戴尔--DELL.ppt

戴尔模式 的奥秘 效率第一 直销只是以效率第一为目标的 戴尔模式 的一个组成部分 戴尔模式 改变的不仅仅是商业供应链 也有制造业的运营 工厂每两个小时接到一批零部件 每四个小时发出一批装好的电脑 既没有零部件的库存 也没有成品的库存 装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产700台根据用户要求而配置不同的电脑 每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂 只需要5个小时 有人把戴尔公司比作是一个像沃玛特那样的电脑 超级市场 用戴尔本人的话来说 戴尔公司与沃玛特最大的相同之处就是都把效率作为首要追求目标 而最大的不同则是 沃玛特有仓库 戴尔没有 以效率为目标 这两年 全球电脑市场不景气 可戴尔却仍然保持着较高的收益 并且不断增加在全球市场的份额 其奥秘就在于 它能够比竞争对手以更短的时间 更少的开支制造出更适合用户需要的产品 经过多年的发展 戴尔已经形成了一整套完整的以效率为目标的管理模式 TheEnd DELL的 零式供应链 戴尔的核心竞争力 戴尔的核心竞争力是什么 品牌 直销的营运方式 还有戴尔资本 同时 戴尔是一个真正的LeanEnterprise 零式企业 它非常现代地把所有的资源组合在一起 以链主的身份打造了一条成功的lean 零式 供应链 7小时库存 通过各种途径获得的定单被汇总后 供应链系统软件会自动地分析出所需原材料 同时比较公司现有库存和供应商库存 创建一个供应商材料清单 而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂 戴尔再花30分钟时间卸载货物 并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上 由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料 因此工厂的库存时间仅有7个小时 戴尔供应链高度集成 上游或下游联系紧密 成为捆绑的联合体戴尔的营运方式是直销 在业界号称 零库存高周转 在戴尔内部 信息流通过自己开发的信息系统 和企业的运营过程及资金流同步 信息极为通畅 服务外包 与传统供应链相比 戴尔供应链中的一个明显特点是 其下游链条里没有分销商 批发商和零售商这样的传统角色 戴尔直接把产品卖给了顾客 代理服务商 提供服务和支持采用外包的服务策略使得戴尔既能够提供售后服务支持 又避免了公司组织结构 过度庞大 的后果 TheEnd 不满竞争对手压制戴尔欲亲自督战中国市场 戴尔欲撼中国势力 提起戴尔 人们自然会联想到其依靠营销 一路搏杀竟成为惠普 IBM等IT巨头最介怀的对手的辉煌战绩 但在中国 戴尔和所有外企一样 至今无法颠覆由联想 方正等国内厂商形成的中国势力 成为一线厂商 尽管2002年 戴尔在中国市场进步明显 但其所占市场份额依然没有超过5 如何才能在这个世界第二大PC市场上收获更多 这也是戴尔正在思考的问题 3月18日 戴尔公司创始人 董事长戴尔继去年8月之后 再次来到中国视察业务 产品扩张气势汹汹 戴尔访华的目的主要包括两个方面 其一 敦促中国市场的再增长 其二 考察新业务的落地环境 扩充是戴尔2003年故事的一个线索 众所周知 2002年 业内多次爆出戴尔与合作伙伴翻脸的消息 其重要原因在于 戴尔希望拓展业务 从手持设备到电脑周边设备 戴尔都将推出自有品牌的产品 营销手段遇到考验 表面的风光却不能掩盖戴尔继续前进的困窘 根据著名调查机构美林的统计显示 2002年 在成本变化不大的情况下 PC整体价格正在飞速下滑 单薄的利润严重打击了包括戴尔在内的那些迷恋PC的厂商们 因此 戴尔扩张产品线与其说是在做大企业规模 不如说是通过开拓 产品荒地 争取更多的收益和更多的利润 不满足于中国业绩 戴尔2002年访华的时候就曾表示 不满足于现有的成绩 一直希望能在中国市场成就像美国和欧洲市场上那样的传奇 据资料显示 戴尔的亚太中心曾经设想 到2002年 要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额的10 占亚太地区销售额的50 戴尔总裁罗林斯在去年访华的时候也曾经提到 到2003年 戴尔中国将跃升前三名的行列 逆势增长的奇迹 戴尔模式是戴尔给IT产业讲述的成功故事 直销是这个传奇的要义 电话和网络省略了气势磅礴的经销商队伍 却占据了惠普 IBM等行业巨头曾经长时间盘桓过的市场 依仗这个冲锋陷阵的撒手锏 成功获得美国市场第一 欧洲市场第二的成绩 尤其是在整体市场惨淡的2001年和2002年 戴尔这个轻骑不仅成功守住了自己的宝座 而且在绝大部分厂商都闹亏损的情况下 确保了利润的增长 其运营能力着实让人不得不刮目相看 TheEnd 戴尔 成长的精神 拥抱顾客 首先 你一定要愿意做事业 要有想法 但最重要的是倾听客户 追本溯源 应该说戴尔选择直销这一商业模式就是处于一种亲近顾客的本能 凭借直接销售为顾客提供更好的价值和服务 白金领导会议 顾客参与议程的制定 科技人员在介绍技术发展走向的同时要咨询顾客对产品开发的意见 而会议中戴尔公司人员和顾客与会的比例是一比一 顾客体验 把握它 突破管理瓶颈 1993年戴尔请来了曾经合作过的拜恩顾问公司 开始了一场脱胎换骨的改革 改革的重点是对管理阶层的职责进行一番清楚的划分 然后重组公司的组织架构和职位体系 尽管有少数经理人因此而离开了戴尔 但是这次转变为公司注入了新的生命力 并且完成了一次企业文化的蜕变 除了敢于面对这样一场伤筋动骨的手术的勇气之外 请顾问公司来操作也许是值得许多小企业借鉴的经验 亚信公司的改革者 韩颖说过 我觉得企业在三种情况下需要请顾问 一是企业自己人有能力没时间做某件事的时候 二是自己人有时间没能力的时候 第三就是丑话没人说的时候 因为他不会有徇私的嫌疑 可以很不客气地发表自己的观点 不断创新 戴尔创业之初 虽然有一个伟大的商业模式 但是周围的竞争对手 康柏 苹果 个个都不是等闲之辈 他必须瞄准顾客的需要和对手的软肋不断地寻找新的机会 开展上门维修和切入服务器市场 不二过 戴尔 