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常青树咨询绩效管理 案例9 天龙航空食品公司 问题 1 案例中反映的主要问题有哪些 请列举最主要的三个问题 并按重要程度排序 2 你认为产生问题的原因有哪些 请列出最重要的三个原因 按重要程度排序 英特尔公司前总裁安迪 格罗夫 在英特尔公司 我们估计一位主管可能将8小时工作中的5小时用于做每个雇员的评价 如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效 哪怕是一年中的一小段时间的绩效 这难道不是很值得吗 绩效考核是管理者一项非常重要工作 它至少回答了员工的两个基本问题 我怎样干才能干得好 我干得如何 6 绩效管理 6 1绩效管理概述6 2绩效管理的实施过程6 3绩效考核的方法6 4绩效管理的组织 6 1绩效管理概述 6 1 1绩效的含义1 绩效的含义 员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩 工作能力和工作态度 p229 对组织而言 绩效是工作任务在数量 质量及效率等方面完成的情况 对员工个人而言 绩效是上级和同事对自己工作状态的评价 员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益 1 绩效的多因性 员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的 而要受制于主观和客观多种因素的影响 P f M A E P performance 绩效M motivation 激励A ability 能力E environment 环境 2 绩效的多维性 工作绩效是员工工作结果的总称 包括工作任务执行和完成情况的多个方面 例如 一名工人的绩效 涉及产量指标的完成情况 产品质量 材料消耗率 能耗 出勤情况等 乃至团结 纪律 服从等方面 一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来 还包含他对部下的指导 监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等 3 绩效的动态性 员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映 随着时间的推移 由于激励状态 能力水平以及环境因素的变化 原本效益差的员工可能获得相对的改进 提高 同样 绩效好的员工也可能会退步 变差 理解绩效的特性 可以使管理者在进行绩效评价时 能够以全面 客观 权变的观点来考察员工的工作绩效 有意识地防止片面 主观 僵化 6 1 2绩效考核的定义 绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考察 测定和评估的过程 中国 考核 英美 考绩 法国 鉴定 日本 勤务评定 港台 绩效评价 绩效评估 绩效考评 6 1 3绩效考核的功能 1 衡量性功能或决策性功能 绩效考核是一种控制手段 是人员录用 任职 晋升 淘汰 培训 奖惩 薪酬等人事决策的依据 2 开发性功能 绩效考核可以确定培训需求 并为开发员工潜力提供依据 也是检验培训与开发工作的手段 3 行为指南性功能 绩效考核明确工作的标准 为员工调整工作行为提供参考和指南 4 促进沟通的功能 将绩效考核的结果向员工进行反馈 可以促进上下级之间的沟通 使双方了解彼此的期望 达到有效地加强和保持良好绩效的目的 传统绩效考核的缺陷 1 传统考核过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的提高 2 忽略对工作过程的控制和督导 3 容易造成管理者与员工之间的对立与冲突 4 只问结果不问过程 不利于培养年轻员工 5 在工作标准不明确时导致员工规避责任 6 产生对业绩优秀者的抵制情绪 7 缺乏反馈 6 1 4绩效管理 绩效管理定义 为达成组织的目标 通过持续开放的沟通系统 形成组织目标所预期的产出 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队 个人的潜能 使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的 整合的管理方法 绩效考核与绩效管理的区别与联系 绩效考核是一套正式的 结构化的制度 用来衡量 评价并影响与员工工作有关的特性 行为和结果 