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设计概论 第四讲实现设计主讲荆雷 三 设计的组织与管理 作为实现设计的重要前提和基础 设计的组织和管理已愈来愈引起人们的重视 由于各个国家的国情不同 其组织形式与管理方式也有所差异 下面 我们分别从组织和管理两个方面探讨其一般的普遍规律 1 设计的组织形式与特点 设计组织是按设计的宗旨和设计系统建立起来的集体 这个集体是参与制订设计计划和实施设计计划的中枢 它不仅应与设计部门内部的各部门相联系 而且要和生产部门 检验部门和销售等部门保持密切联系 以便从这个系统的整体来策划和决定设计的目的和内容 设计组织的形式可以分为隶属设计部门和独立设计公司两种 A 隶属设计部门隶属设计部门是指在企业内部设置的设计部或设计中心 早在1927年 美国通用汽车公司就成立了 外型与色彩部 可谓这种组织形式的开端 后来 企业内部的设计部门广泛地在汽车公司 电子 电器生产厂家以及家具公司等大型企业中成立 为企业的发展作出贡献 隶属的情况通常也分为两种 一种是隶属于技术部或工程部的设计部门 一种是相对独立的隶属于经营决策层的设计部门 前者常见于较小规模的企业或倾向于工程制造等偏重实用功能的企业 在这里 设计师的任务是与工程技术人员共同发展产品 解决主要的生产技术问题 有时 经营者对于设计的认识不足 也会产生这种现象 隶属于经营决策层的设计部门常出现于偏重市场竞争的厂家企业 一方面由于经营者比较重视 另一方面由于产品的性质属于与市场紧密相关的种类 同时 消费者的意愿和需求也对产品的设计起到重要的作用 因此 这种类型是依据销售政策而进行工作的 它负责整个企业的设计管理 在对设计物研究的同时 还要注意对市场和消费者反映的研究 从发展的角度来看 这种形式呈日趋增移的趋势 并且在职能和责任范围上 也有所拓展 在这里 设计师是协调企业经营者 工程 生产 财务 销售 市场等各个环节关系的主动参与者 拥有相对的自主权 这种形式的优势在于 企业内部的设计部门 无论是产品设计部门还是广告 包装设计部门 其工作目的较为明确 工作内容针对性强 并且与生产 销售的结合也比较密切 能够从一个完整的系统中考虑设计的目的和内容 而其缺陷则是人员的相对稳定使设计的形式和风格更新较慢 容易产生停滞不前等不良现象 日本的设计组织形式以隶属设计部门为多数 并且 日本的大型企业中 设计部门的人员数量也比较多 有的可高达200 300人 他们分工明细 责任明确 各司其职 共同协作 B 独立的设计公司独立的设计公司或设计事务所较之企业内部的设计部门起源要早得多 1907年 由彼得 贝伦斯成立的设计事务所是现代意义上最早的独立设计事务所 早期这种事务所的服务范围非常广泛 几乎包括建筑设计 产品设计和视觉传达设计的各个项目 究其原因 是由于早期的设计多是外型设计 专业化程度不高 60年代以来 随着专业分工的精细 专业化的设计事务所应运而生 这些事务所常常是与大型企业有着密切的来务来往 到70 80年代 一些发达国家的设计领域中 基本上已被几家著名的设计事务所垄断 从发展的角度来看 随着电脑辅助设计系统的应用和市场变化 专业设计事务所的人员结构也发生了变化 设计人员越来越向精而少的方向发展 却配备吸收了大量市场学 心理学 工程技术 人体工程学等方面的人员以适应服务内容的拓展 独立设计公司的优势在于拥有更为广阔的更新余地和兵力力量 不断充实优化组织结构 从而获得成长与发展的生命力 同时 在为企业服务时 能够比较客观地提出建议和意见 拥有较大的自主权利 还可以比较独立地拥有自己的独特风格 这种形式在美国发展得最为突出 大部分美国设计师都可以独立开业为荣 这与其自由放任的市场经济观念是分不开的 不过 进入90年代以后 越来越明显的趋向是这两种组织形式的融合和共生 对于企业来说 一项重大的设计任务 常常采用两种组织形式共同的方式来进行 并在过程中充分利用各自的优势 以保证设计的完美要求 而对于设计部门或设计公司来说 不断拓展业务范围 更新设计内容也成为当务之急 随着高度信息技术的运用以及市场竞争的激烈 一些企业内部的设计部门也面向企业之外的市场寻找合作伙伴 独立的设计公司则依靠更新人员结构 增加现代化设计设备来提高竞争力 在美国 10年前成立一个设计事务所投资百万余美元 其中绝大部分的资金都投入在电脑 