上海贝岭股份有限公司薪酬制度案例.doc

上海贝岭股份有限公司薪酬制度案例在微电子行业领域，人才竞争激励。为了吸引人才，防止人才流失，激励员工。上海贝岭公司从1996年开始进行一系列的薪酬制度的改革。一，三种薪酬制度的比较1，年收入法：实施范围：高层管理人员年收入=基薪+加薪奖励基薪 参考因素：资产规模，管理复杂程度，其他加薪奖励 参考因素：经营成果，工作业绩，贡献具体方式 ：1）经考核后事经验业绩增发15个月的基薪2）上市公司的经营者获得同特别奖励等值的股票，享有分红转增股本等权利。 针对第二种方法的约束有下：1，一定的时间内不得兑现，不得流通， 2，等获奖者任职超过两年，股权累计超过5万元时，可兑换20%。且在任满期、正常离职满一年后可以按时限约定的时间表兑现股票。 这种激励方式影响因素：资产规模短，管理复杂程度短时间内不会改变，因此基薪不会太大变动。加薪奖励与经营成果，工作业绩 直接相关，故公司高层管理者为了加大自己的利益，会重视短期利益而牺牲公司长期利益。同时，分析第一种与第二种方式区别，第二种一股权累计的方式将同样计算方式下的同等金额以股票的方式累积，同时可以享有分红，转增股本等权利。但其本质仍是现金激励方式。缺点：高管可能会注重短期利益牺牲公司长期利益。 2，公司模拟股权方案实施范围：管理人员和技术骨干（关键人员）实施步骤：分配股权，期权授予（确定每一位股东获得模拟股票期权的具体数额），签订合约（明确股票期权的数量、兑现时间表、兑现条件、明确义务和权力） 获得期权 期权兑现奖励计算=兑现时实际市场的价格(签约时的市场市场价格*一定比例折扣)这种激励方式影响因素：|1，当时的市场价格，2，对现时的实际价格3，分配期权的数量缺点：1，高层管理者在计划实施之前得知消息，违规操作室股价下降。之后调回，使相关人员获得超额收益。与之类似2，通过会计处理在兑现前调高利润，提高股价，使相关人员获得超额收益。3，股权分配政策上偏重“关键人员”20%的人员获得80%的股权。会影响“非关键人员”的不满，可能导致有潜力的人员跳槽离开公司4，股票股权具体分配时没有说明具体分配指标，受主观因素影响较大：正如如何划分关键人员和非关键人员；关键人员之间又该如何具体分配股权。虽然“通过一定的核算程序”，但仍比较模糊不能明确阐述。5，从总体来看员工只享有股票增值，没有享受其他权利，无法通过此奖励措施获得股票。可以看做“一种奖励的延期支付”。6，由于公司实际不持有股票，如果二级市场波动很大，将会承担很大的市场风险和发生兑付风险，长期执行会缺乏相应的资金支持。可能引发公司危机。7，可能造成不良的内部竞争，以争取固定的模拟股票股权。优点：1，可以较好的防止优秀骨干技术人员流失 2，奖励数额与公司股价挂钩，一定程度上保护了股东的利益 3，认股计划范围：高层管理者，公司管理技术核心和新招聘的公司关键员工。 操作步骤：1薪酬管理委员会制定年度的认股计划并实施和监督管理。 2认股权的授予。 3行权的授予，一定时间后才能开始行权。确定行权数量。 4，员工选择行权（或者不行权），即实际购入该部分股票，有公司普通股的一切权利和义务。(但是高级管理人员按规定予以锁定） 因素：1行权时股价 2认股权数量缺点：1，设立新的管理机构“薪酬管理委员会”增加成本2，设立机构可能会造成认为的控制分配不合理，需要内部控制监管。3.，股东大会只对总额进行监管，总额批准后，分配过程便不再受股东大会监管，造成舞弊的可能的条件。4，公司对权益的管理。优点：1，行权规划使公司可以合理规划进行避免出现危机 2，奖励措施与股价相关，保护股东权益。 3，公司的奖励与短期利润相关联减小更加注重公司份的长远利益。二薪酬计划还存在的哪些问题： 1，对于团队的激励，公司会有一些项目会以项目组的形式完成，注重个人分配而没有注重对于团队的奖励。 2，对于公司需要培养的员工缺少合适的激励方式。同时，容易造成员工的心里落差。3，股票，股权的合理规划。4公司的公开资料中没有关于期限和考核的具体情况，从经理的激励方案中，经理的期股累计超过5万的可以在2年以后兑现，而且可以有现金和股权两种方式（针对不同的公司的经理），可见对经理的激励长期性不明显；而其他人员的激励