战略入门学习材料梳理-高峰.doc

战略学习梳理第一部分：战略3战略起源3战略的定义3战略的内涵3战略的内容3战略的特点4战略的层次与类型4第二部分：战略管理5战略管理理论发展5早期战略思想阶段5传统战略理论阶段5竞争战略理论阶段6动态竞争战略理论阶段8战略管理定义9战略管理特点10战略管理内容11战略分析11战略选择11战略实施12战略评价与控制12第三部分：战略咨询14战略咨询的含义14战略咨询的作用14战略咨询的发展14我国战略咨询的特点15战略咨询和战略管理比较15战略咨询的内容16客户需求分析16战略诊断16战略分析17战略方案制定17指导战略实施18第四部分：常规战略介绍19成长战略19密集性成长战略（集约性成长）19一体化成长战略20多元化成长战略20维持战略22收缩战略22混合战略22波特三大竞争战略23成本领先战略23差异化战略23集中战略23第一部分：战略一、战略起源“战略”一词，中国自古有之，辞海解释为“对战争全局的筹划和指挥”。“战”是指战斗、战役和战争，“略”是指计划、策略和谋略。在西方，“战略”一词来源于希腊文strategos，指的是将军指挥的艺术，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。二、战略的定义战略是指企业为了满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内部资源和能力以及所处的外部环境的基础上，决定企业的未来发展方向、目标与目的，选择达到该目标与目的应遵循的途径（方针）和行动，并为实现这些目标与目的，对企业重要资源进行配置，对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划和安排。三、战略的内涵（亨利明茨伯格5P模型）序号内涵出发点核心要点1计划（Plan）企业未来发展的角度强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后。2模式（Pattern）企业过去发展历程的角度强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。3定位（Position）产业层次来看强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争与合作。4观念（Perspective）企业层次来看强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。5计谋（Ploy）企业竞争来看强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达到预期竞争目的。四、战略的内容序号内容概念1愿景愿景（Vision）是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括的描述。2使命使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。3战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。4战略规划战略规划是企业为实现其愿景、完成使命和达成战略目标，在对企业内外部环境综合分析和评估的基础上，对企业的资源配置、未来行动方向和路径等系统地、全面地、合理地安排和筹划。5战略决策战略决策是企业最高决策层对战略规划的评价、审议、批准等一系列决策过程，包括董事会决策和专业委员会决策等的决策方法和决策程序。6战略保障战略保障是企业为了保证其战略规划的顺利、成功贯彻实施，对企业的资源、结构、流程、政策和制度等做出的一系列安排，包括资源配置、组织结构调整、流程再造、职能战略规划、经营计划制定和战略目标分解等。7战略控制战略控制是指战略实施过程的监督和控制，以及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期战略规划的必要手段。五、战略的特点序号内容概念1全局性这是企业战略的最根本特点。企业的战略是以企业的全局为研究对象，来确定企业的总体目标、规定企业的总体行动和追求企业的总体效果。2长远性战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是谋求企业的长远利益，而不是眼前的利益。3纲领性战略确定了企业的发展方向和目标，是原则性和总体性的规定，对企业所有行动（包括全体员工的行动）能起到强有力地指引和号召作用；是对企业未来的粗线条设计；是对企业未来成败的总体谋划，而不纠缠于现实的细枝末节。4风险性战略是对企业未来发展方向和目标的谋划，而未来是不确定的，因此，战略必然带有一定的风险性。5创新性战略是根据特定的内外部环境，对企业的发展方向、目标、模式和行动等做出的独特安排，是创新性的。六、战略的层次与类型层次内容概念1公司战略（总体战略）公司战略又称总体战略，是企业中最高层次的战略，它根据企业的愿景和使命确定企业的经营范围，合理配置经营所需资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。2业务战略（经营战略/竞争战略/）业务战略是多元化业务公司各业务单位的战略，涉及的问题是：公司的管理部门应采取什么样的行动和策略，以在某一项具体的业务中产生成功的业绩。业务战略的核心问题是如何建立更加强大的长期竞争地位。3职能战略（保障战略）职能战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、研发、生产、人力资源等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。第二部分：战略管理 一、战略管理理论发展（一）早期战略思想阶段 在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔波特教授对此作了精辟的概括， 总结了早期战略思想阶段的三种观点。1、企业战略思想的第一种观点20 世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将 工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、 会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。2、企业战略思想的第二种观点1938 年，美国经济学家切斯特巴纳德在经理人员的职能一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其它的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代 战略分析 方法 的基础。 3、企业战略思想的第三种观点19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、 社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力， 以获取竞争优势。 （二）传统战略理论阶段1965 年，安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。1、设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程；战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。2、计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。3、定位学派。其杰出代表人物是迈克尔波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。4、创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。5、认知学派。认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。6、学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、 自然 选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。7、权力学派。权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等 政治 因素。 8、文化学派。文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。 9、环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。 10、结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合由其它各种学派的观点综合而成的体系。（三）竞争战略理论阶段在企业战略理论的发展过程中，10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的 研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80 年代以来，西方 经济 学界和管 理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20 年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。1、行业结构学派 行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔波特教授。波特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地 影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此，行业结构 分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。为此，波特创造性建立了5种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本竞争战略:成本领先战略、差异化战略、集中战略。2、核心能力学派 1990 年，普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表了企业核心能力一文。其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征:（1）核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争；（2）核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势； （3）核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。 核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。3、战略资源学派战略资源学派认为，企业战略的主要 内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断 学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同，但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征，环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的 时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称为竞争战略。（四）动态竞争战略理论阶段随着21 世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论 方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。 1、动态能力论 该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/ 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面: 第一， “动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应。第二， “能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。 2、竞争动力学方法 竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。近年来，竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注，而且有关这方面的研究成果被普遍地 应用在战略管理的实践中。首先，它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用，这种竞争作用产生的原因，以及竞争作用发生的可能性；第二，它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素；第三，它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。 3、动态竞争的主要特点 （1）动态竞争是高强度和高速度的竞争，每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势， 竞争对手之间的战略互动（Strategic Interactions） 明显加快。 （2）任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。（3）任何竞争优势都是暂时的，而不是长期可以保持的。 （4）竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时地建立新优势。（5）在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势，主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献，但在动态竞争条件下，上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。 二、战略管理定义学者定义安索夫1976年出版的从战略规划到战略管理一书中提出企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务斯坦纳1982年出版的企业政策与战略一书中则认为： 企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程弗雷德R戴维战略管理可以被定义为：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理； 第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。 三、战略管理特点1、战略管理具有全局性 企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。 2、战略管理的主体是企业的高层管理人员 由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。 3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题 企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。 4、战略管理从时间上来说具有长远性 战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。 5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素 现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。 四、战略管理内容（一）战略分析主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： 其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观环境、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 （二）战略选择战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法： （1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 （三）战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 （四）战略评价与控制战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性；战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等等。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。 第三部分：战略咨询一、战略咨询的含义战略咨询是咨询人员根据客户的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对客户内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为客户提供战略制订、改善、实施和培训等服务。战略咨询是咨询产业的最高层次咨询服务。二、战略咨询的作用战略关系到企业的生存和发展。企业在生存和发展的关键时刻，聘请咨询机构为企业实施战略咨询是非常明智的抉择。战略咨询的主要作用是：1、帮助客户对内外部形势进行客观分析和判断2、帮助客户解决关系全局的重大问题3、帮助客户有效实施战略三、战略咨询的发展战略咨询经历了初创期、发展期和变革增长期等三个发展阶段。1、初创期从1926年美国麦肯锡会计与管理工程事务所创立到第二次世界大战前，是战略咨询的初创期。2、发展期第二次世界大战后，西方国家先后进入了经济发展的新时期。同时，也为战略咨询业提供了更广阔的发展空间。这一时期具有开创性意义的是1965年波士顿（BCG）集团的诞生，和由其发展起来的公司战略咨询业务。这一时期的战略咨询的特点是咨询人员注重战略咨询工具、方法的开发和运用。3、变革增长期20世纪90年代以来，全球经济发生了更加深刻的变化，市场信息瞬息万变，经济和科技竞争日益加剧，信息流动速度不断加快，电子商务和网络组织如日东升，跨国经营迅速发展。这一时期战略咨询的特点是更加注重战略思想和理念的创新。四、我国战略咨询的特点与国外战略咨询相比，我国的战略咨询有以下特点：1、市场经济的不完善导致战略咨询的土壤尚需培育2、法律环境对战略咨询有很大影响五、战略咨询和战略管理比较战略咨询是咨询公司为了满足客户战略管理的需要而发展起来的一种咨询服务业务，可以说战略咨询是战略管理的一部分。但是战略咨询与战略管理并不是等同的，二者在内容、形式、过程、工具、方法和技术等各方面既体现出相似性，又体现出异质性，既有区别又有联系。相似性1、两者在内容方面具有相似性（1）两者都要进行愿景、使命的分析和确定；（2）两者都要对企业内部资源和能力以及外部环境进行分析和评估；（3）两者都要进行战略构想和战略规划备选方案的拟定；（4）两者都要对战略规划备选方案进行评价和筛选；（5）两者都要拟定战略实施保障措施。2、两者在程序和过程方面具有一定的相似性战略咨询过程和战略管理在战略实施前都要进行战略综合分析、战略构想、战略规划备选方案的拟定、评价和筛选等过程。3，两者在运用的工具、方法和技术方面具有相似性战略咨询与战略管理在战略分析和战略规划的制定阶段都要运用一定的分析、评价和筛选的工具、方法和技术，特别是一些通用的战略分析工具、方法和技术。这是咨询人员及企业战略管理部门的分析人员必须掌握和熟练运用的。差异性1、两者责任不同咨询人员为客户提供战略咨询的主要责任，在于要按照咨询合同所规定的时间、要求和内容完成战略咨询项目，为客户进行战略分析和战略选择，并给出战略实施的方法和计划。2、两者的视角不同战略咨询是咨询人员从外部用相对独立的、更专业的系统思维视角，为企业进行战略分析、战略规划的制定和实施提供建议的；而企业的战略管理者在战略管理中难免会受到相关利益、感情、权利、思维方式和历史经验等的限制，因此在战略管理过程中不可避免的会产生偏差。