生产管理知识_生产管理方式简谈

明确生产管理的目的 定单生产前序必要条件a 支持定单生产完成的流程和平台b 准确可行的定单战略和滚动计划 生产终端的管理a 准确细化的生产计划b 明确生产现场的要素c 生产要素的预算控制d 预算的实施推进e 现场管理的其它要点 现场的6S管理a 6S的原理b 6S的要求和作用c 6S的具体内容d 6S实施的方法和技巧 全面质量管理a 质量的概念和重要性b 质量管理的演变历程c 全面质量管理的基本思路d 质量管理的误区和原则e 解决质量问题的观念和方法f 质量管理的目标与责任 明确生产管理的目的 定单 排产 备料 生产 交货 生产管理的目的 按照准确的交货时间 保质 保量的完成客户交给我们的定单 定单生产前序必要条件 完善的定单执行流程 物流JIT采购 物流陪送 分拨物流车队 生产分厂 定单执行处成品库 国内定单获取部 国外定单获取部 内销定单 出口定单 排料OK 排料NO 排料NO 排产OK 生产计划 生产计划 定单执行处 物流商务部 物料采购 工位配送 物流平置库 内销直发OK 内销直发NO 配车发货 三个月滚动定单 采购定单预报 大宗原材料三个月滚动计划 技术部研究所 新品试制计划 新品备料定单 市场 制造部 物流 市场部 外国客户 市场42销售公司 出运通知 研发 品质部门 品质部 现场质量OK 现场质量NO 外运公司接货发运 定单生产前序必要条件 行之有效的定单管理平台 供应商 产品代表 客户 预测到客户IO2 预测到店IO1 预测到销售公司IO3 产品经理 销售公司 BU供应链部 市场部 BU供应链部 产品公司 集团BU战略 预算分解到产品代表 预算分解到产品经理 年度协同预算 生产排产计划 关键物料采购合同谈判 销售公司发货 日发货计划 客户收货 滚动采购计划 周发货计划 物料配送计划 主需求计划 MTO直发 工程单 SO CDC发货 下线直发 客户定单 SO 预算 预测 定单 协同计划 发货 年度协同预算 年度协同预算 产品经理 市场部长可以调整 但对调整负责 每周下达 滚动协同 每日下单 与预测订单IO比对 差异算作库存 每周下达 滚动锁定2周 后两周允许调整 有最高限制 海外 工程 样机预测 T 30评审平台 产销协同会议 主需求计划 LDC CDC 汇总预测IO4 按型号按销售公司合并 超预测预先提醒 超预测预先提醒 定单生产前序必要条件 战略协同会准确可行的定单战略和滚动计划 产销协同计划会议的定义与目标 定义产销协同计划是企业为了达到需求与供应整体平衡的作业手段 其中是希望为能给客户更佳的服务 降低存货 缩短将产品递交给客户的时间 稳定生产率 及与供货商能有更佳的互动 让高阶领导更能驾御整个事业的运作 并建立起销售 营运 财务 生产制造及产品开发等团队间互助合作的机制 目标需求与供应在符合公司策略目标及合理成本下达到平衡 生产终端的管理 准确细化的生产计划保障 锁定定单 指令 导性计划 定单样表 评审平台 7月份以后定单推进系统评审 公司评审 公司交货周期 物流评审 物流供货周期 通过 国内外定单获取 市场 海推系统 进周滚动下达定单及2周排产锁定 并逐步推进到其它单位 海外定单无付款保障允许进入系统 未确定工程 市场部预算定单进入系统 8月份及以前定单无企业内部标准尚可进入系统 18日锁定T 1月销售定单 系统不能追加定单 定单按交货期到日 18日后可提报T 2 T 3月的销售定单 市场部评审 价利量满足预算 100 指令 导计划符合度 100 平衡库存 销售公司及全国 平衡交货时间 单型号 母卡 产能 1万台 月 50的倍数 周经济批量 交货期到日 通过 生产定单评审平台 公司评审 公司产地 