课件四_供应链合作伙伴关系

第四章供应链合作伙伴选择与评价 学习目标与要求 掌握供应链合作伙伴关系的概念理解建立供应链合作伙伴关系的意义 掌握供应链合作关系与传统供应关系的区别 了解供应链合作伙伴关系的理论基础 掌握供应链合作伙伴选择的影响因素 熟悉供应链合作伙伴选择的步骤 了解客户关系管理的主要内容 了解供应商关系管理的模式 本田公司与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司 强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系 本田公司总成本的大约80 都是用在向供应商的采购上 这在全球范围内是最高的 因为它选择离制造厂近的供应源 所以与供应商能建立更加紧密的合作关系 能更好地保证JIT供货 制造厂库存的平均周转周期不到3小时 本田公司与其供应商的合作伙伴关系 大多数供应商与它的总装厂的距离不超过150里 在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90 只有少数的零部件来自日本 强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一 在本田公司与供应商之间是一种长期相互依赖的合作关系 如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商 本田公司也在以下方面提供支持帮助 使供应商成为世界一流的供应商 本田公司与其供应商的合作伙伴关系 1 2名员工协助供应商改善员工管理 2 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量 3 质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题 4 在塑造技术 焊接 模铸等领域为供应商提供技术支持 5 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题 6 直接与供应商上层沟通 确保供应商的高质量 7 定期检查供应商的运作情况 包括财务和商业计划等 8 外派高层领导人到供应商所在地工作 以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通 学习内容 供应链合作伙伴关系概述供应链合作伙伴关系的理论基础供应链合作伙伴关系的选择客户关系管理和供应商关系管理 第一节供应链合作伙伴关系概述 供应链合作伙伴关系定义供应链合作伙伴关系的产生建立供应链合作伙伴关系的意义供应链合作伙伴关系与传统供应关系基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 一 供应链合作伙伴关系的定义 供应链合作伙伴关系 SupplyChainPartnership 简称SCP 是指供应商与制造商之间 在一定时期内的共享信息 共担风险 共同获利的协议关系 P98 供应链合作伙伴关系 是在供应链内部两个或两个以上独立成员间形成的一种协议关系 以保证实现某个特定的目标和效益 一 供应链的实质就是合作 二 SCP是战略合作伙伴关系 战略合作伙伴关系强调信任与合作 企业应以战略的眼光看待供应链节点企业合作所带来的整体竞争优势 三 供应链合作伙伴关系是共享信息的关系 三 供应链合作伙伴关系是共享信息的关系 供应链上的信息透明和合作 是管理好供应链的重要保证 提高供应链的可视性 透明度 能够纵观整个供应链 能够得到准确的数据 能够减少物流成本 能够强化落实运输计划 能够提供综合的供应链中的异常信息 能使企业集中精力解决客户服务的关键问题 四 我国企业合作关系中存在的问题 缺乏主动出击市场的动力和积极性 实际调查表明 企业外部资源利用低 企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系 许多企业虽然有一定的市场竞争能力 但是在与其他企业合作方式上 以我为主 的思想盛行 没有科学的协调决策和合作对策研究 企业合作关系中短期行为普遍存在 企业与企业之间不能实现信息共享 二 供应链合作伙伴关系的产生 二 供应链合作伙伴关系的产生 传统关系以传统的产品买卖为特征的短期合同关系 物流关系以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征 基于物流关系的企业合作关系 是处于作业层和技术层的合作 合作伙伴关系以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征 三 建立供应链合作伙伴关系的意义 减少供应链上的不确定因素 降低库存 企业内部生产与控制系统不足 供应链上各节点企业的合作存在缺陷 供给信息透明 需求信息明确 三 建立供应链合作伙伴关系的意义 快速响应市场 各企业能充分发挥优势 迅速开展新产品的设计和制造 从而使新产品响应市场的时间明显缩短 加强企业的核心竞争力 用户满意度增加 