生产计划_生产计划培训课程

3 生产计划 1 概要2 设备计划3 总体计划4 日程计划 1 概要 设备计划 需要用1年以上 长时间的生产设备的计划 如建筑 设备 设施等 它决定企业的整体生产能力 并且需要大规模的资本投资 因此需要最高经营层的参与和同意 总体计划 为适应今后1年的变化 每月制定的企业整体生产水平 雇佣水平 加班水平 配套水平 库存水平等计划 不是个别产品 而是包括企业生产的各种产品 从整体生产角度制定 日程计划 在今后几个月内每周或每日所需的资源 活动 作业计划及有效地满足顾客需求而制定的生产计划 计划间的关系 时间 设备计划 总体计划 日程计划 日程计划 设备计划 总体计划 反馈 反馈 2 设备计划 生产能力 生产系统在一定期间能够提供的最大产量 capacity 基本概念 汽车公司 台 钢铁公司 吨 炼油公司 桶 标准生产能力 nominalcapacity 与一天的生产数无关 在正常运行条件下一定时间内的最大产量 不包括加班 临时雇佣 最大生产能力 peakcapacity 包括加班 临时雇佣 如 1天的某几个小时或1个月的某几天 短期维持的生产能力维持生产能力 sustainedcapacity 用正常的方法能够持续维持的生产能力 2 设备计划 规模经济 随着设备规模的增大 生产量增加时 固定费被分摊到更多的生产量中使单位费用减少 规模经济 规模经济 规模非经济 设备规模 年产量 规模经济 规模非经济 最佳规模 单位生产费用 设备的建设费用 运行费增加比产量增加的比例小 管理 支援等间接费用更多地分摊到生产量中 规模经济发生因素 单一大规模工厂的运输费比多数小工厂高 大规模官僚组织带来沟通 调整 控制费用的增加 规模非经济发生因素 2 设备计划 作业时间 总标准作业时间 生产量 单位标准准备时间 单位标准作业时间 所需批次 每批标准准备时间 所需生产能力计算 Batch生产体系 总实际作业时间 总标准作业时间 生产效率 组织效率 作业者效率 机器效率 所需生产手段量 机械 劳动力 总实际作业时间 一定期间内单位生产手段的可能作业时间 Batch1 Batch2 单位作业时间 单位准备时间 Batch准备时间 生产单一产品的某一公司 下月需求是200个 现无库存 单位产品的标准准备时间是0 5小时 标准作业时间是3小时 200个产品分别由10个Batch生产 每个Batch的标准准备时间是4小时 组织效率100 作业者效率95 机械效率90 若下月22个工作日 每日8小时作业 需要几台机器 总标准作业时间 200 0 5 3 10 4 740小时 总实际作业时间 740 1 0 95 0 9 865 5小时 所需机器 865 5 22 8 4 9 约5台 2 设备计划 计划步骤 预测未来需求 设备计划步骤 设备决策之后应决定设备位置且考虑以下因素1 市场因素 需求地点及竞争者的位置2 费用因素 运输费用 电 煤气 自来水等的公共费用 人工费 税金 土地费用 建筑费用等3 无形因素 社会对相关产业的态度 法律 地区性限制 考虑发展后的空间大小 气候 相邻的便利设施及娱乐设施等 决定生产能力的追加量 制定生产能力变更对应方案 设备决策 方案评价 1 2 3 5 4 2 设备计划 某公司签定合同 在30天内向政府机关供100个产品 该公司的作业时间为每天8小时 其它资料如下 单位标准准备时间 4小时 单位标准作业时间 20小时Batch 10个 单位Batch标准准备时间 48小时生产效率 80 现该公司无此产品的库存 为履行合同需要多少职工 问题1 某公司生产A B两种产品 下月这些产品的需求各为200个 300个两种产品的生产及保管特性都相同 一次都能生产100个 如下月工作日为25天 每天8小时 下月需要多少人 其它资料如下 问题2 产品 Batch标准准备时间 AB 2 5小时5小时 单位标准准备时间 15分钟30分钟 单位标准作业时间 1小时1小时 生产效率 75 3 总体计划 总体单位 能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体计划 例 桶 吨等计量单位或金额单位 总体单位用于总体计划中描述所需量 生产水平 雇佣水准等项目 使用总体单位使需求预测更容易 计划制定更简单 主要概念 总体计划过程 预测未来需求 制定生产及人力计划 实行计划 生产均衡 不管生产变化如何 整体生产水平维持稳定的倾向 雇佣水平的维持 减少过度的加班 OEM或不规则运行引起的费用 生产均衡的方法1 利用库存 淡季时正常运作维持一定库存2 需求类型变更 淡季时以促销活动估计需求 旺季时追加供货 生产均衡也发生费用 库存维持费用 促销费用 追加供货费用 3 总体计划 