交货周期 日 周均衡度 BOM等技术保障成熟度达标 物流评审 物流供货周期 Jiance27HR系统 有企业内部标准 通过 SAPR3销售定单 排产评审 T周四锁定T 2周的排产定单 锁定到日 型号 数量 顺序 确因特殊原因欠产 而市场确需要的 可顺延1周补欠产发货 但考核履约率 且与公司按8折结算补货部分的加工费 市场 海推定单下达到日 公司按交货期可以提前最长7天排产 物流配送 开发部实验样机单独标识 成品不能发运 销售 SAPR3生产 采购定单 实验样机物料单独标识 无合格结论可以维护价格 配额 可跑出定单 Jiance27HR系统 市场财务定价系统 售后HP系统 企业内部标准 新品定价 市场反馈不良 通过 开发部实验样机定单 Jiance27样机系统 实验样机 手工样机 工艺样机 定单数量 200台 控制主关件 200台 实验样机无需通过企业内部标准 非通用件允许不通过报验 开发部月实验样机规划 通过 通过 获取定单与指令 导性计划相符部分无需对交货周期进行评审 但要考虑日 周均衡 平台19 20日统一评审一次 符合要求定单进入SAP 交货期不满足的定单给出明确的原因及可以保障时间 经公司 市场部 物流协商 如保障时间客户可接受 交货期按可以保障时间调整进入SAP 如保障时间客户不接受 评审不通过 符合交货期但未通过企业内部标准和付款保障的定单 确定的工程定单 平台每周评审一次 与周排产评审同步 对实际获取定单与指令 导性计划 滚动计划相符性进行考核 海推财务系统 有付款保障 18日后进入SAP的定单 以进入日当周为T 进入日在周四前 排产期锁定在T 2周以后 进入日在周四后 排产期锁定在T 3周以后 锁定T 1周的实验样机定单 生产定单预测 滚动计划 新品市场信息 开发部新品开发 9月份及以后定单 无企业内部标准 含新品 市场不良超标 无定价 亏损型号不能进入指令 导性计划和定单样表 不能接单 9月份前定单尚可进入 指令 导性计划有具体目标要求 包括 年度预算 全部型号和造势型号的A B C比例要求 最小定单量要求 最多型号要求 赢利要求 指令 导性计划到区域 到店 到型号 到量 并明确产地 市场部 市场评审 26日锁定T 2 T 3月滚动计划 作为物流采购的依据和市场部预算的指导 滚动计划准确率考核本部和市场支持部 每月1日24 00前 每月4日24 00前 每月18日24 00前 每月20日24 00前 每周四24 00前 每月26日24 00前 每月18日24 00前 生产终端的管理 准确细化的生产计划保障 为什么要锁定 存在的问题 随意插定单定单排产准备不到位造成定单不能按期生产 采购 配送时间 数量 零部件质量 滚动计划 企业内部标准未通过而定单已下发设备 生产能力 模具能力 人员技能 人员状态原来确定的计划排产没有准确的排产评审导致的结果 将原来的计划后延 变更当日的计划材料不推或料已推系统未推或系统已推料未推 从而挪用零部件 造成无法按型号 按单进行核算 在有滚动计划的前提下 锁定2周的生产计划 只准追加不准追减在目前情况下 先按照锁定3天 即当日 第二日 第三日锁定定单不能追加也不能追减为原则 当日的定单当日必须清零 2周内定单可以追加但不能追减 在12月份推进到锁定1周不能追加追减定单获取与定单释放 市场部 每月18日为定单截止日 并与目标对照后 不足部分在23日前弥补 本部长 市场部长对获取定单达标率负责 弥补后的定单不足70 的否决当月所有工作业绩 供讨论 同时在考核获取定单总数时扣减本月追减的所有定单总数 追加定单数不作为当月获取定单数 当前为每周二下发下周的采购定单计划 改为周二下发第三周的定单采购计划 