论项目全生命期流程管理(信息系统项目管理师考试论文).doc

论项目全生命期流程管理摘要2009年7月，笔者参加了本公司承揽的XX油田黄河以北幼教综合安全防范系统项目的管理工作，在该项目中担任高级项目经理，负责领导项目小组进行项目计划的全面实施及运行管理。项目要求在一年内完成。本文结合笔者在项目实施过程中的具体体会，从项目生命期如何划分、项目生命期模型的确立、如何控制和批准每个阶段、项目管理的过程等几方面来论述项目全生命期流程管理。并就项目进行中采取的措施和方法作简单介绍。最后指出在项目管理过程中的经验和建议。正文1、项目背景2010年3月至5月，包括福建南平、陕西汉中等省市多次出现在幼儿园、小学针对儿童的校园故意伤害案，造成多名儿童死伤，产生极其恶劣的社会影响。XX油田作为国有大型企业，下设近百个幼儿园及小学，为防止此类校园故意伤害案在XX油田发生，XX油田斥巨资启动幼儿园综合安全防范系统项目，作为XX油田知名系统集成企业，我公司通过招标，负责XX油田黄河以北幼儿园综合安全防范系统的项目集成。本项目涉及XX油田黄河以北三个社区（XX社区、XX社区、XX社区）共计18个幼儿园。项目总投资500万元。于2010年7月启动，要求于2011年8月31日前正式竣工并投入使用。项目要求在各幼儿园均安装网络视频监控系统、周边防盗报警系统、教室入侵紧急呼叫系统、幼儿园防区报警电子地图，各幼儿园设分前端主控室，在三个幼教管理中心各设一个主控室。本项目参与人员众多，团队构成复杂，不仅本公司参与项目实施人员众多，还包括XX石油管理局信息中心、三个社区管理中心及信息中心、三个社区幼教管理中心、各幼儿园、XX监理等相关人员。项目不仅包括网络监控、报警系统的集成，还包括幼儿园报警电子地图软件的开发。我根据三个社区的地理位置分布，将此项目分成三个子项目，每个子项目都任命一名项目经理，专门负责本社区项目的具体实施，项目组内有明确的分工。并设有大项目办公室主任，专门负责三个子项目子间的总体协调。2、项目全生命期流程管理项目经理或组织把每一个项目划分为若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。下面我从项目生命期如何划分、项目生命期模型的确立、如何控制和批准每个阶段、项目管理的过程等几方面来论述项目全生命期流程管理。2.1 项目全生命期阶段的划分及如何裁剪。信息化项目一般有可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营与维护等几个阶段。根据行业特点，企事业单位的规模、项目的特点等对这些阶段可以有不同程度的裁剪。根据本项目的特点，结合本公司以前实施过的综合安防系统实施经验，我将本项目全生命期裁剪为系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统试运行、运营和维护等六个阶段。系统需求分析是按照幼儿园综合安防项目总体规划的要求，根据各个幼儿园实际情况进行详细的需求分析。系统设计包括综合布线方案设计、网络摄像机、红外对射等硬件的选型，还包括幼儿园防区报警电子地图的软件开发设计。系统实现一方面是综合布线实施、系统硬件设备的购置与安装，另一方面指幼儿园防区报警电子地图的编码与实现。系统测试是综合安防系统的集成测试、确认测试，硬件系统的测试等。运营与维护指投入安防系统运营后的日常工作以及系统的备份、系统功能的修改与增加等。2.2 项目全生命期模型的确立。典型的信息系统项目全生命期模型有三种，分别是瀑布模型、螺旋模型和迭代模型。目前没有确定项目生命期唯一最好的办法。某些组织的既定方针是用一个项目生命期以标准的方式处理所有的项目，而另外一些单位则允许项目管理组为其项目选择最适合的项目生命期。另外，行业的以通用做法经常造成本行业内部使用某种约定俗成的项目生命期。根据本项目的特点，并结合以前本公司做过的类似项目，我把本项目的生命期模型定为瀑布模型。瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，它的基本思想是从上一项开发活动接爱该项目活动的工作对象作为输入，利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容，给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。对该项活动的实施成果进行评审，若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对来说较小的费用来进行项目的实施。2.3 项目全生命期每个阶段如何控制和批准。在项目进行过程中，我利用设置检查点、里程碑、基线来进行各阶段的控制和批准。检查点在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。在参加XX四幼的项目例会中，我注意到该园周边防盗镀锌管施工进度明显滞后，分析原因后，发现该子项目组缺乏镀锌管套丝的熟练工人，我从孤岛子项目组中临时抽调2名熟练工人给该项目组，并加强该项目组套丝培训，解决了进度滞后问题。另外，里程碑是完成阶段性工作的标志，它在项目管理中具有重要的意义。在必要的时候将检查点和里程碑通过正式的评审，进入正式受控的状态，使它们成为基线。它的交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后，其变化需要受到控制。在幼儿园报警电子地图开发过程中，我把每个幼儿园防区电子地图绘制完成作为一个里程碑，组织由社区管理中心及幼教管理中心、幼儿园等甲方代表参加的项目会议，得到各方的签字评审后，成为基线，再进行后续开发工作。如果有谁要改变基线，必须要走变更流程。在本项目实施前，我们成立了由XX石油管理局信息中心、三个社区管理中心信息中心、三个社区幼教管理中心、各幼儿园、招标公司、XX油田正大监理、本公司等代表组成的项目变更控制委员会。变更流程的步骤为：1、提出书面变更申请；2、委员会评估变更对项目的整体的影响；3、委员会对变更进行六级审批；4、执行变更；5、对变更结果进行追踪与审核；2.4 项目全生命期每个阶段的管理过程按照项目管理理论，共有44个管理过程，分属5个过程组。项目经理在执行项目管理过程中，运用这44个管理过程中的子过程，把他们穿插到项目的各个阶段中。在本项目中，我启用了编制项目管理计划、活动的定义、合同计划编制、质量保证、质量控制、管理项目团队、变更控制等30余个子过程，在这些子过程中，我特别重视管理过程中的质量保证。在项目实施过程中，我制定了详细的质量标准、质量控制流程，提出质量保证所采用的方法，建立质量保证体系。使团队每一个成员都时刻关注质量保证。为保证网络摄像机传输的图像清晰度，综合布线过程中，均采用高质量的正品安普超六类双绞线。在仙河三幼的施工过程中，由于门卫与办公楼的距离较远，超出150米，如用双绞线，图像清晰度会受很大影响。我们通过项目变更流程，把分前端机柜与办公楼的传输改为光纤传输，保证了网络视频图像的清晰。3、结论检查点、里程碑、基线在项目各阶段都非常重要，在需求分析阶段和系统设计阶段一定要让用户多参与，不能凭借自己的想象，去理解用户的意图，如沟通不好，很容易造成偏差。在阶段交接过程中，一定要重视与甲方领导或代表的沟通，因为他们在项目阶段交接过程中起着非常重要的作用。对他们意图的所握，对项目阶段的交接有着决定性作用。提几点建议。（1）在与用户进行需求分析时，要及时改进需求分析的方式，前期需求方式达不到预想效果时，后期应改变需求分析的方式。（2）系统试运行前期，一定要加强用户培训，因为最终使用用户对系统的功能了解程度不够，容易出现大量使用问题