PEM之自评附件2卓越绩效模式自评.ppt

PEM之自评师培训卓越绩效自评 陈金柱2010年10月14日 组织概述 过程 类目与 结果 类目的关系 过程 结果 产品结果 财务和市场结果 以员工为本结果 领导结果 领导 战略策划 以顾客为关注焦点 测量 分析和知识管理 以员工为本 过程管理 过程有效性结果 标准内容相互关系的系统理解 驱动改进和创新 以顾客为关注焦点的结果 绩效管理 贯穿卓越绩效模式的纽带 标准内容相互关系的系统理解 评分项之间的关系 5 2员工环境 卓越绩效评价简介1 卓越绩效评价及其分类2 卓越绩效评价 从组织概述开始3 卓越绩效评审的尺度4 评分指南 成熟矩阵 5 评价思路和步骤 1 卓越绩效评价及其分类 逐项 综合 定性评语 定量打分 这两部分的评价相互关联 定性评价是定量评价的依据 而定量评价则是定性评价的度量 除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外 在大多数实际评价中两者是联合使用的 依照国际惯例 卓越绩效评价通常也称为 评分 从评价的主体角色看 第一方评价 自我评价 第二方评价第三方评价 质量奖评价 从评价的客体特征看 资料评价 评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价 现场评价 评价人员深入组织的运营现场进行评价 从评价人员的组织形态看 独立评价合议评价 评价人员以团队的方式进行讨论 作出综合一致的团队评价结论 卓越绩效评价的分类 审核 2 卓越绩效评价 从组织概述开始 组织概述是组织的一幅快照 显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战 以组织概述作为开始的重要性 是自我评价和编写申报材料的最合适的开始点 有助于你识别在关键信息方面的潜在差距 聚焦于关键绩效要求和经营结果 评审员在资料评审 现场评审中用于了解组织及其所考虑的重点 亦可当成一个初始的自我评价 如果你从中识别出矛盾 缺少或是根本没有信息 那你可能就无需更深入的评价 你可以据此进行行动策划 注 限在3000字以内 a 组织的环境主要产品和服务及其交付方式 途径组织文化 使命 愿景和价值观 员工基本情况主要的技术和设备设施法规和政策环境b 组织的关系组织结构和治理结构关键顾客 相关方群体和细分市场 及其要求和期望最重要的供应商和经销商类别 及其在价值创造过程中的角色 最重要的供应链要求与关键供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制 a 竞争环境 行业内或市场中的竞争地位 超越竞争对手 取得成功的关键因素 影响竞争格局的变化 行业内比较性和竞争性数据的获取资源 行业外类似过程比较性数据的获取资源 获取局限b 战略挑战 关键业务 运营和人力资源的战略挑战和优势c 绩效改进系统 聚焦绩效改进 指导系统评价和改进关键过程的总体方法 P 1组织概况 P 2组织面临的挑战 组织概述 3 卓越绩效评价的尺度 方法 指针对条款要求 所使用的各种方法如何应对要求 展开 指方法应用的范围 程度在哪儿做 结果 指在实现条款给定目的方面的成效 连在一起 旨在 说明方法时 总是应当显示与条文要求一致的展开 如果方法得到普遍的展开和完善 就应有相应的结果适用的好方法 广泛 深入 快速的展开 持续 快速的对比改进 广泛 优良 快速的改进结果 学习和整合 天道酬勤 理解卓越绩效模式之七 方法 Approach 通往结果之路展开 Deployment 走了多远学习 Learning 吾将上下而求索 与时俱进 评价 改进和创新 分享 整合 Integration 亦余心之所善兮 达到了什么境界 协调一致 融合互补 结果 Result 有因之果 学习之果 方法 Approach 展开 Deployment 学习 整合 Learning Integration 在评审时 必须考虑过程和结果对关键因素的重要度 其最重要的方面应当在组织概述和诸如战略策划 顾客和市场了解 