并且对两周内的定单采购计划只能追加不能追减 定单排产 企划处 要根据年度及月度的定单预算提前对产能进行规划并准备到位 产能 定单预算 1 2 1每周排出第三周的定单生产计划 到线 到单 到班次 到顺序 到重点控制的项目同时调整第4日至次周结束的定单生产计划 并且修改月度的定单排产总计划定单评审 企划处牵头 每日评审第4日至次周结束各日的定单准备情况 并列为重点调度项目纳入考核每日调度当日 第二日 第三日的定单准备每一项目的到位情况 每项要有BOM 定单配送 物流JIT 物流JIT要有到日 到线 到工位 到时间 到定单 到节拍 到人的配送计划 按照锁定的原则在中转区内只存当日要配送 为第二 第三日要准备的物料 并按照区域定置拣配到位 在接到定单排产计划的同时制定第三周的物料准备计划 并且与企划处沟通根据定单排产计划来确定两周内的配送计划 每天落实3天内所有的零部件到位情况 数量 时间 质量 可能的问题 责任人 并在每日18点前将第三日的所有料件 除日供货 全部到达公司中转库 以备配拣 生产终端的管理 准确细化的生产计划保障 锁定后的评审和日清 生产终端的管理 准确细化的生产计划确定 到定单到班次到顺序到分钟 生产终端的管理 明确生产现场的要素 人 充足人员配置 机 完好的生产设备 料 准时到位的物料 工艺 正确的操作工艺 生产终端的管理 生产要素的预算 预则立 不予则怠 生产终端的管理 物料预算T模式 生产终端的管理 瓶颈问题解决 问题写实法 写实的作用 1 如实地描绘与再现事物的真实形态和过程2 帮助我们全面真实的了解工作中的长期存在的规律性的问题3 通过写实找到解决问题的办法 生产终端的管理 瓶颈问题解决 问题写实法 生产终端的管理 现场管理的其它要点法 1 基本观念 至下页的基本观念必须牢记 要有 从我改变 由我改善 的姿态 10项改善的基本观念 1 抛弃保守的观念 2 想一些可行的方法 3 不要找借口 要否定不良现象 4 不必追求完美 只要求50分也好 主要是立即执行 5 是错误的就立即改正 6 首先进行不花销的改善 7 穷则变 变则通 8 不良原因要反复问5次 为什么 9 不要一个人的 知识 而要十个人的 智慧 10 改善是无限的 改善Man改善的Leader 树立观念 要树立的正确观念 2 6种错误思想 是否沉浸在这些 安逸的思想 中 马上摒弃 六种错误的想法 我用第六感觉也知道工厂内什么地方有什么 不良是与我无关的事 只要认真做事就行 这样流着汗水搬运 效率当然是好的 因部品不足或不良而未能按时交货是无可奈何的 做事的人受伤是常事 上一次药就好了 工厂虽不干净 但我们的产品是畅销的 树立观念 3 不应该讲的话 在组织生活当中不良语言不仅决定自已的命运 而且对别人也是一种污辱 所以如下八种不该讲的话应从大脑中永久的删除 不应该讲的话 树立观念 1 我都不行 你能行 耻笑的话2 我不知道 没有责任心的话3 那是不行的 否定性的话4 你懂什么 蔑视的话5 我忙 没时间 找借口的话6 好好的换什么 无事安逸主义的话7 这程度就可以了 妥协的话8 下次再做 推迟的话 不良语言污染别人 我忙 没有时间 4 正确的思考方法 树立观念以疑问作为出发点 要时时存有疑问 现进行的方法是最佳的吗 正确思考的步骤 第一步 这是必须要做的吗 第二步 是否可以消除 第三步 是否可以减少 第四步 如果是必须的 是否可以换一种方法 树立观念 正确思考的步骤 更容易地更便利地更安全地更稳定地持续不断的变化 创造和管理 5 三现原则 三正原则 在制造现场发生的问题 其解决要点一定在制造现场 坐在办公室内判断现场问题 寻找改善对策 会由于错误的判断而导致其它问题的产生 所以必须到现场观察现实 