软件等设备方面 另外 从服务范围来看 自60年代成熟的CI设计 已将各个设计领域的界线模糊起来 包括设计部门和设计公司在内的几乎所有的设计组织 都把服务范围定为全面设计 它们提供的是从产品开发到包装设计 它们提供的是从产品开发到包装设计 从技术研究到市场调查 其内容涉及到的设计领域的各个项目 并以企业总体形象的策划设计为主体 为企业提供全方位的设计服务 2 设计管理的作用和内容设计管理 Designmanagement 简称DM 是促进设计与销售 生产等其他领域的联系 更好地发挥设计的创造性作用 使之成为提高企业活力的有效手段 早在1873年 英国詹姆斯 诺尔 怀特 JamaNoelWhite 就在他的 设计部门的管理 中提到这一名词 到今天 已成为国际设计会议中的热门话题 随着设计的不断发展 它对于企业的作用也逐渐增大 设计已经开始作为增加企业活力 使商品具有独创特性的战略手段发挥其功能 也就是说 设计开始在经营活动中直接发挥作用 设计管理正是使设计有效地发挥这种作用的方法 今天 设计管理已不仅停留在对设计自身的管理 如组织 人事 经费 设计方法 程序 评价等的管理 而且更重要的是从企业经营的总体观念出发 使设计在构筑企业战略和企业文化 新产品开发和新的生活价值的创造等方面作出贡献 设计艺术的物化实现是一个与许多环节发生关系的过程 这一点 是从事设计艺术实践的设计师们所公认的 在这个过程中 设计师必然要与市场 管理 工程 营销等各部门相互合作 彼此互动 才能有效完成设计目标 同时 设计的过程也只有纳入整体企业管理过程中 成为企业经营管理系统中的一个重要元素 才能够使之最终得以实现其价值 设计与管理的结合主要来自设计和管理两方面的需求 设计艺术自身的系统化发展 使其逐步从单纯的装饰美化功能中超越出来 而形成了融汇多种相关要素共生的状态 以达成系统目标为目的的设计活动 因为技术和经济因素的参与 而显得丰富和复杂 目标的完成需要对多种因素加以思考判断 组织运用 才能得到较为准确的设计概念和立足点 这个过程 单凭设计师临时的 主观的灵感和理解是不能够实现的 它需要经过积累的信息管理基础的支撑 同时 日趋激烈的市场竞争态势 使企业也逐步认识到整合战略的重要意义 整合市场营销 整合企业形象 整合品牌战略 整合经营管理 整合的过程就是管理深化的过程 当设计艺术作为企业发展整体战略中的一个重要环节被进行整合的时候 也已经被纳入了企业管理的层面 具有了自己特殊的管理意义 设计管理因内容不同 而具有不同的管理方式 大致可分为以下三种形式 设计事务管理设计事务管理主要负责实际的设计工作 设计咨询或公司内部设计部门方面的具体事务 设计事务管理通常是由那些被提升为设计经理的设计师来负责 因为设计事务管理需要有工业设计方面的专业知识 在不少国外企业中 设计经理与财务经理 人事经理 销售经理一样 在企业中起着重要作用 为了做好设计事务管理工作 设计经理必须参与其它的设计管理活动 相对而言 设计事务管理还是一些较为简单的工作 如确定设计任务书 安排设计进度 控制时间及成本等 设计事务管理是以体制和组织形态为基础所进行的 就欧美成熟企业的经验来看 企业内部的设计管理活动是多层级的 取决于公司组织的结构与大小 一般分企业 部门 专案三个相互关联的层次 在企业层级的属于设计战略管理 由企业高阶管理层 考虑如何使设计配合企业的整体的发展 正确区分需求 明确竞争对手 竞争价格及成本等相关因素 有效制定产品的战略 界定了设计管理执行的范畴和规划设计的目标 并使这种战略计划植根于企业整体发展和不同的企业计划 以便设计能够吻合企业的目标 在部门层级的属于设计策略管理 主要针对企业的产品战略 规划具体的设计策略 组织设计资源 协调设计部门与其他部门的日常沟通 以有效的开展设计活动 同时 订出企业的设计理念 建立和维系设计标准 并对设计结果进行评估 特定的管理者被委派以负责策略的企划及组织执行 在专案层级的属于设计活动管理 这一级主要负责设计的实务工作 管理专案小组的日常设计活动 由小组负责人担任 他们除了负责界定设计问题 企划和管理专案 组织人员及配备外 日常沟通与协调 控制专案进度以确保及时执行等也都是他们的工作 对于设计小组执行专案工作的过程制订明确的制度化体系和程序 来管理设计的具体进展 以符合已制定的策略目标 2 设计师管理设计人员和设计小组的管理是设计管理的重要一环 