绝不二过的总裁 碰到错误即刻修正 绝不重蹈覆辙 年 当时正是美国 业的高速成长期 他们一次吃进了大量的 的内存 可是几乎一夜之间 市面上的内存容量突然提高到 结果只能是斩仓出货 血本无归 这家刚刚创立才 年的小公司陷入每股盈余只有 分钱的困境 但是也正是这一次教训使得戴尔真正意识到了存货管理的价值 从此以后它逐渐成为全世界库存周转最快速的 生产商 TheEnd 戴尔成功的诀窍 高效物流配送 戴尔 现象 令世人为之迷惑 我们只保存可供5天生产的存货 而我们的竞争对手则保存30天 45天 甚至90天的存货 这就是区别 戴尔总支出的74 用在材料配件购买方面 2000年这方面的总开支高达210亿美元 如果我们能在物流配送方面降低0 1 就等于我们的生产效率提高了10 物流配送对企业的影响之大由此可见一斑 强势的竞争力 从戴尔公司的经验来看 其材料库存量只有5天 当其竞争对手维持4周的库存时 就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3 的优势 提高物流配送效率 戴尔和50家材料配件供应商保持着密切 忠实的联系戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通 戴尔监控每个零部件的发展情况 并把自己新的要求随时发布在网络上 供所有的供应商参考 提高透明度和信息流通效率 并刺激供应商之间的相互竞争 供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展 价格变化 存量等方面信息 不断进取 有人问5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限 我的回答 当然不是 我们能把它缩短到两天 TheEnd 戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示 1983年 美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔 戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家 创立了戴尔计算机公司的雏形 在不足两年的时间里 戴尔的销售额突破7000万美元 1988年 戴尔股票上市 1999年 戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16 名列全美第一 进入2002年 戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元 在全球个人电脑市场上 戴尔的占有率已经上升到了 成为该行业世界第二大公司 戴尔是如何创造出这一系列的业界奇迹的呢 成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式 直销模式 戴尔公司的供应链管理模式 戴尔公司却由创立开始就采用了截然不同的经营理念 绕过中间的销售商 以更低廉的价格直接提供产品给顾客 戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存 前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品 从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度 后者则有效地降低了公司的成本 从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力 直销模型的特点 机动灵活 成本低廉的配送系统 直接客户关系 在传统的间接销售模式下 计算机生产商无法保证零售商和分销商会优先处理客户对其产品的投诉或者服务要求 接单后生产 及准时化 的生产方式 产品和服务定位于特定的客户群体 戴尔直销模式对我国物流管理的启示 戴尔成功经验主要为我们提供以下三点启示 第一 供应链的设计与管理直接影响到企业的发展 第二 企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在 第三 借鉴国外先进的供应连管理方式要因地制宜 实事求是 TheEnd 戴尔的库存管理模式 零库存目标 很多企业往往认为 如果在采购 生产 物流 销售等经营活动中能够实现零库存 企业管理中的大部分问题就会随之解决 零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标 库存谁来承担 目前条件下 任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存 通常所谓的 零库存 只是节点企业的零库存 而从整个供应链的角度来说 产品从供货商到制造商最终达到销售商 库存并没有消失 只是由一方转移到另一方 成本和风险也没有消失 而是随库存在企业间的转移而转移 戴尔的 零库存 供应商的 零距离 假设戴尔的零部件来源于全球四个市场 美国市场 中国市场 日本市场 和欧盟市场 然后在香港基地进行组装后销售全球 那么 从美国市场的供应商 到达香港基地 空运至少 小时 海运至少 天 从中国市场供应商 到达香港基地公路运输至少 天 从日本市场供应商 到达香港基地 空运至少 小时 海运至少 天 从欧盟市场供应商 到达香港 空运至少 小时 海运至少 天 EX 若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存 则供应商在香港基地必须建立仓库 或自建或租赁 来保持一定的元器件库存量 供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险 而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的 频繁的信息沟通与业务协调行为 由此 戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式 模式 即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存 