家长权威与领导行为之关系.ppt

家長權威與領導行為之關係 一個台灣民營企業家的個案研究 第二讲 研究背景 1 Example1 家族企業 1984年 正是我為博士論文忙碌的時候 那時候為了驗證論文所提的模式 必須下工廠蒐集資料 獲得一位小學知交的幫忙 我到他們父執輩經營的一家鞋廠去作調查 這家鞋廠大約有員工2000人 那時的營業額大約是台幣15億元 由於常去的關係 工廠的經營者邀請我參加他們公司的經營會議 並要求我給予一些經營上的建議 經營會議通常是由經營者主持 公司中級以上的主管 包括組長 課長 廠長 部門經理 及總經理參加 開會時 由於沒有排定座位的關係 會發現一個有趣的現象 即各級主管會從距離經營者最遠的座位坐起 因此到開會時 常有前面座位沒人坐的狀況 我對這件事情很好奇 就在會後詢問參加會議的主管為何不坐前面的座位 他們的回答很妙 有人說 保持距離 以策安全 有人說 城門失火 池魚遭殃 也有人說 刮颱風時 距離颱風遠一點 損失較為輕微 更有人說 坐遠一點 可以少帶一頂安全帽 那時 我還是弄不清楚這究竟是怎麼一回事 2 Example2 國營企業 1985年 我接受台灣一家國營企業的邀請 以實作的方式為公司的課長級主管提供領導訓練 在接受訓練的第二天 每個人都摩拳擦掌 想趁著公司最高主管 CEO 來探視他們 舉行座談會時 表達他們深藏已久的心聲 晚上 最高主管準時召開座談會 並表示想聽聽他們對公司具體的意見 白天躍躍欲試的課長竟然一下鴉雀無聲 全都變成沒有聲音的人 即使我一再地鼓勵 要他們把白天的建議提出來 他們還是默不作聲 而且當CEO的眼光掃向他們時 頭就趕快低下來 以免眼光與最高主管接觸 結果 座談會就變成了最高主管的精神講話 座談會結束之後 我又詢問那些課長為什麼不把白天準備好的建議說出來 他們異口同聲地說 還是不要唱反調比較好 否則說不定秋後算帳 3 Example3 外資企業 1999年我在一家總部位於美國的跨國高科技企業台灣公司上課 課堂上另一位教授提出業務員在推銷過程中 與顧客之間應該扮演著像配偶般的角色 成交是關係的開始 而不是結束 售後服務才是更重要的 但有的學員不認為如此 主張業務員應該是像媒婆般的角色 而非配偶 此言一出 旁聽中的華人副總經理馬上質問贊成媒婆的請舉手 當他眼光掃過員工 所有員工紛紛低下頭來 他馬上再強調 舉手 舉手 最後有兩隻手緩緩地舉起來 他於是大聲訓斥 錯 錯 錯 錯得離譜 跟你們說過多少次了 當然是夫妻關係 怎麼會是媒婆的角色呢 說得聲色俱厲 那兩位員工則嚇得臉色發青 4 直到多參加了一些會議之後 才恍然大悟 原來公司的經營會議大部份的時間都是高級主管在訓話 斥責各級主管為何品管沒有做好 生產線為何會斷線 為什麼有停工待料的現象 甚至為什麼會受到客戶抱怨等問題 整個會議的進行 就像一位被激怒的父親在教訓一群不聽話的孩子一樣 經營者一直數說著各級主管的不是 而各級主管除了頭低低地坐著傾聽之外 很少加以辯駁 除非是經營者要求他們答辯一下 否則他們幾乎是悶不吭聲的 參加幾次會議之後 我很客氣地建議老闆 開會好像是雙方交換意見的時間 彼此相互溝通 何必老是指責各級主管的不是 老闆的回答讓我吃驚不已 罵都已經做不好了 不罵還得了 教訓也是為了他們好 不然等到產品被退貨了 大家就都要倒大霉了 話鋒一轉 他又強調 做老闆一定要有威嚴 在公司一定要不苟言笑 才不會讓員工看輕你 那時候念多了西方組織行為的理論 對這種解釋真是滿頭霧水 摸不著邊際 於是我又去詢問參加會議的中級主管 為何他們不表示一點意見 而寧可被冤屈 他們異口同聲回答說 開玩笑 又不是吃了熊心豹子膽 何況只要你一頂嘴 那就更是吃不完兜著走呢 老闆與主管之間的互動 可真是讓我驚訝 我的頓悟 案例1 