制造商帮助供应商更新生产和配送设备 加大对技术改造的投入 提高产品和服务质量 增加用户满意度 三 建立供应链合作伙伴关系的意义 对供应链企业协作的贡献率 40 合作性计划可以使库存减少 15 合作性预测的准确性提高 15 合作节约运输成本 3 5 四 SCP与传统供应关系的区别 五 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 第二节供应链合作伙伴关系的理论基础 委托 代理关系供应链委托 代理关系中存在的问题供应链委托 代理问题解决对策 一 委托 代理关系 委托 代理关系 就是居于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系 现代公司制企业 企业所有权 企业经营权 股东 委托方 经理 代理方 二 供应链委托 代理关系中的问题 在供应链合作关系中 委托 代理问题存在于供应商与制造商 制造商与分销商 制造商与客户之间等关系中 拥有信息优势方 代理方 拥有信息劣势方 委托方 合作伙伴的逆选择合作伙伴的道德风险 一 合作伙伴的逆选择 在选择供应链合作伙伴中 出现 劣品驱逐良品 的情况 将质量水平较高的候选人排除在供应链之外 而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中 合作伙伴逆选择的危害 导致当前供应链竞争力的下降 重新更换合作伙伴将导致交易费用的提高 违约损失 签订协议费用 机会损失 二 合作伙伴的道德风险 隐藏行动的道德风险 隐藏知识的道德风险 代理人行动的努力程度 外生变量 代理行动的结果 代理行动的结果 三 供应链委托 代理问题解决对策 供应链合作伙伴选择的信号传递机制 解决逆选择问题可以充当质量水平的强信号的变量 质量承诺企业声誉第三方认可被优秀供应链接纳 强信号能承担有效传递信息的职能 如通过员工受教育程度可以判断其工作能力 三 供应链委托 代理问题解决对策 有效激励 弱化道德风险发生的动机针对隐藏行动的道德风险的激励机制根据合作伙伴的行动结果确定其收益 考虑外生变量对行动结果的影响确定收益 针对隐藏知识的道德风险的激励机制以合作伙伴的行动努力程度作为其收益确定的主要变量 以合作伙伴的行动结果作为其收益确定的辅助变量 信息共享 弱化道德风险发生的信息非对称基础 第三节供应链合作伙伴的选择 供应链合作伙伴的类型供应链合作伙伴选择的影响因素供应链合作伙伴选择的步骤建立供应链合作伙伴关系需注意的问题 对于一般企业来说 其全部供应链成本的65 由企业外部的供应商承担 GatinerGroup 市场权威研究机构 选择合适的供应链合作伙伴 是供应链成功的关键 一 合作伙伴分类 根据供应商在供应链中增值作用和竞争力分类 战略性合作伙伴 与核心企业进行大规模的业务往来 伙伴间有融洽的关系 可以迅速开始一个合作项目 交易成本低 共同参与新产品的开发 能及时提供相匹配的服务 核心企业与其往来时 通常采用协商的方法 如双方合作结束 对双方都会带来损失 是核心企业对外关系管理的重点 有影响力 竞争性 技术性 的合作伙伴 业务交易的规模小于关键合作伙伴 双方的合作基于明确的要求 交易过程以合同为主 只对彼此相关的业务信息共享 双方有长期 固定的业务往来 但彼此不产生深远影响 这类合作伙伴在初始形成阶段 交易成本较高 核心企业也要给予充分重视 普通合作伙伴 交易多以标准件为主 交易成本低 交易规模小 双方没有固定合作关系 多以短期目标为主 数目较多 不是核心企业对外关系管理的重点 二 供应链合作伙伴选择的影响因素 二 供应链合作伙伴选择的影响因素 质量价格交货提前期优势能力拥有相同的价值观和战略思想企业的业绩和经营状况工艺与技术的连贯地理位置 前进 优势能力 组织管理能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力分销配送能力 返回 企业的业绩和经营状况 过去业绩好的企业一般较为容易的被考虑 供应商内部组织与管理是关系到日后供应商服务质量的因素 供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效 返回 工艺与技术的连贯 供应链合作伙伴关系的展开必须在技术上保持一致标准 包括产品设计上的连贯性 工艺上的差异或供应商现在 未来制造能力的局限都会限制供应商在被引入战略合作伙伴后的先进生产技术的引进 返回 Dickson的供应链合作伙伴选择标准表 三 供应链合作伙伴选择的步骤 4 成立评价小组 组织成员 采购 质量 生产 销售等与SCP关系密切的部门 成员要求 团队合作精神 专业技能 支持 本企业和合作伙伴企业高层 6 评价合作伙伴 评价方法直观判断法招标法 发标 投标 决标协商选择法采购成本比较法 采购成本最低者层次分析法 供应链合作伙伴选择的综合评价指标体系 四 建立供应链合作伙伴关系需注意的问题 相互信任信息共享权责明确解决合作伙伴之间问题的方法和态度 第四节供应商关系管理与客户关系管理 一 客户关系管理 