目标管理与绩效评估.ppt

日期 2006 8 29 SYC森勇国际事业家私厂 内部培训讲义 目标管理与绩效评估推行实务 讲师 目录 第一部分目标绩效管理的相关名词第二部分目标绩效管理的意义第三部分传统与现代目标绩效管理的差别第四部分关键业绩指针KPI第五部分普通业绩指标CPI第六部分目标绩效管理体系的设计步骤第七部分目标绩效考核结果的应用第八部分目标绩效考核结果反馈与面谈 目标管理与绩效评估推行实务 一 什么是绩效 PERFORMANCE 绩效 业绩 结果 能力 态度 勤奋 过程 试题答案 二 什么是绩效考核 PerformanceScaling 将人员的工作状况 行为与表现采用计分法或分级法或百分比法等予以量化比对 试题答案 三 什么是绩效管理 PerformanceManagement 通过对企业战略的建立 目标的分解 业绩评价 并将绩效成绩用于企业日常管理活动中 以激励员工持续改进业绩并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动 绩效管理的五个基本要素是 战略 目标 适宜的组织架构 绩效评估 绩效成绩应用 缺少其中的任何一个要素 就不能称之为真正意义上的绩效管理 试题答案 第一部分目标绩效管理的相关名词 四 什么是目标管理 ManagementByObjectives 目标管理是制订目标 过程管理 结果评估与反馈这个全过程的管理 目标就是在一个特定的时间和特定的成本约束下所要实现的一个特定的可衡量的成果 目标管理必须具备以下五个条件 上下员工必须有一个良好的思想基础 目标管理的目标有其独特的意义 必须有目标管理过程 必须对目标管理的结果进行评价 大目标小目标要一致 第一部分目标绩效管理的相关名词 第二部分目标绩效管理的意义 1 将员工的工作目标同企业的战略目标联系在一起 从而确保员工工作目标与企业战略目标的同步达成 2 绩效管理确保员工在清晰的目标下指导工作 3 绩效管理促使管理者对员工进行指导 培养和激励 4 加深员工对职责和任务的了解 5 加强主管与下属的绩效伙伴关系 6 直接目的 发现差距 根本目的 进行改善 试题答案 第三部分传统与现代目标绩效管理的差别 现代双向注重结果注重改善关注未来主管像教练 传统单向注重性格注重惩罚关注过去主管像法官 第四部分关键业绩指针KPI 一 KPI KeyperformanceIndicator 是将BSC转化为多个不同部门可量化指标体系的一种有效工具 KPI是由公司总目标层层落实下来的重要指标 是与业务重点相配合的关键指针 试题答案 提示 1 不同时期企业的关注重点有所不同 这种变化必须通过KPI的调整来引导员工将注意力集中于当时的经营重点 2 关键指针必须是具体的 可衡量的且应有时间限制的 二 KPI设定的六大原则 SMART法则 挑战性的 Challenging 明确的 Specific 可评估的 Measurable 可达成的 Achievable 相关性的 Related 受时间和资源限制的 TimeandResourceConstrained ABC公司人力资源部KPI记录卡 第四部分关键业绩指针KPI 第五部分普通业绩指标CPI CPI CommonperformanceIndicator 1 CPI指标可以是制度和职责包含的任何指标 比如重要管理制度的管理控制点 部门职责中关键业绩领域 在选择建立CPI时 应从企业和部门管理短板入手 2 在建立CPI的过程中 通常我们把管理制度所涉及到的那一部份CPI叫做通用型CPI 而把与部门职能对应的那一部分CPI叫做专用型CPI 试题答案 第五部分普通业绩指标CPI ABC公司人力资源专用部分CPI记录卡 第五部分普通业绩指标CPI ABC公司人力资源通用部分CPI记录卡 短板管理 在企业管理中 短板管理是一种提升整体绩效的有效方法 其本质要求企业始终要去识别在不断变化的短板 进而有针对性的改进 a 绩效管理中的一项重要内容就是寻找瓶颈 再对瓶颈进行短板管理 b 短板是相对的 不断变化的 有效的针对这块短板设置考核指标 非常重要 第五部分普通业绩指标CPI 1 拟订公司经营战略目标2 拟订适应发展战略的组织架构3 拟订年度经营目标与部门KPI4 工作分解与工作分析5 拟订各岗位职责说明书6 绩效面谈7 编订各岗位KPI CPI8 确认绩效考评工具9 拟订各岗位绩效考评量表 10 绩效评估11 绩效资料统计12 考核成绩审查与核准13 绩效奖金配置14 员工晋升 调整15 定期评审 检讨改进16 拟定绩效改进计划17 员工培训与发展18 员工职业生涯规划 