5 BelievingisseeingorSeeingisbelieving ResearchAssumption ResearchStrategy 问题 6 整合架構在多文化組織中的應用 兩種研究途徑的整合性解釋 隨後的修正性研究有系統地探討文化局內人所強調的特定構念 主位研究途徑 客位研究途徑 圖主位與客位研究的互動與整合 修正自Morris等人 1999 開始的探索性研究某一情境下的民族誌研究與相關質化研究 開始的探索性研究跨情境下的翻譯式調查 隨後的修正性研究有系統地驗證舶來的局外人普同概念 研究策略 7 主位與客位研究途徑的假設與方法 典型的研究例子 多場域調查 進行主要變項的測量與橫切面的比較 將文化視為一種準實驗操控 以測量是否某些特定因素隨文化而變 典型的研究方法 聚焦在可以測量的特點 feature 上 在不同的文化場域中 可用類似的程序加以衡量 在一個以上的場域 通常是許多場域 進行焦點式的觀察 基本假設與目標 特點 民族誌的田野研究 參與觀察與面談 對文本 text 進行內容分析 提供一個本土思考 indigenousthinking 的窗口 採用豐富之質化研究形式 有系統地紀錄所進行之觀察 避免研究者之構念強加於其上 在一個場域或少數的幾個場域 進行長期而廣泛地觀察 從具優勢地位之文化局外人的觀點來描述行為 追求文化普同性 發展出來的特定行為模式是不受文化影響的 客位 局外人觀點 從文化局內人的角度來描述行為 在構念上 追求自我理解 self understandings 將文化視為重要的影響要素 主位 局內人觀點 8 家族主義 領導行為及領導效能的關係 概念分析 領導績效 順從承諾 合理交換 家長式領導施恩 立威 樹德 差序式領導部屬歸類差異對待 家長權威 關係差異 尊尊法則 親親法則 家族主義 來源 鄭伯壎 1991 鄭伯壎 黃敏萍 2000 文化傳統 領導價值 領導作風 部屬反應 團體效能 9 家族主義與領導行為 部屬反應究竟有什麼關係 研究作法 現有文獻的評論 初步架構的建立 具體現象的描述 文化價值的分析 測量工具的發展 領導模式的驗證 研究問題與作法 10 領導行為 專權作風 不授權 下行溝通 獨享訊息 嚴密控制 貶抑部屬能力 不徵詢 考慮或採納部屬意見 貶抑部屬貢獻 形象整飾 信心的建立 消息的操控 形象的建立 教誨行為 斥責與詈罵 工作指導 績效強調 部屬反應 順從行為 公開附和 不公開衝突 不唱反調 抑制攻擊行為 服從行為 接受指派工作 接受領導者 忠於領導者 信任領導者 敬畏行為 尊敬領導者 畏懼領導者 羞愧行為 勇於認錯 聆聽教訓 改過遷善 家長威權價值 自我發揮 部屬順從價值 自我約束 強化領導者的英明睿智 工作行為 歸因於領導者 歸因於部屬 達成目標 未達成目標 歸因於部屬努力 歸因於部屬能力 P4 P1 P3 P2 11 具家長權威價值的企業主持人會表現專權作風 貶抑部屬能力及印象整飾等三類嚴父式 的行為 假设一 面對權威家長的領導 部屬得表現出順從 服從及敬畏等合模行為 如果部屬表現不合模的行為 就會與權威家長產生劇烈的人際衝突 假设二 12 當工作成功時 領導者會做內在歸因 歸因於自己的能力與努力 而進一步強化了家長權威 當工作失敗時 則會對部屬做外在歸因 當歸因於部屬能力不佳時 亦會強化了家長權威 歸因於部屬努力時 領導者會表現教誨行為 部屬應表現羞愧行為 假设三 面對權威家長的領導行為 部屬之所以表現合模的順從行為 除了倫理價值的理由之外 亦基於賞罰的增強 如果欠缺實質的獎勵或懲罰 上下關係將無法維繫長久 假设四 13 方法選擇 個案選擇 資料蒐集 資料分析 理論對話 研究方法 14 特性 個案研究法在研究者尚未對於研究主題有清楚的概念與認知時 