4大战略 随着需求变化采用 解雇职工 变动雇佣水准 雇佣维持一定水平 利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化 维持一定的雇佣水平和生产率 用库存及推后交货适应需求变化 维持一定的雇佣水平和生产率 定制OEM量的调整适应需求变化 计划战略 简单战略 综合战略 简单战略 只用一个变量适应需求变动的战略 综合战略 利用两个以上的变量适应需求变动的战略 总体计划的变量是雇佣水平 作业时间 库存 推后交货 定制OEM4种 3 总体计划 聘用 解雇 招聘费用 选拔费用 教育培训费用等招聘费用和退休费及解雇费用 计划战略费用 加班 休息时间 加班费用 超过正常工作时间时 超出正常工资的费用 加班工资是正常工资的1 5 2倍 休息时间费用 工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费 库存维持 库存占用的资本 包括其它保管费用 保险费 损失 老化费 库存不足 供应停止费用 没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失 迟供货费用 生产督促费用 价格折价等供货延迟引起的费用 完全客观的测定库存不足费用比较难 一般依经验和推测等主观因素决定 定制 OEM 因生产能力不足交给其他厂家生产 支付他们的费用 3 总体计划 图示法 总体计划方法 图示法 加班费用 利用图表开发各种方案后 计算 比较各方案的总费用 选择最佳方案的方法 具有简单容易理解的优点 也称执行错误法 方案评价法 某公司为适应今后6个月的需求 要制定总体计划 每天工作8小时 公司政策禁止加班1月初的雇佣人员35人 此公司的以后6个月内的需求预测及正常工作日如下 但不留安全库存 月 需求预测量 123456 生产所需量 工作日数 累计生产所需量 累计工作日数 合计 6 6005 9005 5004 8005 4005 800 6 1005 9005 5004 8005 4006 300 6 10012 00017 50022 30027 70034 000 34 000 34 000 221922202220 22416383105125 125 为制定其它的计划所需的有关费用资料如下 制造费用 劳务费除外 5 000元 单位迟供货费用 100元 单位 月招聘费用 30 000元 人正常工资 1 000元 小时库存维持费用 50元 单位 月 OEM费用 1 500元 单位 定制支付费用6500 5000 解雇费用 50 000元 人单位所需作业时间 1小时 单位 3 总体计划 总体计划方法 图示法 该公司开发出如下3种方案进行评价 变更雇佣水平 每月按需求量生产 方案1 生产率维持每天所需量的平均水平 雇佣水平也按照此水平需求变化以库存和迟供货的方法吸收 方案2 生产率维持满足4月最低生产所需量水平 雇佣水平也按照此水平且追加所需量给定制OEM厂家 方案3 3 总体计划 总体计划方法 图示法 方案1的总体计划费用 月 项目 1 生产量 所需生产量 2 所需作业时间 1 1小时 3 员工每人每月作业时间 月工作日 8小时 4 必要的雇佣水平 2 3 5 招聘人员6 解雇人员7 招聘费用 5 30 000 8 解雇费用 6 50 00 9 正常工资 2 1 000 10 总费用 7 8 9 1 6 1006 1001763500006 1006 100 3 5 5005 500176320703505 5005 850 5 5 4005 40017631103005 4005 430 合计 34 00042045034 00034 870 2 5 9005 900152394012005 9006 020 4 4 8004 800160300201004 8004 900 6 6 3006 300160409027006 3006 570 金额单位 千元 3 总体计划 总体计划方法 图示法 方案2的总体计划费用 月 项目 1 累积生产所需量2 雇佣水平3 员工每人每月作业时间 月工作日 8小时 4 月间作业时间 2 3 5 月间生产量 4 1小时 6 累积生产量7 库存量 6 1 8 迟供货量 负库存1 6 9 库存维持费 7 50 10 迟供货费 8 100 11 正常工资 4 1 000 12 解雇费用13 总费用 9 10 11 12 1 6 100341765 9845 9845 9840116011 65 984506 045 6 3 17 500341765 9845 98417 1360364036 45 98406 020 4 5 27 700341765 9845 