以人为本等条款中确认 关键顾客要求 竞争环境 关键战略目标和战略规划尤其重要 水平Levels趋势Trends对比Comparisons整合Integration 结果 Results 学习 与 整合 学习 吾日三省吾身 与时俱进 评价 改进和创新 分享 修炼 学习意味着通过研究 评价 体验和创新而获取新的知识和技能 组织的学习是通过研究开发 评价与改进循环 员工和顾客的设想和意见 最佳实践的分享和标杆管理而实现的 个人的学习是通过教育 培训以及促进个人成长的发展机会而实现的 只有植入到组织的运行中 学习才能够有效 学习能够提升组织和员工的竞争优势 学习 与 整合 整合 协调一致 融合互补 整合意味着 协调一致 融合互补 指在计划 过程 信息 资源 行动 结果和分析等诸方面协调一致 支持组织的关键目标 只有当管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作时 才能够实现有效的整合 所以整合是一种管理境界 是对管理过程与结果成熟和卓越程度的度量 方法 什么方法 如何做 组织完成过程所采用的方式方法 方法对标准评分项要求的适宜性 方法的有效性方法的可重复性及基于可靠的数据和信息 系统性 展开 实施到什么范围 程度 为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度 方法是否持续应用 方法是否使用于所有适用的部门 学习 如何完善 通过循环评价和改进 对方法进行不断完善 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变 在组织的各相关部门 过程中分享方法的改进和创新 整合 成熟到何程度 方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致 各过程 部门的测量 分析和改进系统相互融合 补充 各过程 部门的计划 过程 结果 分析 学习和行动协调一致 支持组织的目标 结果 如何 绩效的当前水平 绩效改进的速度和广度 与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效 d 结果的测量与在 组织概述 和 过程 评分项中识别的重要顾客 产品和服务 市场 过程和战略规划的绩效要求相链接 4 评分指南 成熟矩阵 过程 条款要求的三层次 条目序号 评分条款基本要求表达为标题 评分条款总体要求表达为主题描述 详细要求表达为逐条的评价准则 方面 第一阶段 对问题的被动反应 0 25 没有管理系统 灭火式并非从过程的角度出发 而是按日常活动管理组织运作 组织只懂得即时响应各方的需要及问题 战略和运作目标 走向成熟过程的几个阶段 第二阶段 早期的系统方法 30 45 管理系统的初型 未达成一致组织开始从过程的角度出发管理日常运作 具有可重复性 并己开始有评价和改进过程 部门之间开始互相联系 使运作协调 确立了战略和定量的目标 战略和运作目标 第三阶段 一致的方法 50 65 有效 系统 一致组织从过程的角度管理日常运作 具有可重复性 并定期评价过程运作 实施改进 部门之间相互联系 以确保运作顺畅 并分享持续改进过程及管理方法的成功经验 过程应对了关键战略和目标 战略和运作目标 第四阶段 整合的方法 70 以上 有效 系统 一致 整合 创新组织从过程的角度管理日常运作 具有可重复性 并定期评价过程运作 以跨部门合作的方式 实施改进和变革 各部门不断地相互合作 寻求和创取跨部门的效率 并定期分享持续改进 变革过程及管理方法的成功经验 过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展 战略和运作目标 理解卓越绩效模式之八 不一致 1 12 评分指南 成熟矩阵 结果 组织概述 5 评价思路和步骤 优势改进机会 关键因素工作表 与条款相关的 关键因素 标准对该条款的要求 评分指南 申报材料对该条款的描述 打出得分百分比 提炼 摘录 切入 引导 知识 经验等 对照 先找出要点 