展开三正活动 树立观念 三现 1 到现场 2 看现物 3 掌握现状 三正 正品 正确的品种 规格 正量 适当的数量 正位 指定的位置 浪费 浪费 浪费是 对目的一种不必要的行为和动作 浪费作业是不需要发生的 发现要即时解决 作业构造 纯附加价值作业 1 浪费是什么 浪费 不必要 非附加价值作业 不合理 降低没有效率的作业 带部品去 打开部品箱子的包装 检查行为 不必要动作即刻减少 等待 没有意义的搬运 携带 搬运两次 杜绝浪费 浪费 2 各种浪费 我们自已改善作业周边环境 消除7种浪费现象 生产现场的浪费种类 背诵 工作中的浪费 搬运中的浪费 动作中的浪费 过剩中的浪费 等待的浪费 库存的浪费 不良的浪费 工作中效率低下的状况 能率低 减少制品搬运 移动的次数 考虑搬运的必要性 制品损伤等 不必要的动作 没有附加价值的动作 比现在必需的量多的状况 增加仓库 作业的等待有剩余时间 等待物料 因库存的利息 地方管理等浪费 要修理不良 会增加不必要的资金投入 修理 检查人员的增加 浪费的改善 1 消除浪费活动的方法 浪费的改善 1 通过三正与6S活动 什么 在哪里 有多少发生 使每个人都容易了解为什么 在那里发生这样的问题 并使在现场发生问题 浪费 时始终使其显露出来 2 通过LOB 生产线平衡 分析 每个人处理其作业量所需要的时间差有多少 整个生产线的作业量不平衡的程度如何 通过这些分析找出左右完成产品所需要的时间的瓶颈工艺 3 通过动作分析 通过细致观察和研究作业量的多少 处理时间上的分散 执行作业的动作等 找出问题的潜在原因 分析其真实的原因 以改善在作业中未被使用而流失的作业量的不平衡时间的利用 4 通过分析工艺物质流动 关于物质的搬运和供给的方法 形态 时间安排等 观察所发生的不合理要素 以分析由此导致的工艺作业者的非正规作业 改善由于物质流动的不合理而带来的被丢弃的时间的利用 使问题暴露出来 以数据分析个人实际作业与S T时间差 并且了解诱发作业量处理时间差的潜在原因 动作分析及工艺物质流动分析 LOB 2 LOB的改善 2 1各种用语 LOB LineofBalance 即生产线的平衡度 C T CycleTime 即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间 一个作业中开始动作至下一个开始动作实施的总时间 T T TackTime 即制造一个单位数量的物品所需要的周期 将总作业时间分配给每个作业者的时间 每人工作所需平均时间 S T StandardTime 即标准时间 制造单位产品所需要的基准平均时间 Neck工程 全体工艺中作业时间最长的工位 其它工位作业再快 最终生产出来的数量与Neck工位生产出的数量是一致的 现场观察分析时的方法1 尽可能不让作业者知道测定事实 2 在观测中计划改善事项要尽可能详细的进行记录 以便用于作业改善活动 3 观察现场时进行VTR摄像也是一种好方法 IN OUT LOB 60 80 100 70 50 60 50 60 30 40 abcdefghIj 秒 一次改善 60 80 80 70 70 60 50 60 30 40 二次改善 65 75 75 75 70 60 50 60 30 40 LOB 600 100 x10 x 100 60 可能生产的数量 360台 不良 0 LOB 75 可能生产的数量 450台 LOB 80 可能生产的数量 480台 LOB 整个工程所需时间 全部工程中最长时间x总人数 x100 2 2 LOB计算方法 LOB公式 改善前工程 例如 安排10名 10HR工作 S T600 LOB 2 3 