98428 56086004305 98406 027 合计 34 00056 8132 834 0005034 239 6 2 12 000341525 1685 16811 1520848084 85 16805 252 8 4 22 300341605 4405 44022 576276013 805 44005 453 8 6 34 000341605 4405 44034 00000005 44005 440 金额单位 千元 现雇佣人员从35人减为34人 所以1月初应解雇1名 雇佣水平 总数量 件作业时间 作业日 日工作时间 3 总体计划 总体计划方法 图示法 方案3的总体计划费用 月 项目 1 月生产量 所需生产量 2 雇佣水平3 员工每人每月作业时间 月工作日 8小时 4 月间作业时间 2 3 5 月间生产量 4 1 6 定制OEM 1 5 7 定制OEM费用 6 1 500 8 正常工资 4 1 000 9 解雇费用10 总费用 7 8 9 1 6 100301765 2805 2808201 2305 2802506 760 3 5 500301765 2805 2802203305 28005 610 5 5 400301765 2805 2801201805 28005 460 合计 30 0004 0006 00030 00025036 250 2 5 900301524 5604 5601 3402 0104 56006 570 4 4 800301604 8004 800004 80004 900 6 6 300301604 8004 8001 5002 2504 80007 050 金额单位 千元 现雇佣人员从35人减为30人 所以1月初应解雇5名 3 总体计划 总体计划方法 图示法 3种方案的比较 费用项目 正常工资定制OEM费用招聘费用解雇费用库存维持费用迟供货费用 方案1 34 000420450 方案3 方案2 单位 千元 方案2的费用最小选择方案2 合计 34 0005056 8132 8 30 0006 000250 34 870 34 239 6 36 250 生产所需量与各方案的累积图表 累积数量千 累积工作日 3430252015105 3430252015105 020406080100120125 方案2 方案3 方案1 库存不足 迟供货 差异 库存发生 3 总体计划 某公司生产销售单一产品 现库存量和以后6个月的月需求预测如下 问题3 1月 基础库存需求预测 200500 2月 3月 4月 5月 6月 900 800 550 760 650 有关费用及其它有关资料如下 库存维持费用 100元 单位 月招聘费用 5 000元 人正常工资 2 000元 小时月间工作日 22天现雇佣水平 15人 迟供货费用 200元 单位 月解雇费用 10 000元 人单位所需作业时间 4小时 单位日作业时间 8小时 以此为基础评价以下两种战略的优劣 变化雇佣水平每月生产必要的量生产每月平均所需量 雇佣水平也按生产量适当维持 且需求变化以库存和迟供货来解决 4 日程计划 日程计划 把可用生产能力或资源 设备 人力 空间 按时间订货 活动 作业或向顾客效果 效率性分配的短期生产能力计划 是可用资源的分配决策 是根据设备计划 总体计划获得资源的使用计划从生产能力决策体系中最后阶段的决策 存在很多制约 对象期间可以是几个月 几周几个小时的短时间 概要 根据生产工程的类型 日程计划的具体内容和方法不同 流水工程 line 组装线或装配产业 断续工程 intermittentorjobshop 作业频繁中断 流程不规则 project 一次性生产某单位产品 4 日程计划 基本概念 如果在一条生产线上生产单一产品是 资材的流程完全决定于工程设计 但生产多种产品时 应分配限定的资源 线体的生产能力 因此有日程计划问题 在同一条线体中生产几种不同产品时 一般采用批次生产方式 这时需要变更生产线 在一条生产线上分配不同产品 通过消尽期间法制定日程计划 Line工程的日程计划 期间消尽法 各产品按经济性批量大小生产 产品生产顺序根据库存消尽期间 动态性选择 基本思路 消尽期间短的产品先生产 既从库存少于未来需求的产品开始生产 产品I的消尽期间 周 产品I的现库存量 产品I的周需求量 I 1 2 3 m 决定产品生产顺序过程 计算各产品的消尽期间 最小消尽期间产品的经济生产批量 批量生产结束时再计算消尽期间 重复 与batch生产方式相比 JIT生产方式减少了换型时间 灵活地运用生产线 能够混合生产各种型号产品 4 日程计划 Line工程的日程计划 在某一组装线生产线中不同的产品 各产品的信息如下 周生产率是组装线只生产1种产品时的周生产能力 