模式 即戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库 由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存 双赢如何实现 实行供应链管理 提升企业的核心竞争力 关键不在于企业所采用的信息技术的先进性 而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制 戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系 就应该在多方面照顾供应商的利益 支持供应商的发展 首先 在利润上 戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本 包括运输 仓储 包装等费用 外 还要让其享受供货总额 的利润 这样供应商才能有发展机会 其次 在业务运作上 还要避免因零库存导致的采购成本上升 再次 戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性 变供应商的被动 挨宰 地位为主动参与 从而充分发挥整个供应链的能量 战略联盟关系 有利于制造商新产品的研发 第三利润源得到深层次的开发 并真正实现各方的互赢 TheEnd 戴尔计算机公司利用供应链 直销模式和 虚拟一体化 获得企业优势 1994年戴尔退出了零售市场 此后 戴尔集中精力寻找办法 扩大他原始的直销战略的力量 集中力量使库存最小化和增加资本回报率 关键是精干 灵活 还有最重要的是压缩时间 随后 戴尔向网络销售进发 把它作为直销方法的一个更具成本效益的形式 想订购的顾客只需进入网站 按照屏幕上的揭示进行即可 1997年底 戴尔以超过同行业水平三倍的速率增长 已经成为世界第二大PC制造商 戴尔的直销企业模式和 虚拟一体化 迈克 戴尔于1984年在寝室里独创了电脑业务的想法 即 越过个人电脑销售渠道中的供应商 向最终用户直接销售 按用户定单生产电脑 这个想法 现在称之为 直销企业模式 它消除了库存成本和再销售费用 戴尔在使传统供应链中的供应商 生产商和最终用户之间的界线模糊化的过程中 所采用的技术和信息被称为 虚拟一体化 戴尔对顾客群进行了细分 向不同顾客提供不同的增值服务 戴尔对个人电脑进行配置 对大型用户提供支持 它也可以按顾客要求装载标准软件 在机器上贴上资产条形码 对于一些用户 戴尔有现场小组 协助采购个人电脑并提供服务 虚拟一体化隐含的整体观念就是 可以让你比其他模式更快 更有效地满足顾客需求 而且同时 它使戴尔可以快速 有效地对变化作出反应 戴尔通过花时间与用户交流 跟踪技术趋势 而尽量超前于变化 甚至创造变化 改变变化 TheEnd 戴尔炼金术 高速有效的供应链对手无法超越 具有供应网的管理专业知识 使得戴尔提供高品质产品的速度比竞争对手更快 而且更便宜 供应链管理 戴尔公司作为一家电脑直销企业 它能够在销售收入上超过 制造业之王 的汽车工业 超过全世界所有的银行 保险公司等金融机构 超过引领 新经济 的信息企业 可以说它强大的物流配送起了决定性的作用 从现代管理学意义上讲 戴尔的成功就是建立起了一条高速 有效的供应链 直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整 是戴尔供应链的成功关键 供应链 指在生产及流通过程中 为将货物或服务提供给最终消费者 联结上游与下游创造价值而形成的组织网络 供应链管理指对商品 信息和资金在由供应商 制造商 分销商和顾客组成的网络中的流动的管理 对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键 直销模式 一方面 戴尔通过电话 网络以及面对面的接触 和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道 另一方面 戴尔也通过网络 利用电子数据交换连接 使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间 从而大大降低库存 这就是戴尔所称的 以信息代替存货 这样 戴尔也和供应商建立起一个 虚拟 的企业 戴尔的供应链 与传统的供应链相比 戴尔的供应链主要有两点不同 首先 它的供应链中没有分销商 批发商和零售商 而是直接由公司把产品卖给顾客 这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息 由于是在网上支付 所以还解决了现金流问题 戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转 另外 因为去掉了零售商所赚取的利润 也降低了成本 其次 戴尔公司采取把服务外包的办法 又降低了一部分运营成本 这样 供应商 戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条 事实上 戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上 厂家 与 供应商 之间的供需配给 在戴尔的业务平台中 客户变成了供应链的核心 萨克斯先生谈到 由于戴尔的直接经营模式 我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求 然后 生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里 DELL具有强大的竞争力 一般情况下 戴尔的物料库存相当于4天的出货量 而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量 而在PC制造行业里 物料成本每星期下降大约1 所以 如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量 反映到产品底价上 就意味着我们有2 或3 的优势 戴尔产品的竞争力显而易见 数字化变革 戴尔公司的这一供应链只不过是顺应社会对