生产管理知识_生产革新概述

第一章生產革新的起源 一 生產革新的起源生產革新是SONY 株 副社長森尾念氏倡議推出的 成為日本人驕傲 SONY ZEGNA生產革新事務局 二 為什么要生產革新在泡沫經濟崩潰后 經營上發生了很大的退步 為改變過去的經營方式 而設置了 生產革新研究會 所謂生產革新 是以理想的工場為目標 廢除一切不必要的浪費 理想工場的含義 不良為 零 在庫為 零 人數為 零 設備不要 三 生產革新的方針追求以人為中心的管理活用人力 活用空間 節省金錢 四 生產革新的目的1 從最低的成本創造最高效率2 徹底消除制程中出現的不必要浪費3 推進宗旨 活用人力 活用空間 排除浪費 創造最高效益 推進項目 a 制販leadtime之短縮b 物料在庫狀況合理化c 自插率提升d 工程不良率低減 SMT M T ASS Y e QC合格率向上 含提檢 合格率 重不良 提檢不良率 f 生產性提高g space有效活用h 人員的合理化i keyperson定著率j 生產革新設計對應 五 追求以人為中心的管理情操高尚的人在有人產生要求以后 才出現了 工作 這一人類行為在大量生產過程中在作業時 忘記了客戶以 一人 為單位存在的這一概念的工場是很普遍只有在我們真正用心去作成的產品 被顧客買走 安心使用時 我們才能体會到喜悅 而且顧客也一定能体會到這份心的 只有這种工作才是高尚的 行操目的明确 如何提高效益 態度嚴肅說話干脆 直接為了讓公司改變 首先在公司的人必須改變自己如何改變自己 做一個有良好風范的自己 徹底地廢棄浪費 將自己添上附加价值如何將自己改變成一個合格的領導者成為領導者必備的 項目 坐在全面的位置 輿人談話時 一定注視對方的眼睛 比目前走的速度快百分之二十五 積极地 自動 自發地發言 時常面帶笑容 具有改善精神的人靠集資的意志 將自己的行動轉變得更好要做什么事情會自己規定目標去行動對工作會加入自己的想法而達到改善工作變得非常輕松愉快能夠提高平均收效的人當這個人來之后 現場气氛變得輕松當這個人來之后 誰都非常樂意到現場當這個人來之后 現場平均收效有了惊人的提升要成為不遺忘任何一人 能夠提高平均收效的人要成為能在工作上發出光輝的人 懂得 和 的人在生產革新中 由制造者和購買者所管理的場所為A 由使用者管理的場所稱為B 在工場之中 放置場所只有這兩重 我 是購買者 我 是制造者 我 是使用者 商店 冰箱 懂得定時管理和定量管理由冰箱至商店去領取的信息 即TOYODA生產方式中所說的 領取看板 僅制造或購買被領走的數量 稱為 仕挂看板 以何种單位領取 如何將搬運 停滯品減少至最少等 邊想邊實踐 具備能夠壓縮間隔能力的人工作當中 作業員之間 物品之間等 只要有效的得到利用 在工場必須做滿8小時的思路 不如說 盡快地完成任務 早點下班 工場決對不應是慢騰騰休息的場所這一切 都將反彈至成本當中 能夠分辨三大浪費的人三大浪費 停頓的浪費 搬運的浪費 動作的浪費在工場中 若有發生停頓時 應追究停頓的原因 因搬運所需距离是否必要 要考慮此种動作中包含附加价值 制造現場的改善活動 即為三大浪費逐一改善 運搬的浪費 停滯的浪費 動作的浪費 以新一代職業觀念為目標的人20世紀的工業社會是按分工化 標准花构筑起來的 國際化分工使世界上的交通量激增 現代人是非常忙碌的人 只有實現自我的完美 有充分的時間和胸襟的人方是明天的產業人 只有能明确掌握自我的職業觀念 如何才能确保客戶的人 如何健全自己的人生的人 才是新一代職業人才 清楚了解客戶動向 對工作 人生要抱有明确的意義 實現自我完美 張三工作就是工作的呆子已經跟不上時代 為何要改善因為太忙 所以要改善改善能夠 中止不要的事物減少多余的事物作業改善 流水線上仕挂的浪費被隱密看不見存放的浪費 