现场管理_现场管理与工作改善培训教材

讲师简介 许连钦 现任 台湾华盛顿集团 广东逸华企业顾问有限公司 台湾郑记企业管理顾问股份有限公司 新策略事业群总裁 国立台湾师范大学工业教育系 国立政治大学企业经理高级班 美国纽波顿大学MBA专题研究 学历 台湾生产力中心TQM顾问师班 厂长班特聘讲师 台湾松下电器公司人才开发 制造管理 项目企划资深经理 先锋企业管理发展中心总经理 经历 台湾提案改善协会秘书长 台湾品质学会QRG委员 讲师简介 许连钦 行政院青辅会企管班讲师 经历 中华创造学会创造力系列专题讲座主讲 财团法人中卫发展中心特聘企业经营辅导顾问师 台湾职业训练局企业训练辅导团顾问 财团法人医院评鉴暨医疗质量策进会委员 授课及辅导厂商 台湾松下电器 统一企业 联华电子 旺宏电子 台积电 福特汽车 裕隆汽车 忆光电子 大众计算机 三阳工业 中国石油 中华电信 台北市政府 台电 阳明海运 上银科技 普腾电子 光宝电子 旭丽电子 等500多家企业 口碑深受肯定 台湾生产力中心TQM顾问师班 厂长班特聘讲师 课程大纲 一 现场干部应具备的要件 二 工作管理的涵盖面为何 三 如何做好现场的工作管理 四 工作管理的三个层次 维实 改善与改革 六 有效工作改善的方法 七 顾客导向的思维CSNO 1 八 依据事实管理 根据数字说话 九 创造工作价值增进顾客满意度 十 建立预防管理体制 向零不良挑战 十一 如何落实日常要项管理 五 工作改善的动力 KAIZEN 持续不断的改善 一 现场干部应具备的要件 理解经营基本方针充分实践到日常工作 工作的管理与改善的能力 固定技术管理技术 具有 能力 具有 有视野 胆识具有魅力的人物 能培育属下成长 对属下具有领导能力 二 工作管理的涵盖面为何 1 分析绩效目标的内涵 生产力绩效 Productivity 质量绩效 Quality 成本绩效 Cost 时效绩效 Time 安全绩效 Safety 行为绩效 Attitude 设法將绩效目标转化成可衡量之数字 才能评估好或坏 2 现场管理的五大任务 QCDSM 利润 Q 品质C 成本D 交期S 安全M 员工士气 Man 作业者Machine 机器Material 材料Method 方法Measurement 量测Environment 环境 5M1E 二 工作管理的涵盖面为何 制程 人 设備 材料 环境 Man Machine Material Environment 操作方法 测定 Method Measurement 二 工作管理的涵盖面为何 3 制程与5M1E 三 如何做好现場的工作管理 3 1Plan Do Seevs PDCA Plan计划 See考核 Do执行 执行 Action Plan Check Do 对策 计划 查核 3 2PDCA管理循环的内涵 1 计划 PLAN 建立标准化体系 推行全公司之标准化 依照标准化体系制定管理所必要之各项标准 1 决定目的 检讨顾客的要求 本公司的技术水准 作业能力 原材料等因素决定质量基准 成本基准 量基准 2 决定达成目的的过程 PROCESS 拟定为达成基准所需之各种标准划 2 执行 DO 命令现场人员依照标准实施作业 1 管理者必须下命令使部属明白 必须遵守标准实施作业的决心 2 教育训练使每一位部属都能确实了解所制定的标准 3 作业时必须确实依照标准实施作业 3 查核 CHECK 调查实施结果是否良好 若有异常发生 追查原因 1 管理者经常巡视或监督部属的作业发掘异常 追查异常原因 2 定期测定质量 成本 生产的成果 收集数据做统计分析 发掘异常 