精益生产_企业如何通过管理降低成本;精益生产

坐在开往春天的地铁上 企业如何通过管理降低成本 讲师 巩怿 windy E mail windy 高级咨询顾问 曾在某汽车集团工作8年 直接负责集团内部精益生产方式的导入和推行工作 取得革命性突破 并被列为中国汽车行业示范项目 曾接受日本丰田技术中心专家精益生产的专业培训两年 对现场改善 精益管理有其独到的见解 作为清华大学总裁培训班的特邀讲师 曾为国内多家企业进行过精益管理咨询 代表企业 青岛四方机车车辆厂中国重汽集团济南商用车中国重汽集团桥箱公司兵装重庆建设摩托股份有限公司天润曲轴有限公司江淮集团六安齿轮厂一汽集团青岛解放汽车厂重汽商用车公司重汽桥箱公司重汽动力公司中通客车股份有限公司中航一集团沈阳飞机制造厂 高级顾问 巩怿 做企业是为了什么 企业绩效调查分析 短期绩效好的主要因素 10年以内 1 优秀的领导2 良好的机遇3 好的产品技术4 关系 资源 品牌 中期绩效好的主要因素 10年 30年 1 优秀的领导 两支团队 智能团队和业务精英团队 2 良好的发展战略3 创新能力强 技术创新 组织创新 营销创新 长期绩效好的主要因素 30年以上 1 优秀的企业文化2 良好的运营机制3 组织学习和创新力 现金流经营 高速周转经营 价值的周转经营 品質保証 质量保证 売上 増大 销售额增长 在庫 削減 削减库存 降低设备投资 提高经常利润率 提高资本周转率 原価削減 成本改善 在庫量 削減 降低库存量 操作工的弹性化 少人化 彻底排除浪费 JIT准时化生产 小 生産 小批量生产 生産 平準化 生产的均衡化 方式 看板方式 全社的 QC TQM 自働化 自働化 缩短换产时间 個流 生産 工序的流动化为流动生产创造条件 经营目的 从表準到標準 机制的变革 时间的刻度 生産 重点目標 弹性适应需求变化的自働化和目视管理 异常管理 希望什么水平的JIT 排除5种浪费 B S P L 缩短过程周期时间 排除2种浪费 JIT的水平 通过缩短物品 一动不动 的滞留时间得以提高 结果系 流程系 S 定 设计质量 制造质量 形 产生出 型 从经营和管理的不同角度看TPS 磨砺 盈利 体质 精益是一种新的生产方式 精益是一套完整的方法和系统 精益是企业的运营管理 精益是企业文化 持续改进的文化 什么是精益 奇迹 美国人 德国人乃至全世界为之惊呼并为它折服 世界上最精益的制造企业 继泰勒 科学工作法 福特 批量生产方式 之后的又一划时代的里程碑 世界工业史上的又一次革命 官 产 军 商 学界埋首苦研追寻其长久不衰的奥秘 谁能阻挡丰田 丰田 创造了世界制造业的奇迹 从 丰田生产方式 到 精益生产 丰田生产方式的扩散说明新的方法完全能够成功的移植到其它社会环境中去 美国的学者已经明白 丰田确实是在制造上完成了一场革命 美国人开始深入研究日本人的成功经验 由麻省理工大学MIT组织了世界上14个国家的专家 学者 花费了5年时间和耗资500万美圆 在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别 最后由詹姆斯 丹尼尔等人写了介绍丰田生产方式的 改造世界的机器 和 精益企业 新的生产方式命名为 LeanProduction 举世瞩目的业绩 全球五大汽车公司2003年经营实绩 2004年7月20日中国汽车报 日前 韩国汽车工业协会按年销量 销售额 所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业 按2003年所获利润额排序 日本丰田公司排名第一 稳坐 头把交椅 图A 31997 2006年丰田与同级别公司在净收入上的比较 丰田 同级别平均 同级别公司包括戴姆勒 克莱斯勒 福特 通用汽车 本田 现代 尼桑 标致 雪铁龙 雷诺及大众 资料来源 Netincomefiguresfor1997to2006fromThomsonOneBankerAnalytics