仕挂的浪費要廢除的話 減少空間 縮短工程間隔 存放 轉交 領取作業改善 動作浪費是無限的 人工作業產生具有价值是真正有產生附加价值的作業 手動作業會轉換為金錢的追求盡量縮短動作距离 六 要把公司改變成什么樣的公司1 賺錢的公司2 能開開心心工作的公司3 對應力強的公司4 外社人員爭相來看引為榜樣的公司 七 生產革新細則1 降低成本是提高利潤的前提現場改善的必要性 利潤 售价 成本真正必要的成本為了降低成本 1 盡可能的減輕經費2 原材料應珍惜使用3 廢除人力上的浪費在提高利潤上 1 提高售价后利潤也就跟著提高2 降低成本后利潤后利潤也就上升 售价是根据市場原理所決定的 是根据需要和供給上的平衡決定的 降低成本是身為企業者的我們應采取的方法 工作的結果有1 提高工作的附加价值2 降低成本的工作2 削減一切不必要的浪費浪費根源浪費 MUDA 不合理 MURI 不均 MURA 當目的手段時發生在不一樣 不固定之下發生1 無作用1 難以實施1 不一致2 無好處2 強行實施2 顏色的濃淡 東西的厚薄為何會發生浪費 2 1 動作的浪費搬運的浪費停滯的浪費分工全是浪費的根源流水線看不見浪費物品的放置場所過多而有沒有限定 什么動作能變成金錢動腳 動口 動眼能變成金錢 唯有動手才能變成金錢 排除動作中的浪費盡可能縮短人的動作距离總長大幅的動作屬于浪費現場存在的7個浪費1 制造過多的浪費 7种浪費中最差的一种 8 4 1 評価法 運用規則的検討 STEP4 在這一段階 将説明 目視管理 導入後的運用与跟踪 当発生異常時誰也不採取措施 重要的資料放置一個禮拜無人填写也無人管 類似這種状態不能称做是已導入 目視管理 所謂 管理 就是将危険降至最低 而将収益処於最佳状態 既然是称為 目視管理 也就是将現状顕現 表現 出来 従這裡所発出的情報 資訊 応有反応的系統才可以 這個 反応系統 的構築作業可称為 運用規則的設計 設計運用規則時的検討項目 目的的明確化 由誰来填写 管理 使用間接法時 填写的項目是 什麼時間 周期 来做填写 所使用的顔色是 根据什麼情報来填写 如果須要計算時 其計算公式是 対於問題点的把握 対策 実績検討会議 召開的方法 異常状態的表現方法 誰来確認 誰做指示 誰来維持 対於処置内容的把握方法是 管理部門 単位 是 EX 公司全体 部門別 製品別 個人別 小組別 其他 8 4 2 運用規則的設計例 STEP4 8 4 3 設置場所的決定 設置場所的決定在 目視管理 中 是很重要的 随着工作的分類来改変設置的場所 方法 一般有以下幾個場所 方法可供参考 業績管理的項目 対於業績的提高 維持做貢献的人都容易看得到的地方 進度管理的項目 与進度状況有直接関係的人或受影響的人容易看到的地方 行動管理的項目 対於実施行動管理的人或対象者相互都能容易看到的地方 能力管理的項目 人材教育中心 多能工訓練室 製造現場 等 以上応該以達成 管理的目的 為前提来做決定設置的場所 場所決定的条件 容易運用 使用 不妨害日常業務的運作 外観美観 協調 当異常発生時誰都可以発現 注意到 8 5 1 導入 実施 与跟踪 STEP5 就如同現場導入 改善 改革 等 的活動一様 由於現場的 目視管理 導入 使現場的付加価値提高了 在達成 目視管理 的目的上 導入 実施 与跟踪 的段階是有很重要的意義 単 只是作成 掲示板 或 運用規則 的話 目視管理 是無法成功的 与管理項目上有関係的毎一個階層的人 応非常理解自己的職責来行動才是最重要的 目視管理 STEP1 4 目視管理 STEP5 担当者 作業者 線長 班長 管理者 経営者 対標準的理解 対個人目標的理解 対標準的遵守 対標準的維持 対担当者 作業者的教育 修正的処置 対標準的承認 