产品 需求资料 ABCDEF 库存 个 合计 2 1005501 4752 8501 5001 700 200100150300200200 10 55 59 89 57 58 5 10 175 1 150 1 5004501 0005008001 200 从现在的资料看产品B的消尽期间为5 5周最短 因此优先生产 产品B的经济批量大小为方便用户450个 周生产率为900个 经过0 5周后生产结束 之后计算过了0 5周时各产品的库存量和消尽期间 0 5周后产品B的库存是550 450 0 5 100 950其余的产品从基础库存中减去向0 5周间的需求 例如产品A的0 5周后库存为2 100 0 5 200 2 000此方法反复计算下去 那么今后3 5周按B E F D C的顺序生产 周需求 个 消尽期间 周 供给资料 经济批量 个 周生产率 个 生产期间 周 1 5009005001 000800800 1 00 52 00 51 01 5 4 日程计划 Line工程的日程计划 上述内容的图表 产品 0 5周末 ABCDEF 库存 合计 2 0009501 4002 7001 4001 600 10 09 59 39 07 08 0 10 050 消尽期间 1 5周末 库存 1 8008501 2502 4002 0001 400 9 08 58 38 010 07 0 9 700 消尽期间 3 0周末 库存 1 5007001 0501 9501 7002 300 7 57 06 86 58 511 5 9 175 消尽期间 3 5周末 库存 1 4006509502 3001 6002 200 7 06 56 37 78 011 0 9 100 消尽期间 消尽期间法采用的动态日程计划不是从最初的消尽期间直接制定整体日程计划 而是动态地每次只做一个批量的计划 消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用 库存不足费用 需求的不明确性等问题 但是明确表达生产线日程计划的方法 4 日程计划 负荷分配 掌握各车间工作量的大概情况 估计订购部品何时到 工作量是否超过生产能力等 但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划 负荷分配其实非常复杂 制定方法也很多 代表性的方法有前进负荷和后进负荷分配 基本概念 从现在工作开始分配以后的作业 既各订单的处理时间累积到各车间 必要时可以超过其交货期 为了预计各订单完成日期 并且有足够生产能力条件下制定各时间段生产能力 前进负荷分配 将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间 必要时可能超过生产能力 主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力 根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力 后进负荷分配 拥有3个生产车间 每个车间有一台机器的某工厂对A B C3个订单进行负荷分配 各订单经过的工程顺序和工程时间如右表 车间里移动 待机时间可以忽略不计 订单 车间 机器 小时 交货期 日 ABC 1 73 52 6 2 7143 2 3 62 31 3 332 4 日程计划 负荷分配 以此为基础 假设各车间的能力是无限的 前进负荷分配 首先制定前进负荷分配时间表 第一天 第二天 第三天 8 16 24 小时 订单 工作日 时间 ABC 车间1 7 车间2 7 车间3 6 3 5 1 4 2 3 2 6 3 2 1 3 7 14 20 5 9 12 6 2 11 交货期 交货期 交货期 从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下 车间1 机器时间 108642 一天 二天 三天 A 7 B 3 B 1 C 3 4 10 车间2 108642 一天 二天 三天 A 1 C 6 A 6 B 3 9 7 车间3 108642 一天 二天 三天 B 5 C 2 A 2 2 7 A 4 4 4 日程计划 负荷分配 从前一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡 特别是各车间有限生产能力是8个机器小时 加班也要做计划 如果不能加班时应调整负荷分配 因此应了解各订单的最大可延迟时间 没有那些订单可延迟多长时间的正确算法 只依赖于观察和发现的方法 下列表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表 