班组长如何提升自身的管理能力（PPT53页).ppt

班组长如何提升自身的管理能力 目录 班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作 如何报告 如何解决问题 班组和班组长 班组长 是班组中的生产 行政负责人 一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生 班组 是为了共同完成某项生产 工作 任务 而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥 明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体 一 班组在企业中的地位和作用班组是企业的 细胞 是企业管理的基础 无论什么行业 工种 其共性就是拥有共同劳动的手段和对象 直接承担着一定的生产任务 包括服务产品 二 班组管理的原则和要义班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动 即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性 团结协作 合理组织生产要素 利用各种信息 实现按质 按量 如期 安全地完成上级下达的各项生产任务指标 班组长角色认知 三 班组管理的五项内容1 人 即对员工的管理 2 财 班组成本核算 资金流向等 3 物 生产的管理 物品主要是指生产资料 4 信息 包括生产进度信息 上级下达的指标 下级反馈意见等 5 时间 分清主次和轻重缓急 各项活动有条不紊 四 班组管理十大原则1 以价值观为核心的原则 2 关注利益的原则 3 自我管理的原则 4 以人为本的原则 5 全员参与的原则 6 刺激超越自我的原则 7 诚信的原则 8 鼓励创新的原则 9 实现利益和谐的原则 10 注重细节的原则 双重角色之在员工面前的五大角色 1 管理者2 班组长3 教练4 变革者5 绩效伙伴勇于向下承担责任 个人魄力和魅力提升双重角色之在直接上级面前的辅助角色 班组长的角色定位 承担是发展的加速器要想有大发展 必须要敢于承担 在领导者眼中 班组管理者的承担力尤为重要 它代表了班组管理者的能力水平 也显示了自身的潜力 承担包含以下三个方面 毛遂自荐敢做别人不愿意做的事情承担得越多 获得的信任越大 班组长的作用 提高产品质量质量关系到市场和客户 班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力 提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下 通过不断地创新并挖掘员工生产积极性 改进操作方法和管理流程 生产出更多更好的高质量的产品降低生产成本降低成本包括原材料的节省 能源的节约 人力成本的降低等等 生产现场管理安全 防止工伤和重大事故 包括监督员工严格按照操作规程操作等 人员的调配 排班 考勤 员工的情绪管理 新进员工的培训 设备保养 生产现场的卫生 班组的建设等 班组长的基本职能 认知教育 认识企业 认识基本管理概念 角色与自我认知 日常管理 物料管理 设备管理 人员管理 环境管理 方法管理 班组长的基本职能 机能管理 交期管理 成本管理 质量管理 安全管理 管理技巧 改善问题 分析问题 发掘问题 员工问题处理 团队沟通 人际关系 合理化建议与小组活动 自我成长与前途规划 士气管理 技术能力 班组长往往同时也是班组的技术骨干 精通班组业务 在技术上能肩负起指导 训练员工的重任 领导能力 班组长是基层一级管理者 要充当 领导人 的角色 必须具有相应的领导能力 人人都喜欢的班组长 好的班组长 创新能力 现代工厂现场管理技术日新月异 班组长必须具有求新 求变的意识 不能固步自封 没有最好 只有更好 班组长素质要求 有能力 不积极 无能力 不积极 有能力 且积极 能力低 但积极 工作能力 工作意愿 班组长素质要求 对你来说 