有助於提供豐富的相關知識 並且有助於建構理論 對於一項陌生議題進行初探時 個案研究法可用以彌補大多其他方法所不能得知的訊息或回答的問題 方法選擇 個案研究法 15 弱點 研究的 嚴謹性 與 類推性 不足 解決方法 建構效度 內部效度 外部效度 信度 個案研究法 16 個案研究的效度信度 17 研究者是價值的載體 會帶著個人的特性與價值觀進入研究場所 與研究對象建立起密切的關係 進行深度的互動 研究者應致力於拓寬自身的研究視野 敏感度 與內省的能力 個案研究法中的研究者 18 權威標準 家族企業的主持人 掌握實質經營權 公司員工流動率居高不下 其他因素 公司地點 公司規模 觀察難易度 公司配合度 研究對象的選擇 19 顧問角色的進入 兼顧顧問與研究目標 合作關係的建立 研究關係的確立 20 研究場域 W公司的內部佈置 22 深度訪談 深度訪談相關人員 包括企業主持人 一級主管 及資深員工 直接觀察 參與各種相關會議 與觀察企業主持人與部屬互動情形 文件蒐集 蒐集公司的人事管理規章 人員流動記錄 考績 薪資 賞罰記錄 及會議記錄 成員複核 member checking 將初步解讀架構與公司聯絡人 informant 透過進一步確認 修正解讀方式 資料蒐集的方式 23 訪談紀錄表 24 訪談 觀察 及文件的摘記 研究者詳細閱讀每一個段落的內容 並參照全文主題 將每一段落分解成一或二個小單位 以一句話簡述之 並加以編碼 將前一步驟所分析出之小單位 依內容與性質的相近程度形成自然類別 仔細思考每一自然類別之內容與類別與類別之間的可能關係 依可能的邏輯關係排列出來 並給予命名 審視前一步驟是否有不合宜之處 或結果不合邏輯的地方 予以修正 搬動不合適的小單位 或加入原先未能分類的小單位 類別關係與理論的對話 資料分析步驟 25 描繪深層結構 檢定假設資料聚焦 指出相關主題 themes 發展編碼類別 categories 建構文本 text 1 資料的摘記與聚集 2 資料的重組與分類 3 命題的發展與驗證 建構初步的理論架構 分析層次 謄寫錄音稿 個人訪問摘記 參與觀察筆記 相關文件摘錄 資料編碼 coding 建立解讀架構 進行資料分析筆記 notes 尋找資料間的關係 注意資料的契合與矛盾 撰寫分析性備忘錄 memos 初步發現的複核 cross checking 重要主題的多向分析 matrixanalysis 綜合 整合資料與探索性架構 圖分析抽象化層次 修正自Carney 1990 26 公司的背景 業務性質 組織結構 業務流程 營業表現 企業主持人的特性 個人背景 創業經過 領導作風 結果 27 公司的業務性質 企業主持人的背景與創業歷程 企業主持人與員工的互動 他與部屬的互動 大多是他主動去找部屬洽談或商討工作的 除了少數的例外 包括文件需要簽署 經理無法獨自下決策或是某些危機的提醒 是由部屬主動去找L先生討論的 由此顯示出 明顯的上下關係與巨大的權力距離 都使得部屬不喜歡主動去找老闆討論事情 對老闆大約只有敬畏之情 而少有親愛之心 但對等級平行的顧問而言 此種上下關係的階級情結 hierarchicalcomplex 是比較少的 結果 研究對象的背景 28 權威家長之領導風格 專權 低估部屬 訊息控制 部屬的合模行為 個案一 一位聽話的部屬 個案二 一位不聽話的部屬 兩個個案的比較 工作成果的事後歸因 成功歸因 失敗歸因 合模行為之影響因素 命題之驗證 29 權威家長之領導風格 P1 專權 ABC這個客戶的話delay 延遲 這麼久 要我怎樣像客戶交代 黃某某妳很無能 另外一個林某某也一樣沒有能力處理我們的大陸線 從今以後劉某某妳調來幫忙處理大陸線 調過來就調過來 這是我的命令 IA 