追查异常原因 4 ACTION 依据调查结果除去异常原因 采取改善措施 1 应急措施 除去现象 2 再发防止措施 除去原因 调查有无制定标准 制定标准时 调查是否有遵守 有制定标准 但未遵守时 调查是否了解 有制定标准 了解标准 但未遵守时 调查标准是否合理 3 2PDCA管理循环的内涵 1 有无制定标准 制定标准书 无 3 了解程度 教育训练 无 4 标准合理 修正标准内容 无 5 适当分配工作 2 有无遵守 调查原因 无 a 不知b 不愿c 不能 3 3再发生防止作業流程图 3 4管理的循環与工程管理程序 1 决定质量标准 作业指导划 X 3 2 决定为了达成质量的作业标准 作业方法 作业标准 指导划 3 进行作业者的教育训练 OJT TWI 4 实施作业 5M1E 3 5工程管理的程序 5 检查作业是否按照指示进行 检查其原因 点检项目 6 采取对付异常的对策 应急措施 7 确认对策的效果 有效 标准化 检查其结果 管理项目 再发防止措施 预防管理体制 无效 修改或废弃 3 5工程管理的程序 透过QIT使工作现场不断进步 3 6管理 维实 改善 UP 3 7PDCA如何转动 改善活动降低XX不良率目标8 4 改善活动降低XX不良率目标4 2 改善活动提高XX效率目标76 85 改善活动提高XX效率目标85 90 3 8转动PDCA管理升级 技术升段 QCDSMUP 3 9转动PDCA 水平提升 四 工作管理的三个层次 维实 改善与改革 维实维持实力转动PDCA管理循环 确实依照作业标准或规定实施作业 改善提高一般日常管理的实力转动PDCA管理循环 当采取再防止措施时的改变现有作业方法 标准 使效果更好 改革提高到达成目标值的实力进行项目研究 专题改革 品管圈活动 有突破性的改变作业方法 作程 系统 达到目标值 四 工作管理的三个层次 维实 改善与改革 五 工作改善的动力KAIZEN 持续不断的改善 5 1KAIZEN 5 1KAIZEN 1 日本企业成功的奥秘 KNOWHOW 2 日本企业独有的特性 文化 习惯 3 KAIZEN Improve 4 KAIZEN 持续不断的改善 5 2何谓KAIZEN 改善 1 CPC 不断追求好 还要更好 2 台塑 点点滴滴求合理 3 丰田 干毛巾再拧出水来 4 松下 企业不断求进步的动力 5 3卓越公司应具备的特质 1 具有明确的经营理念 2 实施方针管理 TOP方针皆能彻底贯彻至最基层 3 能不断推出受欢迎的新商品 4 具有尊重人性以及明朗的工作职场 5 具有发现问题以及解决问题的能力 6 具有不断追求 好 还要更好 的工作意念 5 4为什么要有提案改善制度 每个人脑中蕴藏着丰富的金矿 待着您自己去开采 5 4为什么要有提案改善制度 为开发员工脑力资源 激发员工创造潜能 为使员工良好之意念 构想能付诸实现 为使员工直接参加经营行列 形成全员经营之公司 为群策群力 共同发展公司 造福全体员工 六 有效工作改善的方法 1 顾客导向的思维 2 依據事实管理 根據数字说话 3 创造工作价值 增进顾客满意度 4 建立预防管理体制 向零不良挑战 七 顾客导向的思维CSNO 1 7 1案例分享 台北市政府 亚都饭店 哲园饭店 永昌证券 1 何谓CRM CustomerRelationshipManagement 7 2顾客关系管理 顾客 关系 管理 2 所谓顾客关系管理是 企业运用完整的资源 并不是以追求市场占有率为目标 而是以顾客为导向 透过所有管道与客户互动 用全方位的角度分析顾客的行为 了解每一个独立的客户所具有的特性 追求让顾客认同我们的产品及服务 