企业是个什么地方 学习的地方 能力发挥的地方 谋生的利益共同体 人际关系的地方 生活的地方 内容 班组和班组长管理和激励如何做好班组长工作 如何报告 如何解决问题 管理是什么 管理的定义 通过他人达到组织目的的一系列活动 管理是方法 也是一种制度 是科学 也是艺术 管理就是解决问题 当牛群遭遇狼群你觉得谁会胜 XXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXX 牛群 狼群 VS 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么 狼群战胜野牛 FLV 管理的三层境界 第一层境界 用文化管理 第二层境界 用制度管理 第三层境界 用权力管理 管理的目的是颠覆二八法则 鳗鱼苗养殖与人才培养 管理寓言故事 班长作为非人力资源的人力资源管理者 创造的价值不低于其他的管理人员 你可以接管我的工厂 烧掉我的厂房 但只要留下我的那些人 我就可以重建IBM公司 美 IBM公司创建人沃森将我的所有的公司 设备 市场 资金全夺去 但只要保留我的组织 人员 四年后 我仍将是一个钢铁大王 美 钢铁大王内基所谓企业管理 最终就是人事管理 人事管理是企业管理的代名词 美 德鲁克世界上 人是第一可宝贵的 一些物的因素只能通过人的因素才能加以开发利用毛泽东 人力资源管理追求的几个目标 1 提升员工道德素养 2 让每个人都成为 领导 西方有种理论 叫每个人都是领导 它并不是说让每个员工都通过职位的升迁做到领导岗位 而是说通过管理 让每一个员工都有一种主人翁精神 都愿意为企业的生存和发展承担责任 3 尽量发挥员工的价值 孙悟空 力量型 优点 有活力 富于冒险精神 充满信心 意志坚决 果断 绝不放弃 天生的工作狂 缺点 控制欲很强 固执地认为自己总是对的 不能容忍别人的缺点 不会主动道歉 霸道 控制欲强 骄傲而自负 自以为是 人际关系处理不佳 易发火 猪八戒 活泼型 优点 热情 奔放 豪迈 幽默 健谈 能言善辩 他们富于浪漫主义情怀 善于与人交际 缺点 以自我为中心 情绪化 总是叽叽喳喳说个不停 记忆力不好 经常丢三落四 变化无常 很难真正成功 沙僧 和平型 优点 很有活力 富于冒险精神 充满信心 意志坚决 果断 绝不放弃 天生的工作狂 缺点 墨守成规 不喜欢改变 没有主见 多愁善感 优柔寡断 懒惰 不会对身边的人说 不 他们不喜欢行动 不善于争取机会 自信心缺乏 创造力不强 他是团队中最忠诚的一个 能够协调团队中的冲突 维护团队的和睦与团结 彼德原理就是说 员工并不会随着地位的上升而自动的获得适应新岗位所需要的能力 因此企业需要为他们提供培训的机会 给他们锻炼的机会 以提升他们的技能 使其适应新岗位的需要 4 遵循彼德原理 不断提升员工技能 不断选拔 培养人才 从而留住人才人力资源管理的一大任务或目标就是选拔优秀员工 并让这些员工在工作中不断地得到提拔 开发 最终的目的是留住优秀的员工 案例分享 离场测试 是杰克 韦尔奇选拔人才的技巧之一 比如说有三个干部 他们中间有一个将被选拔出来 那么杰克 韦尔奇就会叫三个人到他的办公室谈话 然后找个借口走出办公室 留下三个人坐着等他回来 时间过了三分钟 五分钟 七分钟杰克 韦尔奇仍然没有回来 这时候三人中的一个就起来看办公室里的藏书 另外一个看桌上放的分析报告 第三个人却就坐在那里什么也不看 你是CEO 你会选择哪一个人 为什么 这些行为被暗中观察的杰克 韦尔奇都看在了眼里 最终他选择了第三个人 因为第三个人的行为说明了他们的素质很高 老板在与不在都会表现得很好 能力 态度 请阅读小故事 猎狗的启示猎人与猎狗 doc请以小组讨论 阅读这篇范例后作为一名班组长你有何体会 每组给出5种以上具体的 实操性强的激励方法 最好结合你的工作情况 并分别登台演说 领导力自我测试 设想你处在以下10个情况当中 每个情况有你可采取的3个对策 仔细地阅读各项情况和给出的对策后 画圈选择其中一个对策 领导力自我测试 设想你处在以下10个情况当中 