它通过考察员工的实际绩效 了解员工的潜力 以期获得员工和组织的共同发展 绩效考核是绩效管理的重要组成部分 绩效考核成功不仅取决于评估本身 而且取决于整个绩效管理过程 有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展 而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑 绩效管理的意义p232 233 1 绩效管理有助于提升企业的绩效 2 绩效管理有助于形成有效的沟通系统 保证员工行为和企业目标一致 3 绩效管理有助于提高员工的满意度 4 绩效管理有助于实现人力资源管理决策的科学合理 6 2绩效管理模型 工作分析 企业文化 企业战略 企业人力资源政策 任用与选拔 培训与开发 奖惩 职业规划 薪酬政策 准备阶段 实施阶段 反馈阶段 运用阶段 阶段一 准备阶段 1 明确绩效考核的目标p234 239 确定绩效考核内容 工作业绩 工作能力 工作态度 建立绩效考核指标 数量 质量 成本和时限 设定绩效考核标准 要求 水平 程度等 绩效考核的内容 绩效评估的四大要素 1 德 社会公德和职业道德 中国公民基本道德规范 爱国守法 明礼诚信 团结友善 勤俭自强 敬业奉献 2 能 胜任现职的能力 能力包括 一般文化知识 专业知识 政策业务水平 语言表达能力 文字表达能力 分析判断能力 组织管理能力 预见反映能力 适应耐久能力 计划开拓能力等 3 勤 反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神 通过四个方面表现 组织纪律性 工作积极性 责任感 出勤率 4 绩 从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作贡献的大小 能力强弱和水平高低 业绩已成为绩效考核的重点 业绩涉及三个方面 规定任务的完成情况 包括数量和质量 创造性和工作效率 不同人事活动考核权重的构成 1 选拔 能力50 经验50 2 晋升 德30 能30 勤20 绩20 3 奖惩 勤30 考察是否敬业爱岗 绩70 绩效指标和绩效标准 基本绩效标准和卓越绩效标准 考核标准等级的设定 考核等级就是对考核项目按一定考核方法划分为A B C D E 或5 4 3 2 1等等级 优秀 A 95 一等 良好 B 95 85 二等 合格 C 85 75 三等 较差 D 75 65 四等 很差 E 65 五等 2 绩效考核周期 确定绩效考核周期的因素 职位的性质 指标的性质 标准的性质 P239 240 3 绩效考核的种类 绩效考核按照内容进行分类1 面向素质技能的考核 主要用于评价员工的个性 特征 能力 性格 态度 创造性等 它着眼于 这个人怎么样 忽视工作的最终结果的考评 较难操作 但在对管理人员的考评中常用 2 面向行动表现的考核 它着眼于员工在工作中的行为表现 即 干了什么 如何去干的 重在工作过程 而非工作结果 较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工 比如售货员 服务员 文秘人员 管理人员 技术人员等 这种考评的难度在于开发出所有与工作行为相关的标准 3 面向工作结果的考核 它着眼于 干出了什么 其考评的重点在于产出和结果 而不关心行为和过程 这种考评的标准易制定 易操作 如目标管理考核法 这种考评比较适合具体生产的蓝领操作工人 推销员等 这种考评最大的问题是不能提供有助于员工提高绩效的明确信息 易导致 短期行为 对员工长期发展不利 3 绩效考核的种类 1 按考核的时间分为定期常规考核和不定期特别考核 2 按考核的对象分为生产工人考核 工程技术人员考核 管理人员考核 领导干部考核等 3 按考核的用途可分为例行考核 晋升与免职考核 升级考核 奖惩考核 调职考核 职称考核 培训考核等 4 按考核的主体不同可分为上级考核 同级考核 下级考核 客户考核 自我考核等 5 按考核项目不同可分为工作业绩考核 工作态度考核 工作能力考核 业务考核 文化知识考核 学历考核等 6 按考核的集中程度可分为集中考核 分散考核 集散混合考核 7 按考核标准的设计方法可分为绝对标准考核和相对标准考核 阶段二 实施阶段 实施阶段的两项任务 绩效沟通 绩效考核 p240 243 绩效考核的阻力 绩效评估的阻力来自三个方面 1 主管方面 主管在绩效评估中所承受的压力 主观判断的偏差 评估结果对人事决策的影响等 2 员工方面 绩效评估难以客观地反映员工在工作中的表现 3 绩效评估标准的确定 