客户关系管理的概念客户关系管理的目标客户关系管理的功能客户关系管理的结构客户关系管理的实施 一 客户关系管理 CustomerRelationshipManagementCRM 客户关系管理 CRM 起源于20世纪80年代初美国的接触管理 1990年前后 开发销售力量自动化系统和客户服务系统 1996年 形成集销售和服务于一体的呼叫中心 客户关系管理的定义 GartnerGroup是最先提出客户关系管理概念的机构 它给出的定义是 客户关系管理是企业的一项商业策略 它按照客户的细分情况有效地组织企业资源 培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程 并以此为手段来提高企业的获利能力 收入和客户满意度 客户关系管理的定义 IBM理解的客户关系管理包括企业识别 挑选 获取 发展和保持客户的整个商业过程 客户关系管理的核心管理思想 客户是企业发展最重要的资源之一对企业与客户发生的各种关系进行全面管理是ERP系统中销售管理的延伸 二 客户关系管理的目标 正确的时间提供正确的产品 增加从单一客户产生的利润 了解客户需求特征 三 客户关系管理的功能 客户信息管理 销售部门 财务部门 生产部门 客户购买信息 客户的资金和信用信息 客户的订单 客户类型划分 客户基本信息 客户联系人信息 销售人员的跟踪记录 客户状态 合同信息等 市场营销管理 对客户进行记录 分类 识别 对客户需求进行系统的分析和研究 提供对潜在客户的管理 对各种市场活动的成效进行评价 实行 一对一营销 的个性化服务 维持老客户 发展新客户 实现企业与供应商 客户之间的良性互动 销售管理 对销售人员电话销售 现场销售 销售佣金进行管理 建立面向客户的管理平台 帮助企业建立网店 支持网上结算管理及物流软件系统的接口 根据客户需求的变化对产品 网点和物流配送等及时调整 服务管理与客户关怀 现场服务详细记录服务全程 如服务请求 服务内容 服务网点 服务收费等 建立产品安装档案 自助服务通过INTERNET访问企业 客户不受时间和空间的限制 四 客户关系管理系统的结构 四 客户关系管理系统的结构 触发中心主要功能是实现企业与客户之间的信息交流 并将相关信息记录下来 四 客户关系管理系统的结构 挖掘中心是CRM系统的核心部分 对数据仓库中记录的客户及产品资料进行分析 统计分析工具 数据挖掘 联机分析处理 目的 发现客户行为规律和购买模式 四 客户关系管理系统的结构 业务中心组织企业的销售 市场 服务等业务 并记录相关信息 业务流程不以产品为中心 而是以客户为中心 包括销售自动化 市场自动化 客户服务 产品支持 五 客户关系管理的实施 企业的定位与价值主张 建立客户关系管理团队 制定实施客户关系管理的计划 分析客户需求 初建企业信息系统 五 客户关系管理的实施 选择合适的客户关系管理解决方案 变革企业的组织结构 再造工作流程 组织培训 实现系统的正常运转 运行 评估 维护和改进系统 马士基的CRM管理 全球著名的家居产品供应商瑞典宜家 IKEA 是马士基极其看重的一个全球协议伙伴 客户关系管理系统为其处理企业管理和产品供应增加了新的技术手段 马士基承揽着宜家在全球29个国家 2000多家供应商 164家专卖店 10000多种家具材料的物流任务 1995年 宜家在中国设立办事机构 那时只是从中国采购少量的原料 并不在中国生产销售 马士基的CRM管理 宜家对物流服务商要求苛刻 对方必须在透明度 成本 物流能力 效率 质量控制等方面满足其条件 甚至还必须有 环保意识 选择不污染环境的设备 机器 物流工具和燃料等 而且在运输过程中 还要科学地处理污水和气体排放问题 当时 马士基在中国仅仅在上海注册有一个 马士基有利集运 中国办事处 马士基通过 有利集运 经香港 新加坡等地为宜家提供物流代理服务 马士基的CRM管理 1998年开始 宜家开始在中国市场扩张 全球采购量的10 也转移到了中国 这时候 供应商的数量增加 地域分布拓宽 部署了在中国的生产网络和销售网络 使得物流业务量快速膨胀 包括原料采购 原料进口 产品和原料出口 国内运输 仓储 配送等等 2000年4月 有利集运正式改为 马士基物流中国有限公司 独资 在13个城市设立了8家分公司和5家办事处 网络由沿海向内陆扩张 有人笑言 马士基的物流服务几乎是随着宜家的扩张而扩张的 只要宜家在新的地区找到供应商 马士基就尽量扩张到那里 马士基的CRM管理 马士基和宜家在物流领域的合作是经典的 点对点 链条关系 这种链条关系并不仅仅是业务需求 更关键的是 它们长期的合作使彼此相互促进 马士基的 跨国链条 上 不可能只连着宜家一个 这个链条上源源不断地连接着马士基的全球协议伙伴 如耐克 米其林轮胎 阿迪达斯等公司 马士基是追随它们而来 二 供应商关系管理 SupplyRelationshipManagementSRM 供应商关系管理的概念供应商关系管理在供应链管理中的地位供应商关系管理的模式供应商关系管理的实施 一 SRM的概念 供应链上的企业为了更好地满足用户需求 通过对供应方资源和竞争优势的整合实现供应链整体竞争