从上面的结果看出订单B的结束日比以前晚了一天 也就是3天 车间1 机器时间 108642 一天 二天 三天 A 7 B 3 C 3 6 7 车间2 108642 一天 二天 三天 A 1 C 6 A 6 B 3 3 7 车间3 108642 一天 二天 三天 B 5 C 2 A 2 2 7 A 4 4 订单 ABC 可延迟时间 4125 B 1 1 6 用前进负荷分配方法时 负荷量平均 满足交货时间就可以直接使用 但是负荷量不均衡或超过生产能力时 用延迟订单开始时间调整 4 日程计划 负荷分配 后进负荷分配是从交货期开始倒过来计算各车间的累积处理时间 首先制定后进负荷分配时间表 第一天 第二天 第三天 8 16 24 小时 订单 工作日 时间 ABC 车间1 7 车间2 7 车间3 6 3 5 1 4 2 3 2 6 3 2 1 3 11 18 24 17 21 24 11 13 16 交货期 交货期 交货期 由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下 车间1 机器时间 108642 一天 二天 三天 A 4 4 车间2 车间3 A 3 6 B 4 4 108642 一天 二天 三天 C 3 3 A 5 8 108642 一天 二天 三天 B 4 6 A 6 7 4 12 5 不管前进 后进负荷分配 根据需要调节订单的开始时间既可以按期交货 也可以满足负荷量 C 3 C 3 C 2 B 1 A 2 B 3 5 4 日程计划 GANTT负荷图 由美国的Henryl Gantt创造 用于计划和统计 GANTT负荷图 某一飞机修配厂有金属 电子 喷漆 修理4个车间 有A B C三架飞机需要修理 修理飞机所需的车间和作业时间如下表 画出Gantt负荷图 飞机 ABC 合计 金属电子喷漆修理 30152510 车间及作业所需时间 车间 5117 1546 101210 累积负荷 工作日 金属电子喷漆修理 车间 5101520253035 A B C A B A B C C Gantt负荷图在不连续工程订货生产中明确提示负荷量 但它只是静态模型 因此根据作业和时间推定值的变更定期调整以Gantt负荷图为基础可以调整各车间的资源 人力 设备 4 日程计划 决定作业顺序 负荷分配只是把作业按车间分配 不决定车间内的作业顺序 根据作业量 应经过的车间数 经过的车间类型 来决定作业顺序 决定作业顺序 1 先到位 FCFS firstcomefirstserved 按到达车间的顺序2 最短处理时间 SPT shortestprocessingtime 按处理时间3 最短交货期 DD earliestduedate 按交货期最快4 最少富余时间 STR slacktimeremaining 按富余时间最少富余时间 到货期所剩时间 剩余工作时间5 单位剩余工作的最少富余时间 STR OP slacktimeremainingperoperation 按剩余工作的富余时间最短的顺序 优先规则 剩余作业富余时间 到交货期所剩时间 剩余处理时间 6 紧急率 CR criticalratio 按紧急率数最小的顺序 紧急率 到交货期所剩时间 剩余处理时间 4 日程计划 决定作业顺序 1 总结束时间 指所有作业结束的时间 既最终作业结束的时间 越短越好2 平均结束时间 越短越好3 系统内平均作业数 越少越好 车间内停留的作业数越多 所需保管的场所也越多 车间内部更难管理 降低效率4 平均交货耽误时间 越小越好5 空闲时间 车间 机器或作业者的空闲时间越短越好 作业顺序评价基准 利用优先顺序规则决定的作业顺序 其评价基准如下 优先顺序中 最短处理时间规则是从效率角度考虑的 最小富余时间规则和紧急率规则是从交货期角度考虑实际工作中经常把交货期比效率看的更重要 因此单位剩余工作的最小富裕时间规则和紧急率规则广泛使用 4 日程计划 决定作业顺序 经过一个车间的情况 某一车间里有5项等待中的作业 下列表显示5项作业到达的顺序 处理时间 交货期及富余时间 紧急率 若车间没有空闲时间 5项作业的总结束时间不管任何情况都是20天 1 先到位 FCFS A B C D E2 最短处理时间 SPT D B E C A3 最短交货期 DD B D E A C4 最少富余时间 STR 5 单位剩余工作的最少富余时间 STR OP B D A E C 作业顺序 6 紧急率 CR B A E D C 作业 到达顺序 处理时间日 交货期日 ABCDE 12345 63524 1041559 合计 20 作业 富余时间 处理时间日 交货期日 ABCDE 10 6 44 3 115 5 105 2 39 