各関係部門間的調整 定期的監査 練習問題 8 1 2 参考Page19的具体項目 練習填写自己部門的運用規則 運用規則 道具選定準備 付 1 方格紙 9 実施 目視管理 成功与失敗的検討 成功的要点 確立運用的規則 並譲関係者徹底的了解 製造部門与間接部門在導入 目視管理 時 為了使管理的道具能亳無問題的運用的話 必須向関係者全員召開説明会或学習会 応強化製造部門与間接部門間的合作 問題 与 浪費 的発生常 是因為部門間的銜接欠缺緊密所造成的 目視管理 是要将異常顕現出来而做的 其効果也会因部門間的対応力有所差異 失敗的原因 没有徹底做好上記 成功的要点 的項目 還未理解 目視管理 的本質就草 導入了 目視管理 是予防管理的手段 並非能解決所有的問題 如不能有実際的動作 行動 的話絶対是無法成功的 由於道具的選定 設計錯誤 有缺陥 而当異常発生時無法発現並做有効地処置 管理 監督者的能力低下時 即使出現異常的徴兆也没有感覚 由於対応力不足而常 造成問題的発生 10 1 図解 溝通 的効果 所謂 目視管理 的重点在於応如何地伝達 応如何正確地理解状況 而 図解 是可以譲対方又快 又正確的理解手段之一 在溝通上 図解 会比 文字叙述 快的理由是因使用被称為 主宰印象 的右脳的縁故 在很多実験当中証実了使用右脳可以加快理解的速度 並且能維持比左脳更長的記憶力 左脳被称為理論脳 右脳的作用音楽 影像 印象絵画 照片直感的 総合的 左脳的作用語言 記号 数字 文字理論的分析的 10 2 図解 的 個意思与差異 在 図解 的意思当中包含了 用図来理解 与 用図来做解説 個意思 発信者看図来做解説 而受信者是靠発信者所発出的情報来理解図的 図解 発信者 解説 受信者 理解 従眼睛看的比用耳朶聴的情報多 而且記憶力較長 EX 幹部在朝会上用図表 照片来做説明時 比較会加深作業者的印象 左脳 受信者 右脳 発信者 10 4 確認図解的効果 実験 在中国有 百聞不如一見 与 一目瞭然 這二句話 其意思就包含了 用看的比説的可以更清楚地理解一件事 例題 在 上A4白紙上排著有 種不同形状的硬紙片 紙的正中央放著一塊辺長 cm的青色正方形 其正方形的一辺是与白紙平行 在正方形的右角上擺放一個直径 cm的円形 此円形並没有超出正方形以外 接下来 再将辺長 cm的紅色正三角形擺在離正方形右側 mm的位置 而正方形的右辺与正三角形的辺是成平行 還有其正方形与正三角形是在同様的高度 最後 再将直径 cm的黄色円形擺在正方形的左上角外側 其円外側是与正方形的左上角相隣接 実際用紙擺 看 或画 看 例題 別紙 電子玩具公司間的関係 11 1 SONYGP 代表性的 目視管理 道具 在SONYGP 的工場内做為 目視管理 的道具有CEDACCHART X形矩陣図 LINE管理図 等 很多被導入 基本上LINE管理図已経普遍地在中国的工場内使用 在此只説明CEDACCHART X形矩陣図 1 CEDACCHART 1980年Dr 福田龍二 参考資料 TheCauseandEffectDiagramwithAdditionofCard card式特性要因図 的略称 這是以特性要因図為基礎所開発設計的 外観是特性要因図与座標図相互組合而成 特性要因図是説明原因 要因 座標図是説明特性 効果 最大的特点是将問題点与対策 効果形成一個図表 Chart 従此図表可以知道活動的進度状況 効果 等情報 2 X形矩陣図 参考資料 形矩陣図是新QC 個道具其中的一種 在SONYGP 当中也有称它為PO Policy Objective 矩陣図 形矩陣図是將担当組織的方針 実施項目 実施項目的目標 成果目標 担当部門的実施時期 等用一張 形矩陣図来表現 由於形状類似 