3、两者的工作期限不同战略咨询是由咨询人员组成的项目组，在相对较短的时间内（一般视企业规模、业务范围和复杂程度等为期两三个月到半年不等），为企业提供包括战略规划、战略实施方案和措施以及必要的培训在内的一系列服务；而战略管理是企业的一项长期工作，要求企业对战略进行动态管理，在企业运行的过程中不断调整和更新。相互作用1、战略咨询为战略管理提供必要的外部支持2、战略管理为战略咨询提供了实践平台3、战略咨询和战略管理的良性互动为战略理论发展创造良好的机制战略咨询将战略理论加工成工具、方法、技术，运用于企业战略管理过程，进而从中得到反馈，对之进行不断修正，必将对战略理论产生重大影响。六、战略咨询的内容（一）客户需求分析和其他管理咨询的内容和程序一样，战略咨询开始阶段的关键任务，是完整、准确地理解、把握和界定客户需求，并区分这些需求之间的关系。客户需求分析包括如下内容：1、了解和分析客户信息2、辨别客户的真正需求3、界定客户的战略需求，确定战略咨询课题（二）战略诊断在确定了战略咨询需求和课题后，首先要对客户的经营情况进行综合诊断，发现问题及其形成的原因和根源，随后，要对其中的战略问题进行进一步的分析诊断，为下一步提出战略咨询建议和解决方案提供依据。1、综合诊断综合诊断是对客户在战略、组织、业务、流程、管理、制度以及各个职能等方面存在的问题进行综合评估和判断。综合诊断是战略诊断的基础，战略诊断是综合诊断的延伸。2、客户现行战略诊断咨询人员要对客户现行战略进行分析和评价，对现行战略与客户当前内外部环境的匹配程度、现行战略与公司业绩的关系等进行研究，从而判断现行战略的优劣。3、客户战略制定过程诊断咨询人员还要对客户战略制定过程进行分析，判断客户在战略制定过程中是否存在问题。4、客户战略管理过程诊断咨询人员要对客户在战略管理（包括战略实施和控制）方面存在的问题做出分析，判断客户是否需要在战略管理流程、组织、制度、执行力，甚至包括企业文化等方面进行改善。（三）战略分析1、内部环境分析企业内部环境分析是咨询人员对客户所拥有和控制的、能够实现战略意图的资源和能力进行分析和评估，从中发现企业的优势和劣势，确定其核心资源和核心能力，为下一步战略规划方案的制定提供依据。2、外部环境分析企业外部环境分析是咨询人员对外界影响企业经营绩效的所有因素或力量的分析和评估，发现和辨识出企业外部的机会和威胁，为下一步的战略规划方案的制定提供依据。通常是从总体环境、行业环境和竞争环境等三个层次进行企业外部环境分析。（四）战略方案制定1、战略研究战略研究是咨询人员在前述战略分析的基础上，运用一定的分析工具和方法，对客户的优势、劣势、机会和威胁，进行进一步地分析和战略匹配，确定战略规划方案的边界条件。2、战略假设咨询人员与客户就战略问题取得致认识后，咨询人员和客户对这些战略问题的解决会不同的假设和思路，这些假设和思路就是战略构想，包括愿景分析、确定使命、业务范围、成长方式和战略备选方案等。咨询人员通过战略构想向客户提出战略规划备选方案建议。3、战略选择和确定咨询人员对备选方案经过定性和定量分析，进行比较、选择，最终确定最适合客户的战略方案。（五）指导战略实施1、帮助客户拟定实施方案2为客户提供实施培训服务第四部分：常规战略介绍一、成长战略成长战略（Growth Strategies），是指组织为进一步提高组织的经营层次取得更高的销售收入，更多的员工，或者是更大的市场份额。通过直接的扩张（拷贝）、新产品的开发、品质的改进，或者是通过多元化并购或控制其他企业来达到这一目标。如，提高产量，新开连锁店，ISO9000，绿色认证，开拓国际市场，M&A（Acquisition & Merger购买与合并），格兰仕进入空调行业，美的进入微波炉行业。（一）密集性成长战略密集性成长（集约性成长）指创业企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展1、市场渗透企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。方法：使老顾客增加购买量（4P策略）；夺走对手的顾客；争取潜在新客户。 2、市场开发用老产品开发新市场。如到海外3、产品开发改进老产品或开发新产品的方法来增加企业在老市场上的销售量。如生产防辐射 4、退出和巩固退出现有市场，巩固现有市场退出的原因：市场需求严重下降；经营环境恶化；松散的子公司；经营不佳。（二）一体化成长战略 “一体化”的概念也称为“整合”，分为“横向”和“纵向”。是企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向和交易费用的大小，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。 1、后向一体化物资从反方向移动称为后向一体化，即沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关的活动向上延伸。电厂煤炭2、前向一体化物资从顺方向移动称为前向一体化，即沿着与企业当前业务的输出端（价值系统的下端）有关的活动向下延伸。电厂供电公司3、纵向一体化1+2纵向整合纵向一体化是否可行所要考虑的因素：设置成本、交易费用、交易风险、市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突、协调可能（内部成本与市场成本的比较，何者更有效）。纵向一体化是否必要所要考虑的因素： 交易不确定性、有限理性与投机性，纵向市场衰退。4、水平一体化（企业集团）（横向整合）对于性质相同的企业或产品组成的联合体。 电厂对电厂水平一体化的战略考虑规模经济；减少竞争对手；资源条件能较容易的生产能力扩张；仍然能够管理和控制；政府法规限制。反垄断法（三）多元化成长战略1、横向多元化以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多元化或专业多元化。（1）市场开发型-以现有产品为基础，开发新市场；（2）产品开发型-以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；（3）产品、市场开发型-以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。2、多向多元化虽与现有的产品、市场领域有关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多元化。（1）技术关系多元化-以现有的技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。（2）市场关系多元化-以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入完全不同的市场。（3）资源多元化-以现有事业所拥有的物资资源为基础，打入异质的产品、市场领域，求得资源的充分利用。3、复合多元化从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的战略。（1）资