May6 2007 10亿美元 图A 142006年十大汽车厂商在日本销售的汽车型号 94 35 34 31 30 23 17 13 9 7 尼桑 通用 大众 雷诺 戴姆勒 克莱斯勒 型号种类 资料来源 Companyannualreports 2007GlobalMarketDateBooks NewYork AutomotiveNews 2007 丰田的生产方式 支持了生产品种的多样化 精益的本质 精益现在被更多的冠以思想 既是思想的高度 就是放置四海皆准的真理 但如何与各个企业的产品制造特点和企业文化特点相结合 创造出具有自己特点的管理方式 就需要返回原点 更深的理解原创者创造出TPS的本质 制造特点和关注点的分析 第一模块 TPS对于成本的认识和诞生背景 1 企业目的 支持丰田生产方式経営的见解 想法 用文化来充实生活 通过会社使地域活性化 使従業員生活安定为基础 为此 首先提高利润是企業继续存续基础 继续谋求与国际社会的調和 丰田将通过车辆供給实现 完成社会的使命 15 如果成本不下降利润不会増加 1 售价 售价由客户決定 成本 利润 售价 成本 2 利润 利润 售价 成本 售价 成本 利润 1 成本主义 2 成本低減 成本低減 16 成本主义 成本低減 提高生产性 設計的好坏是決定的方法 但即使用同样的制作方法成本也会改変 生産性 労动生産性 生産性 17 労动生産性 人数更少 設備生産性 設備投資更便宜 材料生産性 更便宜的材料 更贵的歩留 由制作方法改变成本 材料費 労务費 采购部品費 能源 其他 成本的構成 各社同样費用 依据各社制作方法費用也不同 2 3 4 物流的过程 即使同样的設計 同样的設備 同样的材料也用物流的方法改变成本 丰田生产方式的由来 背景 战后的日本 社会混乱 经济萧条 丰田的经营状况很糟 49年底公司急需2亿日元的过年周转资金 到了如果得不到银行融资便会倒闭 被人收购的境地 丰田喜一郎出面同银行交涉 银行答应提供资金 但有附加条件 要从根本上重建丰田汽车公司并在50年初提出了重建方案 其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的二条是 分离销售公司 与 裁减过剩人员 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受 但他以前宣布过不裁员 既不想放弃对员工的承诺 也不想放弃重建公司的机会 而工会方面认为 公司肯定裁员 在4月7日开始实行罢工 丰田面临进退两难的处境 发表了包括 募集1600名志愿辞职员工 内容的重建方案 在此期间 丰田的汽车产量直线下降 公司每天亏损惨重 丰田喜一郎主动承担领导责任 6月5日毅然决定辞去总经理职务 此后1700名员工自愿辞职 6月10日 历时二个月的罢工终于结束 丰田恢复正常生产 留下的经营者和全体员工痛定思痛 决不想让悲剧重演 在大野耐一的领导 推进下产生了准时化生产方式 加上自働化 进而产生了TPS TPS在一定意义上讲是危机的产物 精益生产方式的起源 丰田生产方式 1949年丰田销售受挫 由于裁员引起长时间罢工 直至社长丰田喜一郎引咎辞职才告结束 丰田汽车经历了13年努力 到1952年共生产了2685辆汽车 而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车 日本国土很小 需求复杂 包括官员的豪华轿车 运货的载重汽车 以及农村用的小型客货两用车 日本劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换 经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的新技 世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域出口汽车 