形 所以称為 形矩陣図 而PO矩陣図是因在機能上是表現目的 成果目標 等 所以称為PO矩陣図 其実両種的内容都是一様的 11 2 CEDACCHART的作成方法 改善Card 改善案 藍色 問題Card粉紅色 全員参加使知識与経験共通化 問題点Card 為了達成目標而須撲滅的問題点是什麼 將事実用文章明確地表達出 姓名 日期也記入 例 時間 問題点的件数 到何時 改善了多少問題点 練習問題 電子玩具公司与協力廠商間的関係 BIG企業公司做為大型玩具電子廠 良品電子玩具公司 的協力製造廠商 従1988年起已有15年的歴史了 然而 良品電子 也従来没有派遣任何一位董事到 BIG公司 内做業務上的顧問 完全由自己独立運作 董事長以下大約有180人 男性 65人 女性 115人 一年的営業額平均都保持在 億元 人民幣 左右 過去 良品電子 対於 BIG公司 的納品与品質状況上在所有協力廠商中算是最満意一家 但是 最近 BIG公司 的納品状況常 有延誤的現状之外 品質的低落也時常造成LotOut 造成 良品電子 已無法安心的將産品委託 BIG公司 製造的局面 在 BIG公司 裡到処擺満了LotOut的返品 幾乎連通道都快被塞住的地歩 作業者与生産管理幹部也因連日改修作業 対策書的作成 等不断地増加加班時間造成毎一個人都感到精疲力倦 早已失去対目標的達成意識 当然 良品電子 的生産線也因 BIG公司 納品的延遅造成経常欠品而停線的状況 対此問題 BIG公司 的董事長做了以下的分析 由於 良品電子 産量増加的要求使 BIG公司 臨時増加了許多新進員工 是本次問題的所在 還有 対於生産所須要的作業標準書 治工具的提供 早在量産前已向 良品電子 提出了要求 但 由於時間的緊促無法来得及量産 只好勉強使用暫定的方法来生産 BIG公司 内部剛開始也対新人作業的不熟練加上作業条件的不周全 没有正規的作標与治工具 為由 提出了危険的警告 但是 如果拒絶 良品電子 的増産要求的話 將会影響到公司的経営状況 所以 只好做出本次的生産判断 BIG公司 在董事長 兼管理部長 人事部長 之下有工場長 兼製造 技術 品管部長 然而新人的教育指導是由工場長担当的 本次的増産計画的準備 在時間上非常的緊迫 是由 良品電子 的生産管理部長与 BIG公司 的董事長 人所決定進行的 結果造成上述対双方在経営上都発生了很大的負面影響 良品電子 与協力廠商双方之間的定期会議也中途而廃 如此継続下去的話 BIG公司 的重振再建工作可能就遙 無期了 看不出来 到底発生了什麼問題 練習問題 解決対策的思維方式 落実的行動 問題在那裡 身為協力廠商的担当者 練習問題 協力廠商的問題分析 A 不可能発生B 有可能発生C 很有可能発生 11 3 X形矩陣図的填写例 参考資料 別紙 CE図 販売促進費削減 百万円 百万円 人件費削減 百万円 百万円 一般経費削減 百万円 百万円 顧客 VOC 約定 所属 氏名 現状 PA事業本部 事業部 部 事業本部長 事業部長 到 04 3末為止 02年度D COST改善15 経費的重新評估使実現D COST 的改善 02年度 百万円 広告宣伝費改善 百万円 百万円 導入用設備制作費改善 百万円 百万円 流程改善 百万円 百万円 Market data改善 百万円 百万円 Customer図 当做自己的Output所提供 的内容 自己的Output的接受者 End User 客戸 組織上司 下個工程 Company 事業所 氏名 組織名 役職 HNCAE事業本部 事業部 部長 事業本部長 事業部長 海外販売店 国内販売店 顧客 系列的P L責任者 営業額増加所得的利益 営業額報告 特別事項 人材 MK KnowHow 資金等的支援 販