房产中高层营销管理提升课件.ppt

1 房地产中层管理能力提升修炼 主讲 闵新闻 日期 6月26日 目录 一 房地产中层管理角色定位二 房地产营销管理制度标准三 房地产中层管理关键行为四 房地产中层管理领导风格五 房地产高绩绩效团队打造 3 4 第一眼你看到了什么 5 小故事大启示 你是在建大教堂吗 闵老师观点 战略决定定位格局决定结局 C Users Administrator Desktop 昆山培训 鹰的重生 flv 一 理解管理 6 讨论 什么叫管理 管理是指通过计划 组织 领导 控制及创新等手段 结合人力 物力 财力 信息等资源 以达到组织目标的过程 管理职能 1 计划 2 组织 3 领导 4 控制管理对象 1 人力 2 物力3 财务 4 信息 管理一门科学 又一种艺术 1 管理涵义 二 中层主管角色定位 7 经营决策者 计划组织者 监督执行者 重点 想明白基层没有表达的意思 重点 放大高层的意思 重点 内部客户 供应商 3 承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示 2 启下做好组织的管理带领团队达成任务资源充分有效发挥 1 平行间协调公关 描述你心中所希望的部属 8 1 2 3 4 描述你心中所希望的上司 9 1 2 3 4 目录 一 房地产中层管理角色定位二 房地产营销管理标准案例三 房地产中层管理关键行为四 房地产中层管理领导风格五 房地产高绩绩效团队打造 10 11 标准项目营销部组织架构 1 1 销售服务模式 在绿城房产集团致力于成为中国最具完整价值的房地产企业这一战略发展目标的指引下 在绿城营销公司要锻造思想统一 内功扎实 执行到位 勇担重任的一流营销队伍的要求下 公司要求各营销部工作过程标准化 工作要求精细化 工作效能精益化 基于以上指导思想 2011年绿城营销队伍导入销售案场 1 1 销售服务模式 通过模式创新强化服务品质 通过梯队衔接储蓄后备力量 通过专业 管理双通道强化工作效能 最终在客户服务品质 员工业务技能及整体队伍状貌等方面获得全面提升与革新 同时 通过置业顾问 1 1 的搭配组合形成基本作战单元 实施更为主动积极的客户拓展与前置营销 12 标准项目营销部工作职能 项目营销部日常工作职能主要分为4个模块 小公司 13 标准项目营销部工作职能 项目营销工作 营销管理 客户服务 项目拓展 本体建设 案场管理 市场调研 行政管理 策划推广 数据档案 可研分析 资源库建立 培训考核 梯队建设 绿城会员服务 客户维护 14 标准项目营销部组织架构 1 1 销售服务模式 营销部经理 营销部副经理 置业顾问 策划执行 置业顾问 业务行政 置业顾问 绿城会 置业顾问 置业顾问 置业助理 置业顾问 营销部助理经理 行政管理组织架构图1 营销部经理 15 标准项目营销部组织架构 1 1 销售服务模式 业务管理组织架构图2 营销部经理 副经理 1 1销售服务小组 1 1销售服务小组 1 1销售服务小组 置业助理经理 置业顾问 置业顾问 置业顾问 1 1销售服务小组 置业顾问 置业顾问 业务行政 置业顾问 策划执行 置业顾问 绿城会 置业助理 说明 1 1 销售服务小组把业务行政 策划执行 绿城会等工作分解兼任 分解后由组长负责 组员配合执行 16 标准项目营销部人员动态配置表 表1单个项目营销部人员配置标准 备注 营销策划岗位配置受项目开发阶段影响较大 销售中心开放 开盘及项目交付等阶段都是影响营销策划岗位配置的重要节点 17 标准项目营销部人员动态配置表 表2单个项目营销部人员动态配置标准 备注 同一团队负责销售多个项目且在同一案场的 每增加一个项目 根据实际情况增加1 2个 1 1 销售服务小组 1 1 销售服务模式组合原则 1 