a 绩效评估很难评估创意的价值 b 绩效评估很难评估团队工作中的个人价值 c 绩效评估的标准往往忽略了不可抗力的因素 克服绩效考核阻力的对策 有效的绩效沟通 360 绩效评估 全方位绩效评估 同级 客户 上级 下级 自己 有关360度绩效评估的争论 支持 信息收集比较全面 信息的质量较好 来自各方面的信息可使全面质量管理得以改进 减少了存在偏见的可能 来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展 反对 综合各方面的信息增加了系统的复杂性 可能会引发矛盾或怨恨 有可能产生相互冲突的评价 需要经过培训才能使系统有效工作 出于种种原因员工可能会作出不正确的评估 绩效考核中误区p242 1 晕轮效应 2 逻辑错误 3 近期误差 4 首因效应 5 对比效应 6 溢出效应 7 宽大化倾向 阶段三 反馈阶段 1 绩效反馈的原则 1 反馈的内容要具体 2 反馈要保持双向沟通 3 反馈方法要因人而异 4 反馈要经常进行 p243 244 2 反馈的内容 1 向被考评者反馈其在考评周期内的工作绩效状况的考评结论 并听取被考评者对考评结果的看法 2 与被考评者一起探讨取得如此绩效的原因 对绩效优秀者进行鼓励 对绩效不良者帮助分析原因 一起制定改进措施和相应的培训计划 3 告知奖惩情况及相关的人事决策 4 表明组织对被考评者的要求和期望 了解被考评者的打算和计划 并提供可能的帮助和建议 3 制订绩效改进计划 1 选取绩效改进方面的原则A 重新审定绩效不足的原因 B 从员工愿意改进之处着手改进 C 从容易出成效的方面着手 D 从花费的时间 精力和金钱等因素考虑 选择最适合的方面进行改进 2 绩效改进的要点 1 员工自身改进绩效的意愿 2 知识和技术等方面的要求 3 企业中的学习气氛 4 绩效改进后的奖励 3 绩效改进计划的要求 1 计划内容要实际 2 计划要有时间性 3 计划要获得认同 4 反馈面谈中的几种典型情况的处理 绩效差的下级 年龄大工龄长的下级 优秀的下级 与前几次相比未有明显进步的下级 爱发火的下级 过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级 阶段四 运用阶段 应用开发阶段 本阶段是绩效管理的终点 也是新的绩效管理工作循环的起点 工作的重点 1 考评者绩效管理能力的开发 2 被考评者职业技能的开发 3 绩效管理系统的开发 4 企业组织绩效的开发 6 3绩效考核的方法P245 255 一 相对比较法 二 行为评价法 有效运用绩效考核方法的原则 1 选择最能体现组织目标和评估目的的方法 2 选择能对员工的工作起到正面引导和激励作用的方法 3 选择能比较客观地评价员工工作的方法 4 选择相对比较节约成本的评估方法 5 选择实用性强的评估方法 6 4绩效管理的组织实施 成功绩效考核七要素1 与公司的战略紧密相关 2 高层管理者的全力支持 3 全体员工的主动参与 4 结果与行为相结合的评价指标 5 考核方法的多样性与客观性 6 与人事调整相结合 7 有效的沟通与改进 1 绩效考核方案的设计要求 1 全面与有效 2 明确与具体 3 一致与可靠 4 客观与公正 5 参与与公开 2 绩效考核的设计内容 1 定义考核的目的和具体内容 2 选择考核的方法 3 确定考核者 4 制定考核程序 5 确定考核周期 6 考核结果的反馈 7 考核体系的评价 3 绩效管理的组织 绩效管理是各级管理者的主要职责 1 人力资源管理部门在绩效管理中的职责 1 设计 实验 改进和完善绩效考核制度 并向有关直线部门建议推广 2 在本部门认真执行既定绩效考核制度以做表率 3 组织宣传既定绩效考核制度的意义 目的 内容 方法与要求 4 督促 检查 帮助各部门执行绩效考核制度 培训绩效评估人员 5 收集反馈信息 包括存在的问题 难处 批评与建议 记录和积累有关资料 提出改进措施和方案 6 根据绩效考核的结果 制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策 2 其他部门的管理者在绩效评估中的职责 1 负责组织实施本部门进行的评估工作 2 审核本部门员工的考评结果 并为最终考评结果负责 3 协调解决本部门员工在评估中出现的各种问题 有责任解释评估方案 4 向人力资源部反馈本部门员工对考评及其内容的看法及意见 5 根据评估结果和现有的人力资源政策 做出职权范围内的人事决策 3 企业高层领导者绩效评估的重视 参与和支持 例 联想集团的考核机制 联想集团的考核实施体系结