LOB改善方法 Step1 改善各作业者的作业分散 每次测定时候的作业速度 时间不同 所以要求管理好作业的散布状态 Step2 作业量的均等分配 Neck工程位的作业量向左右进行再分配 而C T短的工程进行整合 减少工程人员数量 Step3 改善作业条件 环境 作业方法 使作业变的容易 方便 安全 Step4 促进简易自动化 LowCostAutomation LCA 对困难 费力 不方便的工程 要研究夹具来实现小费用自动化 LOB 1 可否省略工程 工程结合会怎样 更换布置作业可否省略 改善作业可否省略 2 可否取消这个动作或更改工程担当 可否取消移动动作 3 是否取消待机 即 从其他工程移动作业时可否取消等待 更换作业顺序可否取消等待 4 可否终止检查 即 重复Check是否有必要 检查是否在最适位置 各检查作业和Check项目真的是否有必要 5 可否取消整体 即 制品或工程的间隔是示否确切 Neck工程的作业量是否在CycleTime范围内 2 4 观测LOB时的着眼点 尽可能不让作业者知道测定事实 还有在观测中要改善的事项尽可能详细记录 作业现场可以进行VTR摄像在办公室内进行分析 数据测定要求3次以上 最终数据取平均值 浪费 为了消除动作中的浪费 以如下4个观点为基准 研究改善方法 做出好的方案 3 生产动作分析改善 为了经济化动作 有没有减少动作次数的方法 2 3个动作可否同时进行 可否减少动作的距离 是否存在更加简便的动作 浪费 原则1 原则2 取消不必要的原则 减少眼睛的动作 原则3 组合两个以上的动作 原则4 材料和工具放在作业者前方便的一定场所 按一下自动供应油 不用抬头 通过镜片反射观察 检查用JACK将两个捆绑为一个 部品台 3 1 减少动作次数 浪费 原则5 原则6 材料和工具要放在方便作业的地方 为掌在料和部品提供方便利用容器和器具 原则7 两个以上的工具要配成一对 原则8 用夹具的时候为减少动作数量利用其它工具 原则9 机器的操作要作到一个动作来完成的构造 铁板 磁铁 案子 Sponge 手动Driver 电动Driver 2个Button 1个 利用反弹力 将两种功能捆绑为一 浪费 原则4 物品长时间保存时利用锁定件 原则5 简单的作业和需要用力的作业时利用使用脚的工具 原则6 想一些两手同时动作可能的夹具 原则1 两手同时行动同时结束 原则2 两手要反对称方向同进运动 原则3 要安排到最可能同时动作 2个两手同时检查 不可能 最适 所压物 踏板作业 两手各一个曲折 两手两个曲折 3 2动作同时进行 合时自动锁紧 手 脚同时动作 浪费 原则1 原则2 动作要用最适合的身体部位 动作要最短距离 原则3 作业领域要缩小到没有防碍 原则4 取送材料利用重力和机械力 手指 手 前臂 上臂 脚 腿 眼睛 头 身体 皮带拉 制品要到作业者手的近处 部品配置方法变更只需移动手 部品B0X 滑台 作业台 3 3缩短动作距离 自动滑入包装箱内 浪费 原则1 动作利用重力和其他力量 原则2 动作利用惯性和反作用力 原则3 动作的方向和其变换要圆滑 原则4 作业领域的高度调整 重的电动Driver回原时加反力 动作的急变时不合适的 抬脚根和弯腰是不可以的 利用支架减少动作距离 大 中 小 3 4动作要方便 利用孔的大小 浪费 原则5 原则6 为指定一定的运动路径利用夹具 手把要作到容易握住的模样 原则7 能看到的位置能成为方便的位置利用夹具 原则8 机械移动方向和操作方向要一致 原则9 工具使用时要作到轻松 各种工具的手柄要作到方便 Embossing pointer 计测机 电动Driver三角带 品质的概念 1 保证优良品生产的4个条件 