每个情况有你可采取的3个对策 仔细地阅读各项情况和给出的对策后 画圈选择其中一个对策 50分以下 50 80分 80 100分 过于保守 束缚着下属的发展 不仅需要增强自信心 也需要增强对别人的信心 能正确认识经营管理者的职责 不过有时还不够大胆 不能充分相信群众 是一位出色的领导 很善于调动下属的积极性 使他们发挥自己的最大潜力 领导的部门一定气氛融洽 生动活泼 各位员工都富有朝气和干劲 内容 班组和班组长管理和激励如何做好班组长工作 如何报告 如何解决问题 班组长的常见类型 生产技术型 生产技术型 业务尖子 但缺乏人际关系的协调能力 盲目执行型 大撒把型 缺乏创新 管理能力 态度 作风生硬 给人一种官僚主义的感觉 劳动模范型 本身不乐意担任这一职务 所以上任后在工作中往往表现为得过且过 对工作没有责任心 哥们义气型 劳动模范型 踏踏实实 勤勤恳恳 但却不适合担任领导工作 班组成员称兄道弟 像哥们一样 讲义气 感情用事 缺乏原则性 实际上早已把自己当成小团体的小头目 没有发挥应有的班组长的作用 班组长工作的意识 自觉工作的意识 客户意识 团队与合作意识 竞争意识 学习意识 创造性开展工作的目标意识 如何做好班组长工作 对自己角色的规范 权利和义务的准确把握 对下代表经营者的立场 对上代表生产者的立场 对待直接上司既代表员工的立场 同时又代表上级的辅助人员的立场 了解领导的期望值 准确理解领导的指示 了解领导的风格 让领导了解你 了解下级对你的期望值 办事要公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导 需要荣誉 班组长工作的基本守则 比上级期待的工作成果做得好 懂得提升工作效能与效率的方法 一定在指定的期限内完成工作 工作时间 集中精神 专心工作 任何工作都要用心去做 对上司交办的工作要注意有反馈 要有防止错误的警觉心 要有不断改进工作的意识 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 对生产的关心 对人的关心 低 高 低 高 领导坐标 1 1 9 1 1 9 5 5 9 9 如何接受任务 主管叫你时 用有朝气的声音立刻回答 不要闷不作声的走向主管 不要使用 干什么 什么事 等同级用语回答 带上记事本 以便随时记下主管的指示 记录主管交代事项的重点 具有核对功能 备忘和检查工作 避免日后 有交待 没听到 的纷争 正确理解命令 不清楚就问清楚 但切忌使用反问句 尽量具体化地向主管确认 让主管把话说完后 再提意见和疑问 使用5W 2H来理解 什么是5W 1 什么事 WHAT 2 什么时候 WHEN 3 在那里 WHERE 4 对象是谁 WHO 5 什么目的 WHY 什么是2H 1 怎样办 HOW 2 多少数量 HOWMANY 内容 班组和班组长管理和激励如何做好班组长工作 如何报告 如何解决问题 有效的报告方法 报告对象 直接上级是你的报告对象 除非直接上级指示 报告时机 做好计划时 让主管了解计划的内容 并请主管确认一些重要事项 请主管指示和审核计划 并认可 中间报告 让主管了解您的工作进度 让主管知道您在干什么 紧急报告 发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时 应及时向主管报告 工作结束时 工作终了时一定要向主管报告 让主管及时知道工作完成是你工作成效得到确认的重要步骤 保证工作的有效性 如何报告 口头报告 先说结论 简洁 正确 要事实不要臆测 误导是要负责的 不要遗漏重点 成功 失败要明言 书面报告 谴词用语要简单易懂 标题清楚 尽量用图表 数字说明 报告顺序要合逻辑 利用添附资料说明 内容 班组和班组长管理和激励如何做好班组长工作 如何报告 如何解决问题 如何解决问题 三大步骤 发掘问题分析问题改善问题 如何解决问题 十小步骤 问题定义问题检讨问题深化问题界定原因分析 对策拟定对策分析实施追踪效果确认再发防止 如何解决问题 问题定义 问题内