1 销售服务组长人员候选资格 1 1 销售服务组长确认流程 或 岗位配置满员状态的项目营销部 备注 如当地有新项目拓展需要 可适当配置1 2名置业助理 岗位配置满员状态的项目营销部 1 1 销售服务模式组合原则 岗位配置缺编状态的项目营销部 备注 特殊重点项目可在营销公司总经理审批后适当配置1 2名置业助理 1 1 销售服务模式组合原则 销售服务小组组长职责 职责 1 完成自我日常客户接待工作 2 协助 辅导组员对重点难点客户进行背景调研 需求分析 3 制定个性化置业方案并对最终成交进行推进与指导 职责 4 对组员进行 传 帮 带 培养及指导 分阶段提高组员各项业务能力 5 在限定时间内 根据集团 新员工辅导办法 带培出合格的置业顾问 1 1 销售服务模式组合原则 销售服务小组组员 置业顾问职责 1 置业顾问具备独立开展客户接待 客户拓展的能力 2 协助组长做好客户服务衔接 补台等工作 置业助理职责 置业助理在组长及部门负责人的指导下分四个阶段逐步展开销售服务工作 1 1 销售服务模式组合原则 置业助理成长阶段 具备1年及以上行业经验的新员工 3 6个月 第一阶段 1 2个月 以项目熟悉 后勤服务保障为主要工作 无行业经验的新员工 9 12个月 第二阶段 1 2个月 开始专项沙盘讲解 样板房讲解等工作 第三阶段 1 2个月 开始参与客户初次接待 客户后续服务等工作 第四阶段经考核晋升为正式置业顾问 第一阶段 3 4个月 以项目熟悉 后勤服务保障为主要工作 第二阶段 3 4个月 开始专项沙盘讲解 样板房讲解等工作 第三阶段 3 4个月 开始参与客户初次接待 客户后续服务等工作 第四阶段经考核晋升为正式置业顾问 1 1 销售服务小组工作案例 销售主管S是部门最早的一位同事 客户资源积累丰富 与老客户之间的情感也维系得非常好 经常有老客户介绍新的客户前来看房 项目热销期间 S往往一整天跑在工地现场忙着带客户看房源 因而经常没有时间更好得处理客户的签约工作和各种售后服务 置业顾问C是当时刚进公司半年的新员工 工作积极努力 在销售方面 具有能够快速的让客户锁定房源 下定购买的优势 并且在售后服务方面也有自己独特的处理方式 但是作为新进员工 客户资源的相对缺乏让C很是苦恼 一定程度上挫伤工作积极性 工作案例 取长补短合作博赢 1 1 销售服务小组工作案例 分管领导看到此情况 提出 自由组合结对子 的合作模式 2009年10月份 在营销策划部内 全面展开营销人员老带新或强强组合 结为对子的工作模式 两个人在工作上互相协助 互相补台 互相督促 共同完成销售任务 在热销期客户来访量较多的时候 往往会碰到同时多组客户来访 于是两人根据接待风格不同做好分工 C负责在销售部接待客户 推荐房源 S负责在工地带客户看C所推荐的房源 说服客户下定 等客户决定下单 再由C负责在销售服务中心为其签约 整个流程中 两人不断用电话沟通 互相配合 促进客户成交 1 1 销售服务小组工作案例 因为 结对子 S和C对彼此的客户信息都非常熟悉 确保了其中一人有事离开销售服务中心时 其客户来访便由另一名组员接待 确保客户接待的平稳过渡 在实施业主和陌生客户的上门拜访时 2人也是预排推介说辞 相互补台 共同完成拜访工作 由于桐庐房屋合同签定均为手签本 容易发生信息抄写错误现象 平常S和C就相互检查合同 以确保每份合同的信息在提交审核前准确无误 通过一段时间的合作 从 结对子 服务客户模式逐渐演变成 结对子 工作模式 1 1 销售服务小组工作案例 在这种互帮互助的 结对子 工作模式下 两人都取得了良好的销售业绩 当年两人业绩在七人团队中占总业绩的37 以上 案例分析 在一个销售部门中 每个置业顾问都有自己特别擅长的方面 比如有人擅长接待某一年龄段或某一职业的客户 