占总库存额的0.1%之内是完全可以达到的，从而降低这一部分的库存水平。二、加强对呆滞料的及时处理原物料占BHE公司产品销售价格的80%以上。可见，BHE公司为其客户（OEM）公司承担物料管理的角色显得特别突出。而客户无法准确地预测需求是BHE公司呆滞料形成的最主要的原因，也是库存水平高居不下的根源。呆料（Excess）是指有产品有需求，但所有看得到的客户的需求不足以吸收所有的库存，包括公司的手上库存和供应商订单库存。客户的预测与实际需求信号之间存在的脱节是导致原材料过剩的根本原因，形成呆料。滞料（Obsolescence）是指因客户的产品工程变更或产品的生命周期结束造成对某些物料没有需求。呆滞料的存在严重消耗公司的财务