以只制造优良品的姿态 利用优良的工具以及设备 资材 特别是明确作业方法的条件 仅仅依靠检查是无法提高品质的 应从4M开始制造好的产品 保证优良品生产的4个条件 优良品生产都要满足优秀的4M 好人 MAN 好机器 MACHINE 好资材 MATERIAL 好方法 METHOD 好方法和坏方法事例 润滑油用量适当 不知道多少 红油涂0 33g量 不可能测量 坏的作业指示方法 好的作业指示方法 有润滑油象绿豆粒那么大红油用量大小如火柴头 简单有效的现场质量管理 即刻实践 2 不良改善范例 改善者 部姓名 线长同意 不良内容 改善后效果 不良发生原因 具体改善内容 型号 不良内容 不良发生推移 原因 内容 整理整顿清扫清洁素养安全 尊重工作区和员工 6S原理 建立一个优质的工作环境 现场6S管理 6S的基本条件是进入工作区时使人根据第一印象而产生精神爽快的感觉员工只有在精神爽快的时侯才能生产出高质量的产品员工没有精神爽快的感觉时就会工作漫不经心 缺乏激情创造新事物一个不能使人精神爽快的工作区会将人的头脑变得迟钝而不谨慎 现场6S管理 6S的要求和作用 一个使人 精神爽快 的环境必须具有 1 三维空间上保持几何学直线 平行 直角 整齐划一 2 色彩协调 3 易于理解的布局 4 开放的视线 5 清洁的环境 6 工人神清目爽 服装整洁 7 积极有效的管理 8 无不安全因素 工作区6S状况是影响员工士气及客户第一印象的关键6S使工作环境更具效力和效率管理者的态度体现在实施6S工作区中6S原理适用于任何工作场所 整理SORT 将有用的和无用的物品分开将无用的物品清理走 将有用的物品留下目的 清除废物 营造清爽的工作环境使工作区更安全获得更大的空间更加容易看到减少误用 误送 遗失整理适用于工作区和加工区包括 电话 计算机文件 办公室文件等 现场6S管理 整理 如何开展整理活动 1 全面检查所在的工作场所 包括看得到和看不到的地方 查出哪些是不需要的东西 多余的东西 2 制订本工作区 要 与 不要 的特别基准 整顿Straighten 有用的物品留下后 定量 定位摆放整齐 并明确地标识目的 能立即取到 减少寻找物品的时间物品摆放一目了然工作场所整齐有序营造目视管理的工作场所压缩库存 现场6S管理 整顿 如何开展整顿活动 1 落实前一步整理工作2 物品的分类3 决定物品放置场所4 决定放置数量5 决定放置方法6 画线定位7 明确标识 谁会知道从这个橱柜中找到一份文件需要多长时间 30秒 在30秒内找到相应的文件并再准确无误地放回原处 计算机 传真机 复印机等公用设备 应编制该设备的使用操作说明及紧情况处理施 服务商电话等 零部件仓库 我们习惯于随手乱放 而良好的工作习惯需要明确的规范来形成 清扫 清除现场的脏污 并防止污染的发生目的 减少伤害保证品质营造干净 明亮的工作场所 现场6S管理 清扫 如何开展清扫活动 1 落实整理工作2 建立清扫工作区3 执行例行清扫 清理污积4 调查脏污的来源 彻底根除5 废弃物 不需要的物品 放置区的规划 定位6 废弃物的处置7 建立清扫基准 共同遵守设备 电气 有污染的区域需由受过训练的专业人员进行清扫清扫活动包括对计算机文件及档案文件 清洁维持整理 整顿 清扫的结果 使工作区环境保持整洁美观 通过制度化 规范化 使其长久保持下去 目的 通过制度化来维持成果透过整洁美化的工作环境 显现异常现象 现场6S管理 清洁 如何开展清洁活动 1 落实前3S 整理 整顿 清扫 工作2 设法养成 洁癖 的习惯3 建立视觉化的管理标准 制订目视管理 颜色管理基准 4 落实责任人 加强执行5 配合每日清扫做设备清洁点检6 主管随时巡查纠正 带动气氛7 制订奖惩制度 