有人擅长短时间内让客户下单 有人对客服工作特别有办法 当然每个人也会有工作短板 通过团结协作 以期达到优劣势的互补 1 1 销售服务小组模式实施注意事项 1 项目营销部负责人作为 1 1 销售服务小组执行的第一责任人 负责人员筛选分组 并在实施过程中密切关注小组成员工作状态并及时进行调解和优化 2 各营销部根据项目实际编制 对现有人员进行筛选组合 严格控制人数 如需增加编制 需上报公司批准后方可实行 3 1 1 置业服务小组组合初期的磨合 调整时间最长不能超过2个月 2个月后各营销部 1 1 销售服务小组趋于稳定 4 在部分重点项目中 可根据实际情况由项目营销部提出申请 经公司审批后 增加1 2名置业助理 5 个别项目确有设立专职内务要求的 部门负责人可通过团奖分配的方式进行整体平衡 6 从2011年4月15日起全面实施 1 1 销售服务模式 半年度进行该模式实施的阶段性经验总结和优化研讨 C Users Administrator Desktop 昆山培训 绿城集团营销管理部架构及营销审批流程 47P 2011年 组织架构 资金支付 ppt 目录 一 房地产中层管理角色定位二 房地产营销管理制度标准三 房地产中层管理关键行为四 房地产中层管理领导风格五 房地产高绩绩效团队打造 29 一 关于授权 1 授权 指主管将职权或职责授给某位部属负担 并责令其负责管理性或事务性工作 授权是一门管理的艺术 充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为 从而把更多的时间和精力投入到企业发展上 以及如何引领下属更好地运营企业 30 一 关于授权 可以授权的工作 收集事实与数据的工作 准备报告 不可以授权的工作下达目标 任务的最终责任如签字权 部属能掌控事项 规章 标准明确 部属意愿很高 重要奖惩 危机处理 重要决策 设定标准 31 2 哪些是可以授权的 一 关于授权 事前告诉部属任务目的和要求 并确认下属清楚和明白部属将任务实施方案和具体想法与你沟通 得到认同告诉部属哪些可以由他决定 哪些必须由你或更高的领导决策事中开始时多了解一些任务的进展情况 了解部属所需要帮助与支持过程中定期了解任务进展 给予适当鼓励事后任务成功给予肯定和鼓励 甚至额外的嘉奖任务失败 先肯定 帮助找其原因不论成功与失败一定要帮助部属总结和评估 32 步骤 3 授权步骤 二 冲突处理 传统观点掩杀 人际关系接纳 相互作用鼓励 冲突是不良或消极的 表明团队内功能失调原因可能很多 态度 避免冲突种类1 破坏性冲突 冲突与生俱来 无法避免或被彻底消除对团队绩效有益 使冲突的存在合理化 态度 接纳冲突 和平安宁 对变革表现出冷漠 静止和迟钝适当冲突 保持团队旺盛的生命力态度 鼓励冲突种类2 建设性冲突 33 二 冲突处理 竞争 武断性 合作性 迁就 合作 回避 妥协 34 五种冲突处理策略 二 冲突处理 35 竞争策略 以权力为中心 强迫式 出现问题时试图让别人承担责任 迁就策略 维持关系 自我牺牲 软弱表现 回避策略 逃避 一躲了之 不能最终解决问题 合作策略 互惠互利 坦率澄清差异并找到解决问题的双赢策略 妥协策略 都愿意放弃某些东西 共同分享利益 非原则性的较为适合 五种冲突处理策略 三 六顶思考帽法 平行思维的工具 不同的颜色的帽子代表不同的思考规则 纯洁的白色 纯粹的事实 数据和资料 红色代表情绪和感觉 还有预感和直觉 负面判断 为什么它行不通 阳光 明亮和乐观 肯定 建设和机会 肥沃 有创意 植物由种子产生 前进与诱因 冷静和控制 乐团指挥 思考思维方式 36 四 管理Q12 37 1 我知道公司对我的工作要求 2 我有做好我工作所需要的材料和设备 3 