因为设计是通过设计师们来完成的 设计师或设计小组管理主要负责设计师的选择和确定设计师的组织形式 如确定是选用企业以外的顾问设计师或设计事务所进行委托设计 还是建立自己的设计部门 或者是两者兼有之 为了保证企业设计的连续性 有必要保持设计人员的相对稳定 同时又必须为新一代的设计师创造机会 为设计注入新的活力 设计管理必须对此作出长远的安排 在设计师的管理方式上 还可以分为驻厂设计师管理和自由设计师管理两种形式 所谓驻厂设计师是与自由设计师相对而言的 驻厂设计师受雇于特定的企业 主要为本企业进行设计工作 他们一般不是单独工作 而是由一定数量的设计师组成企业内部的设计部门 或者加入到产品开发部门 从事产品设计工作 目前许多国际性的大公司都有自己的设计部门 国内一些大型企业也设立了各自的工业设计机构 驻厂设计师一般对企业的各个方面都较熟悉 因而设计的产品能较好地适应企业在技术工艺等方面的要求 但应避免设计师因长期设计某一类型的产品而思维定势僵化 缺乏新观念的刺激 使设计模式化 因此 一些企业一方面鼓励设计师为别的企业进行设计工作 另一方面不定期地邀请企业外的设计师参与特定设计项目的开发 以引进新鲜的设计创意 为了使驻厂设计师们能协调一致地工作 保证产品设计的连续性 需要从设计师的组织结构和设计管理两方面作出适当安排 一方面要保证设计小组与产品开发项目有关的各个方面直接有效的交流 另一方面也要建立起评价设计的基本原则或视觉造型方面的规范 所谓自由设计师是指那些自己独立从事设计工作而不从属于某一特定企业的设计人员 对于许多中小企业来说 建立自己的设计师队伍在经济上是不合算的 也难以吸引好的设计师到小企业来工作 因此 利用自由设计师为企业提供设计服务 也就是很自然的事情了 由于自由设计师是自由的 对他们的设计工作进行管理就更为重要 一方面要保证每位设计师设计的产品都与企业的目标相一致 而不能各自为阵 造成混乱 另一方面又要保证设计的连续性 不会由于设计师的更换而使设计脱节 为实现设计的协调 编制产品设计项目的任务书是很重要的 设计任务书不仅要提出产品功能要求 还要使设计师了解企业的情况 使设计工作与整个企业的视觉识别体系和企业的特征联系起来 为此企业有必要制定一套统一的设计原则 作为每一位设计师共同遵守的规则 以保证设计的协调一致 这里 设计管理必须要在统一性和创造性之间作出某种平衡 如果对设计师设置过多限制 势必扼杀他们的创造性 如果对设计师放任各自的 个性 发挥 又会带来种种麻烦 使设计失去管理 如何把握住这种平衡是设计管理成功的一个关键 因此 在制定和实施设计标准时 应有一定程度的灵活性 在必要时可以适当变通 为了保证设计的连续性 最好与经过选择的一些自由设计师建立较长期的稳定关系 这样可以使设计师对企业各方面有较深入的了解 积累经验 使设计更适合企业的生产技术和企业的目标 并建立一贯的设计风格 3 设计项目管理设计项目管理是在企业安排各种实际工作时 考虑设计在项目管理过程中所占的位置 设计在企业的创造性 革新性活动与企业经营工作如制造 采购 销售等方面的准备阶段的控制之间 起着关键的作用 也就是说设计是新产品开发与企业经营之间的一种协调机制 设计管理也就成了企业的一项中心的 决定成败的活动 好的设计管理将产品以及产品所具有的传播特征视为一个相同概念的体现 因此 设计项目的各个方面应该以一种 平行 的方式来发展 而不是前后脱节 这就需要有一种贯穿设计项目各个方面的总体思想 在项目开始时就应对产品 包装 用户说明书 宣传样本 广告等方面的工作通盘考虑 齐头并进地发展 为了做到这一点 需要许多互为补充的技巧 使各专业设计人员相互沟通 这样做不仅会使设计项目各方面的目的性达到统一 而且由于以前很少共事的各方面专家的交流 有可能产生出一些新的观念 成为项目开发的动力 并且将企业内部的创造性充分发挥出来 如果达到了这一目标 那么 设计工作就不仅是产生了一种产品的整体意识 也激发了企业本身的整体意识 这将是设计管理对企业的重要贡献 企业为了完成特定的设计项目 就需要建立相应的设计小组 就一些有内部专业设计部门的大型企业而言 一般是根据不同的新产品设计项目 成立产品开发设计小组 该小组与相关的技术 工程研究部门以及其它有关部门保持密切联系 形成产品开发设计矩阵体系 设计项目的组织形式首先取决于企业产品的类型 即明确企业未来的产品是一种在销售