必须使用非常规的方法才能生存 贫油时代 诞生了永不亏损的神话 上个世纪七十年代 第四次阿拉伯战争爆发 石油危机骤起 全球经济的大衰退 百业萧条 在全球性的能源危机中 世界各国制造业 特别是汽车产业惊奇的发现唯有日本丰田汽车公司能在逆流中稳健的挺进 即使减产仍然获得高额利润 一个人 和他的一个团队 运用了与众不同的一个方法 第二模块 存在于企业活动中的7大浪费 获得利润的方法 由于产品的价格由市场决定 因此成本的高低将直接影响企业利润的多少 只有不断的降低成本 企业才可能获得好的经济效益 在生产的过程中存在着各种浪费 这些浪费严重的影响着公司的成本和劳动效率 为了使公司得到效益 我们必须不断消除浪费 因此我们说 彻底的消除浪费 降低成本 获得企业整体利润的增加 精益生产的思想基础 到处都有的浪费 MUDA 现象 浪费 MUDA 的概念 动作 作业 A浪费 C B C纯作业 通过作业 增加附加价值的作业例 A装件紧固螺丝W点焊点P冲压制件等 B不增加附加价值的作业 现在的作业条件下不增加附加价值 但不得不作业例 拿放工件 检验 物流等 A浪费 作业中不必要的动作例 工序中的多余行走 多余的转身 空余等待 多余的搬运等 浪费 用 只会增加成本的各生产要素 来表示可以说浪费是不增加附加价值的生产要素的总和 造成成本上升的最大原因 浪费 过量生产的浪费 过多在库的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 组装不良品的浪费 动作的浪费 管理的浪费 用精益的眼光去看待浪费 一 过剩生产是最大的浪费 然而 很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视 有时甚至受到赞扬 整体比个体的生产效率更为重要 过量生产的危害 1 问题即待改善点被掩盖起来2 还会发生新的浪费 材料 零件的过早消耗电 气等能源的浪费载货托盘 空箱等的增加搬运车 叉车等的增加 人员的增加在库品存放场地的增加 库存的增加 对机器设备发生故障 出现异常及对员工缺勤的担心为了适应后工序的不均衡由于错误的认识提高运转率或追求表面的生产效率 前述 害怕生产线停止作业人员过多生产系统有问题 过量生产产生的原因 用精益的眼光去看待浪费 二 生产现场最常见的浪费 等待 所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作 在精益里被称为 手在等待的浪费 用精益的眼光去看待浪费 三 加工本身的浪费为了想出一个好的办法 最好先看一下这个加工工程这样的加工办法是不是最好的 改善完毕的还有没有浪费 方法不会只有一种 发现加工浪费的提示 好的加工办法是什么 加工本身的浪费 在制造过程中出现的浪费 在发现焊接不良时马上追加点焊 在设计上出现的浪费 取消构造上看不见的部位的喷涂 零件组装完的调整 敲打 用精益的眼光去看待浪费 四 搬运真的是浪费吗 很多现场监督者似乎都在问这个问题 现在我们应该断言 搬运肯定是浪费 前工程与后工程能否减少搬运 没有搬运比减少搬运更好 这是我们考虑的问题 用精益的眼光去看待浪费 五 最恶的浪费是过多库存的浪费大量的在库既掩盖着各种问题点 同时也使潜在浪费不易发现 浪费现显化 让问题一一暴露出来没有危险减少在库 在库数量是衡量企业经营力的尺子 高水位的库存掩盖了过程中的所有问题 更可怕的是使企业丧失了改进问题的机会 用精益的眼光去看待浪费 六 最没有价值的工作 动作的浪费你能分辨出动作和工作的差异吗 如果能的话 那就可以看到到处存在的浪费动作 时间是动作的结果 快与慢的分析 用精益的眼光去看待浪费 七 最无效的工作 制造不良的浪费制造不良品是品质成本意识的问题 返工就是浪费 又出现了一个不良品 七种浪费的改善顺序 物 生产过剩的浪费 掩盖其他的浪费 阻碍改善 搬运的浪费 库存的浪费 