在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事 4 在过去的七天里 我因工作出色而受到表扬 5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6 工作单位有人鼓励我的发展 7 在工作中 我觉得我的意见受到重视 8 公司的使命 目标使我觉得我的工作重要 9 我的同事们致力于高质量的工作 10 我在工作单位有一个最要好的朋友 11 在过去的六个月内 工作单位有人和我谈及我的进步 12 过去一年里 我在工作中有机会学习和成长 12个重点问题 四 管理Q12 38 必需的材料和设备知道工作要求 鼓励发展主管 同事关心过去7天受到表扬每天做擅长做的事 在单位有好朋友同事注重质量公司的使命 目标我的意见受到重视 有机会学习 发展谈过去六个月的进步 敬业阶梯 目录 一 房地产中层管理角色定位二 房地产营销管理制度标准三 房地产中层管理关键行为四 房地产中层管理领导风格五 房地产高绩绩效团队打造 39 领导和管理图谱 40 领导认知 管理认知 图解 图解 主导行为 思维逻辑 真言 激发追随者的意愿培养追随者的能力 流程控制资源配置 领导力就是 潜在 影响力 细节决定成败 感性 目睹 感受 变革 理性 分析 思考 变革 领导和管理分析 41 管理是把事情做对 领导是做对的事情 管理是解决问题 领导是不让问题产生 或消灭于萌芽 管理 管好 理顺 领导 带领 指导 辅导 管理基于事实 领导基于价值观 管理是提供方案 执行决策 领导是做决策 监督执行 管理是推力和支持力 领导是拉力 管理是应对复杂 管理团队的资源达成目标 领导是应对变化 带领团队成员追求愿景 领导风格 所谓领导风格 是指领导者的行为模式 领导者在影响别人时 会采用不同的行为模式达到目的 有时偏重于监督和控制 有时偏重于表现信任和放权 有时偏重于劝服和解释 有时偏重于鼓励和建立亲和关系 这些行为模式是可观察的 也是可以由被领导者 感受 得到的 领导风格由两种领导行为构成 工作行为和关系行为 42 领导风格 工作行为和关系行为的组合 产生了四种领导风格 S3 S2 S4 S1 高 工作高 关系 教练式领导风格 高 工作低 关系 命令式领导风格 低 工作低 关系 授权式领导风格 低 工作高 关系 支持式领导风格 高 关系行为 低 工作行为 高 43 C Users Administrator Desktop 昆山培训 领导风格问卷 上司自我测试 doc 领导形态 情境领导 SLII 是一种领导模式 它的目的是要帮助部属发展自我 使他能针对特定的目标或任务 经过时间的积累 达到最佳的工作成效 也可以说 它是协助部属在工作上转变成能够自动自发 自我领导的一种过程 情境领导II的基础 是建立在部属的工作能力 工作意愿 也就是部属的 发展阶段 和领导者所提供的支持行为 指导行为 也就是领导者的 领导型态 之间的互动关系上 而这种关系是针对特定目标或任务而言的 惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时 他的领导才能够有效 44 情境领导 四种领导型态 情境领导 高支持低指导行为 高指导高支持行为 低支持低指导行为 高指导低支持行为 S4 S3 S1 S2 指令式领导风格 教练式领导风格 支持式领导风格 授权式领导风格 支持行为 高 低 指导行为 高 D4意愿高能力高 D3意愿低能力高 D2意愿低能力低 D1意愿高能力弱 高 中度 低 已发展 发展中 45 C Users Administrator Desktop 昆山培训 领导力 团队执行力 128x96 avi 领导者重要的成功要素 46 有情的领导无情的管理绝情的制度 处理好这三者的关系 