在消费时能以我们为第一考虑的对象 并且愿意与企业维持长久的交易关系 藉由顾客所累积的终身价值 来帮助企业达成长久获利的目标 1 顾客区隔化 2 注重顾客的忠诚度管理 7 3顾客关系管理的特色 3 重视顾客的终身价值 LifetimeValue 4 一对一营销 5 客制化的产品及服务 6 利用信息技术 IT 辅助营销活动 1 卖东西给新顾客比卖东西给旧顾客的成本多六倍 7 4目前顾客管理所发生的现象 一位不满意的顾客会把他的不愉快经验告诉8 10个人 一家公司只要增加仅5 的年度顾客维持率就能大幅提升利润85 卖东西给新顾客的可能性为15 而卖给旧有顾客的可能性却为50 70 曾抱怨的顾客会再和这家公司做生意 假如他们能有很快的反应来处理 7 5倒金字塔管理模式 顾客 顾客 高阶管理者 中阶管理者 现场管理者 第一线服务人员 第一线服务人员 现场管理者 中阶管理者 高阶管理者 顾客导向时代 企业导向时代 7 6顾客的需求冰山 9 10隐藏要求 1 10外显需求 顾客的需要能被创造吗 赌 蒙地卡罗 拉斯韦加斯 追求碧海蓝天 马尔地夫之旅 喜好刺激 食人族部落旅行 卖运动鞋给 布什曼人 可口可乐大陆行 9 10隐藏要求 八 依據事实管理 根據数字说话 8 1为什麼钓不到鱼 盲 看不见事实真象 忙 作业徒劳无功 穷忙 茫 雾煞煞 台湾谚语 茫茫然 8 2KKD与掌握事实管理 8 3何謂事实 1 真象 结果之事实 2 真因 原因之事实 3 品管之基本原则 追求真象与真因 糖 真因 肾脏 眼睛 肺脏 心脏 神经 水肿 眼底出血 肺结核 血管硬化 尿毒 失明 慢性衰竭 脑中风 刺痛 手足麻痹 真象 尿 病 糖尿病 问题结构有如冰山 现象 可感觉 可量测 问题处置 应急 一次因 近因 n次因 远因 治标 治本 把它清理掉 换垫圈 买更好的垫圈 改变采购政策 追究真因的深耕法 问五次 为什么 8 4如何掌握事实 数据 图表化 统计解析 8 5如何做好事实管理 真象 显在 应急措施 真因 潜在 再发防止 预防管理体制 管理什么 管理项目 查检项目 4M1E 如何管 管制图 推移图 etc 调查结果 是否有异常 异常解析 真象 真因 教育训练 遵守标准 实施 九 创造工作价值增进顾客满意度 9 1顾客心中的价值是什么 1 最低的总成本 2 提高顾客要求的机能 3 创造所有硬件与软件的价值 硬件 Hardware 如机器 配件 物料 资材等 4 从营销到售后服务 使顾客满足而获取利润 软件 Software 如人员 制造方法 经营管理方法等 9 2创造顾客价值的方法 Value 制品或工作的价值 Function 制品或工作应达成的机能 Cost 花在制品或工作上的费用或成本 F C V 9 2创造顾客价值的方法 VA 价值分析 材料代替品 VE 价值工程 加工方法变更 1 降低成本所形成的价值提高 F V C VD 价值设计 设计变更 F 2 提高机能所形成的价值提高 V C 9 2创造顾客价值的方法 VI 价值革新 商品企划 3 降低成本和提高机能所形成的价值提高 9 2创造顾客价值的方法 F V C F V C 9 3VE适用时期与金额效果的关系 调查研究 制品企划 设计 试作 购买 制造 使用 1stLOOKVE 2ndLOOKVE 新制品的VE 现制品的VE 预期的凈效果 a b b 使VE提案实施之耗用成本 a VE后 价值提高成本降低 金额效果 9 4各种VA VE的比较 9 5IE与VE 9 6VA VE的核心思维 VA VE 即是以最低的寿命周期成本 LifeCycleCost 