人事管理_人力资源管理绪论1

人力资源管理绪论 安徽大学管理学院公共管理系段华洽 主题目录 A 人力资源的概念与特点B 人力资源管理的概念与特点C 人力资源管理思想的演变D 中国人力资源管理分析E 人力资源管理的目标 原则与职能 A1 人力资源的概念 概念比较 人力资源 使用价值角度人力资本 开发投资角度人力资产 资产管理角度 产权属性预期收益价值评估 难题 产权如何确定 预期收益风险 价值如何评估 A2 人力资源的定义 两种说法 1 人力资源是具有劳动能力的人2 人力资源是人体内蕴藏的劳动能力人力资源是组织活动中所必需的人的体力和脑力的总称 是组织各类资源 人 财 物 信息 时间等 中最根本 最核心 最重要的资源 A3 人口分析 人口 劳动年龄人口 非劳动年龄人口 经济活动人口 从业人口 失业人口 非经济活动人口 A4 人力资源的五大特征 实践性 人力资源必须与生产资料相结合 必须通过具体劳动才能体现出来 主观能动性 表现为对组织与环境的创造性适应 与组织目标相联系具有二重性 价值创造性 惟有活劳动的投入和转移才能创造商品的价值 高素质的人力资源能够形成高附加值 案例 电机故障诊断的索价 A4 人力资源的特征 潜能发展的无限可能性 潜能首先是尚待发现和使用的现有能力 更重要的是具有一定发展方向 潜在优势和发展后劲 有待开发的潜在能力 潜能的发展 一方面取决于本人的知识 能力和素质的自我积累和强化 另一方面依靠适当的环境激励和培养 寿命周期的有限性 生理寿命 知识技术寿命亦即市场寿命 能力贡献水平 职业寿命 职业生命曲线的思考 讨论 如何缩短适应期 尽快进入成长期 如何提高成长水平 保持成长惯性 如何延长成熟时间 延缓衰退到来 如何跨越高原现象 进入第二高峰 社会宏观层面 组织管理层面 自我管理层面 B1 人力资源管理的概念 管理是通过开发和组织各类有限资源 实现组织目标最优化的过程 现代人力资源管理是现代组织根据社会经济发展的需要 依托外部环境 对所需的人力资源进行开发 培养 使用 管理的综合性 动态性过程 B2 人力资源管理的特点 全员管理 巴纳德的权力接受论 木桶理论与短板效应 潜质管理 不仅要人尽其才 更要注重人力资源的可持续发展 分析 日本公司的潜质管理思路弹性管理 在强化制度建设 行为规范 量化考核等刚性管理的基础上 针对不同的任务和对象 体现柔性化 个性化管理 倡导和促进整体意识 团队精神和人的全面发展和创造性品质的培养 案例 惠普公司GE公司 B2 人力资源管理的特点 自主管理 上野一郎的管理水平三层次说 枪弹式管理 火箭式管理和神风式管理 案例 丰田神话东风王涛大庆 四个一样 思考 自主管理的意义与动力机制人本管理 人是实现组织目标的基础和前提 人力资源开发是组织的重要目标 人不只是手段和工具 首先是目的 人本管理的核心观点是组织必须把信任人 理解人 关心人和发展人放在一切工作的首位 C1 人力资源管理思想的演变 C2 从传统人事管理到现代人力资源管理 人力资源管理演变的时代背景环境因素 科技进步经济发展社会转型政治民主化全球化趋势个人因素 员工的文化素质职业技能劳动方式价值观念与生活方式的变化 人力资源管理与企业价值链 人力资源成为企业考虑首要问题 70年代中 90年代中 人力资源 2000年以来 信息技术 公司能力 资金 业务战略 公司业务发展各要素中首要问题位置变化 技术开发能力 80年代中 50 60年代 人力资源管理的发展阶段 一 第一阶段 事务处理中心办手续的部门 被动跟进的 琐碎的次要的部门 容易被忽略的人事部 人力资源管理的发展阶段 二 第二阶段 绩效管理中心重视绩效管理 管理与服务并重 需要时才觉得重要的人事部 人力资源管理的发展阶段 三 第三阶段 企业的业务伙伴文化管理的推动者 员工的支持者 有一定决策作用的人力资源部 HRM的演化 从优化到创新 企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家 HRM 卓越绩效中心 HRM 事务处理中心 HRM 公司业务伙伴 事务处理 招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价 创新 优化 人力为成本员工是手段被动反应执行层以事为核心事务性 人力为资源员工是目的主动开发决策层人为中心 人事相宜策略性 PM与HRM的差异 D1 中国人力资源管理分析 基本优势丰富悠久的历史文化传统建国以来的传统管理模式中的优点1 公有制确立的主人翁地位2 党组织的核心保障作用3 职工民主管理的制度和经验改革开放以来的新变化1 企业的人事管理职责权限基本落实 