201 黃小姐的這個月績效獎金1000元 就是1000元 妳 財務經理 不要為員工講話 妳要不滿意 我也不在乎 給多少一切都是我的決定 IB 202 一位會計人員所做的關於佣金溢收的會議紀錄 OM 204 貶抑部屬 訊息控制上面對權威家長領導作風的發現結果 支持了命題一的推論 結果 權威家長模式之驗證 30 聽話部屬之行為模式 角色契合 P2 個案一與個案二正代表了兩種截然不同的部屬典型 一個是非常聽話的部屬 一個卻是不太聽話的部屬 從權威家長與此二位部屬互動的對比中 可對部屬角色的合模行為及其後果有清晰的認識 對聽話部屬與不聽話的描述及其權威家長的互動 符合了命題二的主張 結果 權威家長模式之驗證 31 聽話與不聽話部屬之行為模式比較 32 工作的事後歸因 P3 成功歸因 權威家長傾向貶抑部屬的貢獻 很少當眾稱讚部屬說某事做得很成功 績效卓著的 失敗歸因 權威家長對部屬工作落後 績效不彰 或出了差錯的斥責 在W公司是時有所聞的 而且公司內部的員工都已經司空見慣 一旦接納了員工 則表示員工的能力可以接受 除非員工常當面頂撞老版 與老闆過不去 否則是不會主動要求員工離職的 當績效低落時 常歸因於部屬的努力不夠動機方面的理由 而必須加以訓斥 提醒部屬注意改善 實際上發生問題時 權威家長也只是教訓一下部屬而已 很少要求部屬負起賠償的實質責任 但也因為只是罵罵而已 說多 說久了 員工也會瞭解教誨的象徵意義大於實質意義 命題三只獲得了部分的支持 結果 權威家長模式之驗證 33 合模行為之影響因素 P4 命題四推論倫理價值與賞罰增強是部屬表現出合模行為的原因 根據本研究的探討 至少有四個原因 包括角色認同 組織依賴 害怕反彈 及感恩圖報 都或多或少地促成了部屬表現出服從老闆的合模行為 結果 權威家長模式之驗證 34 命題一 P1 專權領導行為 支持 命題二 P2 領導行為與部屬反應 支持 命題三 P3 成敗歸因 部分支持 命題四 P4 關係維繫 支持 結果與討論 命題之驗證 35 結果討論 被忽略的領導作風 慈悲為懷 權威家長除了與部屬的工作關係之外 亦關心部屬私人的生活 包括交友 擇偶 健康 及生活上的噓寒問暖 認為對部屬的照顧是一種責無旁貸的義務 具有溫情 不鄙嗇的特色 而且不藉故推拖 對部屬的過錯 常做諄諄的告誡 而非對簿公堂 做出完全不顧情面的處置 部屬有急難時 會及時伸出援手 而非無動於衷 對效忠老板的資深員工 常做無微不至的照顧 即使部屬的表現不如過去 36 仁慈領導 個別照顧 視為家人 保障工作 急難幫助 整體照顧 鼓勵輔導 維護面子 避免羞辱 預留餘地 領導行為 感恩圖報 感恩 緬懷恩情 感念領導者 圖報 犧牲小我 表現敬業 符合期望 勤奮工作 部屬反應 家長式領導行為與部屬相對反應 37 權威家長除了表現威權的領導作風之外 亦能同時展現慈愛的領導方式 假设五 慈愛的領導行為對部屬的工作滿意度 組織承諾具有正向效果 但對具挑戰性質的工作績效則具有負面效果 假设六 依照威權與慈愛兩向度的高低 可以將華人領導者區分為明主 仁主 霸主 庸主四種純粹類型 此四種類型的領導對部屬具有不同的領導效能 部屬的反應亦有差異 假设七 38 庸主型 fm 老闆 寡恩無威部屬 視若無睹 霸主型 Fm 老闆 威而寡恩部屬 凜於威勢 仁主型 fM 老闆 恩而不威部屬 感恩圖報 明主型 FM 老闆 恩威並濟部屬 感恩畏威 低 高 慈愛 少 多 對部屬之照顧 高 低 威權 多 少 對部屬之要求 圖威權與慈愛兩向度之領導標 39 領導者的威權與部屬之依賴相互搭配 才可提高工作效能 結果與討論 上下的情投意合 依賴與威權的價值契合 假设八 假设九 領導者威權與部屬依賴 依照高低 可以有四種純粹類型 各類型與工作效能間的機制可能