你就是成功的管理者 目录 一 房地产中层管理角色定位二 房地产营销管理制度标准三 房地产中层管理关键行为四 房地产中层管理领导风格五 房地产高绩绩效团队打造 47 团队诠释 48 欧美人打桥牌 打的是协同配合 日本人下围棋 下的是整体布局 中国人搓麻将 搓的是各自为阵 顶住上家卡死下家看住对家你就是大赢家 中国人斗地主 斗的是勾心斗角 一 民间流传 团队诠释 49 历史典故 刘邦成功与项羽的失败 两千多年前的楚汉相争 项羽勇猛无比 力大能拔树 然而最终得天下的 不是项羽 而是刘邦 因为刘邦网罗了很多人才 有三杰的韩信 张良和萧何 有宰狗的樊哙 赶车的夏侯婴 帮人做丧事的周勃 还有陈平 英布等 组成了一个人才济济的智囊团 但是项羽生性多疑 不能够任人唯贤 连一个范增都留不了 最后落得一个兵败身亡的下场 所以刘邦的胜利是一个团队对一个单人的胜利 何为群体和团队 50 讨论 什么叫群体和团队 1 群体 是指两个或两个以上的个体 以一定的方式联系在一起进行整体活动的多个个体 2 团队 是指由两个或两个以上才能互补 相互团结 彼此和谐 并为负有共同责任 统一目标和标准而奉献的一群人 这群人不仅工作上相互依附 在心理上彼此意识到对方 在感情上相互影响 在行为上有共同的规范 不仅强调个人成果 更强调团队的整体绩效的一群人 团队发展的生命周期 51 组建期 所有团队成员明白 人们对我的期望如何 我如何才能融入团队 我们该做什么 有什么规矩 形成团队结构框架 建立团队与外界的初步联系 动荡期 成员与成员之间 成员与环境之间 新旧观念与行为之间三方面的激荡 沟通 激荡 磨合 稳定期 团队形成亲密的关系 团队表现出一定的凝聚力 逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力 新的行为规范得到确立并为大家所信任 高产期 养兵千日 用兵一时 高度互信 彼此尊重 整个团队熟练掌握处理内部冲突的技巧 通过合作追求团队的成功 调整期 思考已形成的规范 经过民主讨论 制定系统的改革方案 包括责任 信息交流 反馈 奖励和招收新员工等 最后 对改革措施实现跟踪评价 并作必要的调整 团队的5P组成 硬件 5P 团队的构成 目标 Purpose 人 People 团队的定位 Place 权限 Power 计划 Plan 软件 团队精神和文化 团队的硬件决定团队的起跑速度 团队的软件则影响着团队的耐力 没有好的硬件设施 团队是天生的畸形 没有优秀的软件 团队则是后天的发育不良 52 如何打造高效团队 53 从哪几方面打造高效团队 一 目标管理 MBO管理 54 哈佛目标管理研究结果 3 有清晰且长远的目标 10 有清晰的短期目标 60 有较模糊的目标 27 的人无目标 一 目标管理 MBO管理 55 组织成员目标 分公司部门目标 多个具体目标 战略目标 组织宗旨和使命 基层管理人员 中层管理人员 高层管理人员 目标的层次体系 目标管理 MBO管理 56 具体 SPECIFIC可测量 MEASURABLE可实现 ATTAINABLE相关 RELEVANT时效 TIME BASED 目标管理的五大技巧 SMART原则 一 目标管理 MBO管理 57 目标管理完美四循环 二 团队合作 58 团队合作大忌 1 争功 2 不信任 3 消极传染 C Users Administrator Desktop 昆山培训 千手观音 flv 团队合作价值 C Users Administrator Desktop 昆山培训 大雁的精神 flv lnk C Users Administrator Desktop 昆山培训 西 avi C Users Administrator Desktop 昆山培训 五官争功 avi C