加工本身的浪费 等待的浪费 动作的浪费 次品 修补的浪费 人 质量 改善的突破口 大野耐一环 现场观察 大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的方法 即用粉笔在车间地板上画一圈 让受训经理站立其中数小时训练器观察现场能力 大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得 对于那些回答说现场没有问题的现场管理者 他们一定会被要求在环内站更多的时间来学习发现问题 第三模块 质量管理 我们一起做一个游戏 质量是干出来的 还是检出来的 通过质量管理降低成本的案例 用5个why的方法找到真因 要因追查事例 事实 推定 推定 推定 推定 流向后工程是为什么 毛刺流向后工程 特性 放任自流是为什么 没有时间是为什么 竭尽全力是为什么 不适应是为什么 支援作业者 竭尽全力制造计划额 没有检查毛刺的时间 作业不适应 不了解不良品 放任自流 中骨 事实 所以 所以 所以 所以 所以 不了解不良品放任自流 没有检查毛刺的时间 竭尽全力制造计划额 作业不适应 有焊渣和铁屑 训练时间短 71 训练时间段 第四模块 生产计划管理 按售出情况进行生产 生产的组织方式 你的响应周期是否可以满足客户的要求 产品的生命周期决定了生产的组织方式 引进的核心 推进一定要让制造和营业 握手 改善的案例 精益对于生产技术的理解 在TPS中 对于生产中 他认为联结技术是最重要的技术 也可以说 联结技术是如何有效运用固有技术的技术 它决定了制造技术发挥多大的经济效益 制造技术 固有技术 管理技术 联结技术 生产技术 加工工艺技术 管理绩效技术 生産現場的制造周期 生産的制造周期 加工時間 停滞時間 49 入口 出口 入口 出口 運搬 分 個使用 組立 300個 運搬 300個 300個 300個 10秒 600分 600分 10秒 生産 加工時間 停滞時間 加工時間 停滞時間 1 3600 Lean speed精益 速度快速响应与敏捷是制造业成功的关键因素 而精益的工具和技艺是加速企业任何部分运行的最有效方式 时间 制造业流程上最重要 最宝贵的资源 所有的利益都与材料流和信息流的速度成正比 Lean意味着速度 慢的Process 昂贵的Process 第五模块如何推进变革 管理的精髓 就是要不断地进行改善 改善的前提是要有问题意识 但让别人承认自身有问题本身就是一件痛苦的事情 所以 变革就注定是一件艰难的事情 她需要很高的推进技巧 系统设计 逐步推进 对标提升 建立标准 四个步骤 长远规划 分步实施 设定公司未来三年的精益规划 他公司案例 1 推进的形式 以实践区的形式开始 生产的变革 虽然说是更多的是在生产现场开展 但随着改善的推进 会越来越多的拉动出管理上的问题 这个过程 更多的是要打破企业原有的很多平衡 建立新的平衡 在这个过程中 更多的是先进的管理理念能否与企业的管理现状相融合的问题 鉴于此 在进行推进时 先期以实践区的形式开展 主要有以下优点 避免新的管理方式对于现有方式的大面积冲击 小的范围 相对集中精力和兵力优势 较容易在短时间内取得突破 树立全体人员对精益的信心 在小的范围内 总结出经验教训 再全面推进培养一片 红叶 革新活动很累 需要漫长时间 要耐得住寂寞 就像使用汽车有时候需要换轮胎 革新过程有如蝉虫蜕皮 鹰的重生 故有切身之痛 成功的革新企业需要3 10年不懈的推进 以跨部门的小组活动方式可以加速化 通常需要3 4年 J Kotter教授调查结果 显示革新活动第五年才能达到最高程度 革新成果 年 公司的变革一定要改变原来的工作习惯和观念 公司 部门方针的宣传 公司规章制度的遵守 组织体系的有利保证 工作分工明确 个人工作目标设定与公司方针紧密相结合 教育培训企业文化相关培训拓展训练OJT 推广宣传社内报 宣传栏文化手册 工作指导 面谈培养及