确实达成所要求的机能 而贯注于产品或服务的机能分析之方法 价值 顾客所认定之价值 成本 总成本 产品寿命周期成本 LCC 生产成本 使用成本 9 6VA VE的核心思维 机能 顾客并非付钱给物品 而付钱给所需要的机能 9 7机能vs 成本 价格 已往的想法 VE的想法 成本花费於 甚么东西 何处 为何 为了甚么 花费了成本 降低成成本的余地 假定有使用刀子来切断塑膠的作业 刀子是用来切斷塑料的 但是 若要切断塑料不一定使用刀子 也可以使用剪刀或钢丝钳或其他工具 即 我们所需要的并不是刀子本身 而是需要可以完成 切割 机能的 作用 这就是成为VE方式降低成本的基本想法 假如你要抽烟 而手头却没有打火机那怎么办 你会毫不犹豫地使用火柴 或借用别人的香烟火种 就和这种情形相同 9 7机能vs 成本 我们的工作也一样 我们所需要的并不是特定的东西或作业 而是需要那些东西或作业所达成的 作用 就是 机能 并不是需要东西或工作的本身 而是需要那些东西或工作所扮演的机能 门 楼梯 遮日帘 搬运推车 量尺 遮断灰尘 保持室温 隔热 调节光量 保持物体 减少移动阻力 连接各楼层 量测长度 画直线 9 7机能vs 成本 9 8VE手法 机能分析法 1 机能所具有的性质 所有的物品和它的各部份皆具有机能 目前的事务或工作只是达成机能的一种方法而已 虽然目的只有一个 但是手段 方法却无限 9 8VE手法 机能分析法 2 机能分析的方法 追求上 下 位机能 目的手段 调查去除不必要机能 采取崭新进取的问题意识 集结众人的智慧 不拘泥于现状 9 8VE手法 机能分析法 3 个案研究 捕鼠器的机能分析 挂片 夹片 弹簧 饵台 十 建立预防管理体制向零不良挑战 10 1向零不良挑战 传统上检查 发现错误 提出对策 死亡诊断 预防管理 防止错误 健康诊断 不良零挑战 再发防止 10 2工厂内常用预防管理活动 1 点检目前设备及仪表的状况 2 做好交接班工作 3 作业前的点检 4 定期举行朝会 5 善用目视管理 标识 标示 颜色等 6 巧思防呆 FoolProof 措施 10 3愚巧法 FoolProof 让很笨的人 也能做的很好的方法 运用目视 嗅觉 触觉 听觉 治具化以及自动化来防止错误发生的方法 又稱为防呆法 防误法 愚巧管理 颜色管理 目视管理 10 4愚巧法的例子 电车接近时警钟就响 使步行者与汽车注意 再放下遮断栏 使得无法进入线路内 改为高架或地下来防止事故 10 5错误的原因与结果 不注意 搞错 不熟练 含糊 不良 数量不足 事故 工作的停滞 品质 数量 安全 效率 原因 结果 不注意错误 10 6愚巧法运用的想法 4M1E 不良 可能发生 预知 结果出现 检知 停止 限制 警报 愚巧法 状态 愚巧管理 10 6愚巧法运用的想法 停止 停止正常的动作或操作 异常停止 不良停止 限制 想犯错也不能犯错的限制 不良品不流入次工程的限制 警报 通知异常 错误或不良的警报 预知警报 发生警报 10 7愚巧法的活用基本原则 使其成為动作轻鬆的作业 使其成為不需技术 特殊才能的作业 使其成為没有危險的作业 使其成为不必依靠感覺的作业 10 7愚巧法的活用基本原则 使其成為动作轻鬆的作业 改善前 改善后 只用标签标明的话可能会看错品名 标签用颜色区别 使得品名的辨别变为简单 品名标明标签用颜色区別来防止看錯的例子 红 蓝 棕 绿 10 7愚巧法的活用基本原则 使其成為不需技术 特殊才能的作业 改善前 改善后 底座的 尺寸的差异很微小 所以混入时用目视的识别很困难 制成平均值 上限 下限的 量规 用量规