4 5 63524 1041559 紧急率 10 6 1 674 3 1 3315 5 35 2 2 59 4 2 25 4 日程计划 决定作业顺序 为评价各自的作业顺序 求出各自的平均结束时间 系统内平均作业数 平均交货耽误时间 作业 交货期日 处理时间日 流程时间日 ABCDE 63524 69141620 交货期耽误 0501111 平均结束时间 总流程时间 作业量系统内平均作业量 总流程时间 总处理时间平均交货耽误时间 总交货期耽误时间 作业量 交货耽误时间 0 当流程 交货期流程 交货期 按此公式利用先到位规则求出作业顺序的效率 1041559 合计 20 65 27 平均结束时间 65 5 13系统内平均作业量 65 20 3 25平均交货耽误时间 27 5 5 4 4 日程计划 决定作业顺序 同样方法根据其它规则 可以求出作业顺序的作业效率 结果如下 规则 平均结束日 平均交货期耽误时间日 平价基准 先到位最短处理时间最短交货期最小富余时间紧急率 A B C D ED B E C AB D E C AB D A E CB A E D C 系统内平均作业量 3 252 52 62 73 131010 410 812 以此为依据选择适当的作业顺序 作业顺序 5 42 222 43 8 最短处理时间规则是减少平均结束时间和系统内平均作业数的规则因此不论何时 这两个基准比其他规则带来更好结果 4 日程计划 决定作业顺序 各项作业以相同的顺序通过2个车间时决定生产顺序的规则 经过多车间的复杂情况利用Simulation决定作业顺序 约翰逊规则 阶段1 计算车间1和车间2中的处理时间阶段2 从所有车间选择处理时间最短的作业 若是从车间1抽取的时间 则尽量放在前边 若是从车间2抽取的时间 则尽量放在末端阶段3 不考虑在阶段2中已决定的作业阶段4 重复阶段2 3 直到所有作业顺序定下来为止 处理时间如左表的A B C D E5项作业以相同的顺序经过2个车间作业顺序为 作业 车间1 处理时间日 ABCDE 52636 43547 合计 23 车间2 22 时间02511172227 时间025911182327 车间1 车间2 空闲时间 可利用到其它作业 BDECA BDECA 4 日程计划 生产控制 投入产出控制 input outputcontrol 管理投入产出间的关系 投入 产出控制 基本概念 1 投入 单位时间到达某车间的作业量 用金额 订单 作业量 物量表示 2 负荷 是以后应处理的工作总量 指系统内在制品储存或积压订单的水平3 产出 完成的作业量 产出率由生产能力和负荷决定 4 生产能力 capacity 单位时间能够生产的最大产出率 投入产出控制仿真模型 投入 产出 负荷量 生产能力 投入太少时降低机器运转率 增加了闲散人力增加了单位生产费用 投入太多时因在制品的增加 使运行资本增加订单的平均完成时间增加 降低生产系统性能 4 日程计划 生产控制 投入产出的关系 产出率随着在制品库存水平的提高能增加到一定水平 但超过此水平后因在制品太多 影响生产 使产出率减少 在制品库存增加时订单的等待时间变长 因此平均L T既平均完成时间变长 而且平均L T的分散也变大 在制品水平 LeadTime或产出物 产出率 L T的分散 平均L T 4 日程计划 生产控制 小型工厂或大型工厂的个别部门为了表示作业计划和进展程度控制各作业按预定计划进行 经常利用Gantt图 一眼掌握作业的进展 并以此为基础重新分配作业间的人力和设备等资源 Gantt日程控制 日程控制用Gantt图例 期间 作业 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 A B C 作业开始 作业结束 计划期间 作业进度 研究日 维修 保养等非生产活动 4 日程计划 生产控制 均衡线法 LOB lineofbalance 应用于多种部品组装的制造 装配工程的日程控制 定期检查各构成品或各生产阶段的作业进展情况 判断是否与整体制造或装配作业日程表相符合 若有耽误可以分析是那一段的原因 均衡线法日程控制 适用过程 1 制作显示成品交货计划的目标图表2 将生产单位成品所需的全部活动顺序和作业时间用装配图表示3 制作能表示成品的累积生产实际的进度表4 把满足交货计划的累积产出量用光滑的线在进度表上画出来 比较和分析计划与实际的差距 4 日程计划 生产控制 供货计划如左下表 5月末研讨日当天实际供货量为5个单位时 运用均衡线法进行日程控制 首先以下列资料为基础求出目标图表 均衡线法实例 月 供货计划 累积供货计划 5678910 1010515155 102025405560 605040302010 605040