有法律政策保障2 企业实行各种形式的经济责任制3 实行劳动合同用工制度 打破身份等级制和就业终身制4 产权制度改革和经营机制转换 激发职工的积极性和主人翁精神5 劳动力市场的发育和社会保障制度的建立 提供了重要的外部环境 D2 中国人力资源可持续发展的问题 人口多 人力资源数量巨大但素质不高人力资源结构失调与断层现象并存人力资源缺乏和浪费现象并存人才流失现象严重 显性流失与隐性流失分析 人力资源质量下降与职位要求提高的相对矛盾人力资源管理流程脱节 整体综合效益差 以至人力成本增加 D3 观念上存在着认识误区 重人才 轻人力 缺乏全员管理的思想重文凭资历 轻实践能力 缺乏现实管理的思想重才能 轻道德 缺乏德才兼备的思想重物质刺激 轻精神激励 缺乏全面激励的思想重选拔录用 轻培养管理 缺乏动态管理的思想 D4 体制上的主要问题 政企不分人力资源管理的自主权落实不到位人治倾向任人唯亲 以权谋私 缺乏有效监督经验管理科学化民主化决策水平不高官本位有效的激励约束机制未建成 E1 人力资源管理的目标 确立人本管理战略 充分挖掘人力资源的发展潜能 实现人力资源与其他市场资源的最佳配置 使人力资源的开发利用产生最佳经济效益 实现企业战略与员工目标的整合 促进企业的社会效益与经济效益 企业利益与员工利益的协调统一 E2 战略性人力资源管理 E3 人力资源管理的原则 开放原则 对内对外的双向开放 动态原则 规划 招聘 绩效 薪酬 培训 系统原则 战略 执行 直线 职能 效益原则 投入产出 社会效益 竞争原则 公开公平公正 E4 人力资源管理的基本职能 围绕企业价值观 获取 规划工作分析招聘 整合 调配沟通 激励 薪酬文化 调控 考评指导 开发 培训职业发展 一笔30万生意的超级销售员的故事 htm过小木桥 htm 人力资源管理 角色的转变 70 s 行政办事员 文件速递员 80 s 监察员 警察 90 s 顾问 协调员 2000 s 制定战略人员 业务伙伴 为开发远景目标和价值提供咨询 高级管理团队成员创造联合解决方案 把人力资源实践与战略相联系 观察趋势 推动变革 在变革基础上开发新的人员战略 交流沟通新的方向与远景目标 监控管理 技术性人力资源能力 一致性与效率 挑战管理 代表员工 雇员满意 变革推动者 战略伙伴 事务处理专家 员工支持者 人力资源管理者的角色定位 人力资源管理新角色定义 人力资源管理职能的变化 部门经理与人力资源部门的分工 部门经理与人力资源部门的分工 部门经理与人力资源部门的分工 公司愿景与战略目标 企业文化 职位分析与评价系统 中兴通讯的人力资源 大厦 信息传递 沟通 研发与市场 运营卓越产品领先客户忠诚成本创新解决方案 按既定流程办事人员的可培训性与可开发性遵循计划为组织作出贡献关注短期效益避免浪费通过持续改进推动组织高度关注产品质量高度关注流程重视产品质量的稳定性 认同组织的价值观 为人谦虚善于挑战 现状与自我 反对官僚关注长期收益多才多艺通过持续学习推动组织前进高度关注产出对不确定性的高度容忍敢于承担风险 识别客户开朗 愿意分享汲取客户的智慧适应性 灵活性促成交易快速学习通过客户成功推动组织前进预测顾客的需求 团队工作 寻找自己在团队中的角色定位相对重复的 可预测的行为主要是个人行动 以解决问题为乐趣敢于挑战他人跨部门协作善于创新 分享思想与方法跨边界思考 工作开发多种技能有效的网络化的工作 核心员工思维方式 战略选择 典型行为 企业战略选择与组织人力资源策略示意图 绩效管理与薪酬策略 经营目标 经营策略 个人需求与轻重缓急 企业对员工之要求 人力资源开发与管理体系 文化与价值观 人力资源管理技术 人力资源管理制度 人力资源管理机制 人力资源管理流程 基于战略的企业人力资源开发系统示意图 知识整合 人力资本 客户资本 组织资本 核心竞争力 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小 哈默尔与普拉哈拉德 人力资源管理招聘 培训 工作设计 参与 报酬 评价等 系统 知识创造 智力资本 战略能力 人力资源 知识转化 学习与创新 转换 存量 变革 整合 重构 获取 使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性 战略性人力资源管理模型 怀特 达恩福特与斯奈尔 2002 企业人力资源管理模式 支持系统运作略图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据 业绩与能力 能力测评内容 注 1 中间为抽象出的人力资源管理流程 实际运作为一循环系统 2 限