加强执行 素养每位员工养成良好习惯 自觉进行整理 整顿 清扫 清洁的工作变成每个岗位的 两书一表 并能日清日高目的 改造人性 提升道德 改造 人的质量 养成良好习惯营造守纪律的工作场所 现场6S管理 素养 如何形成良好的素养 1 继续推动前4S活动至习惯化2 建立共同遵守的规则或规定 包括道德及行为规范 3 将各种规则或规定目视化4 实施各种教育训练5 纠正违规情况6 被纠正者要接受指责纠正 并立即改正7 推动各种精神 价值观统一 提升活动8 团队荣誉 安全人 机 料 法 环均处在安全状态和环境下有消灭一切安全事故隐患的机制目的 使工作区内所有人和物品均处在安全无隐患的环境中 能主动识别和应对不安全因素时刻提醒和告诫员工 安全第一 现场6S管理 安全 如何开展安全活动 1 推行前5S活动2 实行颜色和目视管理进行警示 标识3 安全专员随时对工作区的安全因素检查4 重点部位的特殊防范5 全员的安全意识和技能培训6 安全因素案例分析 任何情况下均绝对禁止在设备未断电情况下进入其内部 设备停用 检修时应断电 上锁 以防止意外或别人在不知情的情况下启动设备 造成危险 6S再回顾整理清除不需要的物品整顿合理布置所剩物品 明确标识清扫打扫 清洁工作区清洁保持清洁的状态 根绝一切污染源素养养成良好的习惯 自觉进行整理 整顿 清扫 清洁安全消除一切不安全因素 一 目视管理1 标示出管理的重点2 大家都看得到3 大家都可分辨出它的 好 与 坏 正常 与 不正常 4 提醒或警示一些异常现场的征兆 使大家防患于未燃5 简单易懂 使用方便6 易于遵守 立即改正 现场6S管理 实施的方法和技巧 目视管理的表现形式 形迹管理 二 红牌作战运用醒目的红色标志标明问题所在 使大家都能一目了然地知道工厂的缺点在哪里 并加以整改红牌作战对象1 工作场所中不需要的东西2 需要改善的事 地 物3 有油污 不清洁的设备4 卫生死角 运用红牌作战 消灭现场3U 三不 Unreasonableness 不合理 Unevenness 不均匀 Uselessness 不节省 三 颜色管理利于不同颜色对人视觉上和心理上的刺激作用 起到对工作状态进行标识和管制的目的 使之更加清晰 直接 刺激 醒目 来自于交通信号的灵感 绿优于蓝 蓝优于黄 黄优于红此法适用于所有工作 生产 品质 供应商评价 开发 费用控制 四 看板管理五 摄影作战六 检查表 让现场的所有员工都能了解应该怎么做 不应该怎么做 存在的问题是什么 做的好的大家共享 一分钱一分货 是不是高质量意味价格贵 成本高 A手机能用6年 B手机能用3年 两种手机孰优孰劣 如果是冰箱呢 质量就是符合要求 全面质量管理 质量的概念和重要性 概念 质量的重要性 质量是用不符合要求的代价来衡量的 质量的重要性主要表现在以下几个方面 1 质量是构成社会财富的物质内容没有质量就没有数量 也就没有经济价值 所以 企业的生产经营活动必须坚持质量第一 坚持产品的经济价值和使用价值的统一 2 质量是社会科学技术和文化水平的综合反映纵观现代产品 无论是从其设计 制造和使用 还是从其更新换代和发展 无一不是集中了现代科学技术 科学管理和文化发展的最新成果 3 质量是产品打入国际市场的前提条件产品质量是进入现代国际市场的 通行证 敲门砖 企业要想使产品打入国际市场 参加国际大循环 其前提条件就是要有过硬的产品质量 适宜的价格和约定的交货期 4 质量是企业的生命产品质量好坏 决定着企业有无市场 决定着企业经济效益的高低 决定着企业能否在激烈的市场竞争中生存和发展 以质量求生存 以品种求发展 已成为广大企业发展的战略目标 5 质量是人民生活的保障 质量损失冰山图 看的见的质量损失只是冰山一角 