第六部分目标绩效管理体系的设计步骤 目标绩效管理体系的十八个步骤 第六部分目标绩效管理体系的设计步骤 1 公司目标的层次体系 使命与愿景 组织的总目标 长期战略目标 公司年度经营目标 部门目标 岗位目标 董事会 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 主要责任者 2 公司级目标设计 第六部分目标绩效管理体系的设计步骤 ABC公司长期目标管制表 ABC公司年度经营目标管制表 第六部分目标绩效管理体系的设计步骤 3 公司年度经营目标分解为部 课 目标 1 分解目标必须纵向到底 2 分解目标必须横向识别强相关与弱相关 3 分解目标须服从和服务于公司总目标 4 分解跨部门目标时与相关责任人沟通 达成共识 5 分解目标时 明确条件与资源要求 以确认责任范围 第六部分目标绩效管理体系的设计步骤 ABC公司目标分解矩阵图 产品开发部年度目标计划表 第六部分目标绩效管理体系的设计步骤 第六部分目标绩效管理体系的设计步骤 8 订目标做计划大量的行动辅导改进 四者有机统一形成有效的目标绩效管理系统 试题答案 4 部门级目标绩效考核项目设计 1 将公司级目标分解为部门级考核项目 考核指标 2 不断发现部门工作中的短板 制定相应的考核项目 3 目标管理应集中于部门内那些需要改进的事物 而尽可能减少耗费精力于那些运行良好的业务 4 目标指标应相互关联与相互制约 5 目标的确定 选取容易获取得数据的途径 6 目标能量化尽量量化 不能量化尽量细化 尽量流程化 7 部门考核的成绩 配套团队绩效奖金制度同步实施 案例分析 请分析ABC公司业务部和采购部绩效考核项目的设计 1 考核项目是否依据KPI与CPI的原理设计 2 权重有否避重就轻的现象 3 目标的计算公式和数据来源是否准确 4 目标值有否可信度 第六部分目标绩效管理体系的设计步骤 部门目标绩效考核表 设计演练 Workshop 注意事项 5 目标达成的行动计划 识别影响目标达成的问题 评述目标实现的必需行动 指明完成的期限 指明要求谁完成 负责 计划 目标依靠有效的行动计划来实现 计划比目标来得更重要 形象地说 目标是结果 行动计划是为了达到这个目标而修建的一座桥梁 第六部分目标绩效管理体系的设计步骤 第六部分目标绩效管理体系的设计步骤 目标达成对策行动计划表 第六部分目标绩效管理体系的设计步骤 目标达成对策行动计划表 第六部分目标绩效管理体系的设计步骤 目标达成对策行动计划表 第六部分目标绩效管理体系的设计步骤 目标达成对策行动计划表 第六部分目标绩效管理体系的设计步骤 目标达成对策行动计划表 6 岗位 个人 级目标绩效考核项目设计 1 将部门级目标分解为岗位级考核项目 考核指标 2 整理个人职责内的全部工作 包括部门内 跨部门目标中应分担的职责 有待改善的工作 3 希望有什么样的员工行为导向 就设计什么样的考核项目 4 要想改变员工的行为 先改变考核项目 5 企业价值观提倡什么 就考核员工什么表现 6 对员工能力与态度的考核项目进行细化方能验证考核效果 试题答案 第六部分目标绩效管理体系的设计步骤 第六部分目标绩效管理体系的设计步骤 注意 建立以流程和绩效为导向的职位说明书 是识别和设计岗位考核项目的关键 员工的工作职责与工作瓶颈不同 对业绩 态度与能力因素要求的考核重点也有所不同 高 中 基层由于管理功能不同 所考核的项目也不同 不同层次的人员考核内容比例 高层 中层 基层 70 工作成绩10 20 工作能力20 20 工作能力20 10 工作态度70 与下属共同设定绩效考核指标 第六部分目标绩效管理体系的设计步骤 Workshop 岗位目标绩效考核表 设计演练 第七部分目标绩效考核结果的应用 运用之一 导引员工的行为趋向组织的目标 运用之二 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 运用之三 提供员工绩效改善的依据 运用之四 培训与开发有效性的依据 运用之五 晋升 辞退的依据 运用之六 奖酬分配的依据 运用之七 便于员工职业生涯发展的规划 要想绩效考核不流于形式 必须充分运用绩效考核成绩 正态分布考核结果 第七部分目标绩效考核结果的应用 优秀 不胜任 5 20 50 20 5 ABCDE 提前晋升正常晋升延后一期重新学习和考察降职 辞退 A 优秀B 良好C 称职D 不足E 不胜任 缺乏反馈 员工就无法知晓自己做得好不好 就会去猜测 给予具体的反馈 是改善绩效最快速最有效的利器 绩效面谈注意的问题 1 目标与实际考核的差距 关注工作本身 2 承认员