潜在的质量损失让人触目惊心 质量检验统计质量管理全面质量管理18901918193719601980 生产者 工长 统计 检验 全面质量管理 全面质量管理 质量管理的演变历程 以全面质量为中心 全员参与为基础 通过对组织活动全过程的管理 追求组织的持久成功 使顾客 本组织所有者 员工 供方 合作伙伴或社会等相关方持续满意和受益 全面质量管理 全面质量管理的基本思路 谁对质量负责任 质量的系统是预防 设计 制造 采购 营销 检验 储运 服务 广义质量 与 狭义质量 的对比 企业有哪三座大山 库存 不良品 应收帐款 八个错误的质量观念 第二个错误观念 质量是无形的 因此也是无法衡量的 第一个错误观念 认为质量意味着好 或者精致 或者光亮 或者份量 第三个错误观念 质量的一切问题都是由工人 特别是在那些制造工厂的工人所引起的 第四个错误观念 质量问题都是质量部门的问题 全面质量管理 质量管理的误区和原则 第五个错误观念 质量成本就是指由于做错事情而耗费的支出 第六个错误观念 我有一张列举了10大质量问题的清单 第七个错误观念 零缺陷是一种激励员工的口号 第八个错误观念 质量标准是由质量工程师或者管理层来制定的 质量管理的八项原则 以顾客为中心 领导作用 管理的系统方法 过程方法 基于事实的决策方法 持续改进 全员参与 与供方互利的关系 观念 所有的质量问题都是不应该发生的 质量就是要一次就做对 没有所谓的质量问题 只有设计者 制造者 采购者问题等等 三不放过原则 问题原因没有查清不放过 问题没有解决措施不放过 责任人没有受到教育不放过 解决问题的方法 5W3H 1 Why 为什么 目的 2 What 是什么 对象 3 Where 在什么地方 地点 4 When 什么时间执行 什么时间完成 时间 5 Who 责任人是谁 人员 6 How 怎么做 采取那些有效措施 方法 7 Howmuch Howmany 数量 8 Howmuchcost 成本 全面质量管理 解决质量问题的观念和方法 质量管理三个关键过程 质改人员的操作流程 回访用户 模拟复现 作案时间 作案凶器 作案手段 作案动机 作案地点 作案过程 买单到位 措施验证 平台固化 激励考评 质量控制的基本工具 定义 六西格玛即6 6sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法 它是通过提高组织核心过程的运行质量 进而提升企业盈利能力的管理方式 也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略 它希望达到的目标 六西格玛 意味着每一百万个机会中只有3 4个错误或故障 认识6西格玛 传统的品质改善和6 品质改善的比较 传统的品质改善 6 品质改善 不良率 计数值Data满足制造工序Spec脱离部分 不良改善 经验 专业能力BottomUp 由下至上 制造工序 sigma 计数值 计量值Data满足顾客Spec内 散布改善 经验 专业能力 统计能力TopDown 由上至下 购买 销售 服务等所有部门 项目 测定单位Data目标改善范围改善方法推进方法适用范围 6 是以客户为起点 以数据为策动的领导策略 6 活动与传统改善的比较 开发 为了满足顾客需要 选定CTQ设定合理的Tolerance 公差 确保开发阶段中CTQ的工序能力 SPEC制定 量产 使用软件改善Field顽固不良利用I TRealTimeMonitoring 实时监控电算系统 保证量产品质 改善现在的不良 业务部门的改善活动业务质量的Focusing改善 process 确保开发阶段中的设计完善度 确保量产阶