再写成 汉堡包 波多里奇汉堡包 观察到的事实 实例 由此会有什么结果 引自申请材料 对照关键因素 标准和价值观来推论 如何和为什么 实例和图表 基于标准 申请者所做或没做的 好的评语实例 6 2 1a 公司在顾客关系管理的实践上进行了改进 基于顾客的关键程度建立差异化的顾客关系 如 与9家A类顾客签订战略合作伙伴框架协议 定期进行高层互访 建立包括高层 商务 技术三位一体的顾客关系机制 指派专职顾客经理 提供量身定做的全过程服务 这有助于增进顾客满意和重复购买 实现公司业务增长的战略目标 10 2只提出总的顾客满意度结果 没有按不同顾客群 如中间商 终端消费者 不同方面 如交付周期 服务速度等 来分层统计顾客满意度 这会影响顾客满意度的具体分析 从而丧失通过有的放矢的满意度改进而提高市场占有率的机会 不好的评语实例 6 2 1a 公司改进了顾客关系管理 10 2只提出总的顾客满意度结果 评语 以5 步长上移或下移 从50 档次切入 实际上 切入档应是该组织最可能处在的分数段 合议规则 评审组分差小于等于15 使用中间分评审组分差 20 25 讨论决定或使用中间分评审组分差大于等于30 强制讨论决定 综合考虑条款内各项要求 寻求最好的组合50 意味着优势 改进机会平分秋色50 的 过程 表明应对总体要求 有系统 有效的方法 展开到主要部门和过程 并有基于事实的 系统的评价和改进 与其他条款协调一致50 的 结果 表明在大多数重要的方面具有良好的绩效水平和改进趋势 进行了竞争 标杆对比 显示了良好的水平兼顾考虑与其他条款的一致性 如过程条款与相应结果条款 评分 开展自我评价 成功地导入卓越绩效模式1自我评价的定义与准则2自我评价的一般流程3 学习 循环4卓越绩效之路 自我评价 Self assessment 是组织自觉地采用某种标准 对其活动和结果全面 系统 定期地进行评审的管理活动 其目的是为了自我改进 追求卓越 自我评价强调 自我 即组织是进行评价的主体 它可以邀请组织外部的人员给予咨询 指导和培训 但不能由他们包办代替 否则自我评价将失去其意义 自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种 1 简易的准则 如 组织概述 仅以 组织概述 进行初步评价 以及其他调查表类的评价准则 2 全面的准则 如 美国 卓越绩效准则 以及日本戴明奖 欧洲质量奖等世界各国 各地区的质量奖评价准则 1自我评价的定义与准则 什么时候进行自我评价是不适当的 企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早 但也有例外的时候 根本就没有战略方向 如果一艘船连要载什么货 向何处行驶都不知道 那还有什么好说的呢 所有管理计划都是短期的 根本没有长期策划 正在经历重大的组织变化 如 高层更替 重组并购 裁员等 黑匣子 管理制度 领导者不希望分享重要的数据和信息 自认经得起任何考验 兵来将挡 水来土淹 以和为贵 不愿面对和解决矛盾 一步到位 对于经营管理相对比较完善 成熟的组织 可以直接采用 卓越绩效准则 等全面的评价准则和评分系统 进行系统的评价 循序渐进 对于管理基础相对较薄弱 又担心准则太复杂 太费时间的企业 初期可以通过撰写 组织概述 对组织进行一个快速 概括的评价 确定组织经营的关键影响因素 识别出关键的潜在差距 例如使命 愿景和价值观的缺失 直接制订并实施改进计划 其后 再结合组织的实际情况 选择 采用简易评价表 如卓越绩效评价表 在组织内进行较深层次的评价 当组织的经营管理比较完善 成熟时 再全面采用卓越绩效准则及其评分系统进行整体 系统的评价 自我评价的准则与方式 评价 2自我评价的一般流程 改进和创新 分享 第一步 领导决策第二步 邀请专家前往企业进行导入培训 主要目的 使领导层 基层骨干人员对卓越绩效模式的意义 框架 标准 评分方法等有一个基本 系统的认识 正式启动卓越绩效模式项目 为随后的自我评价打下良好的基础 第三步 建立推进委员会和跨职能项目组 卓越经营模式涉及企业的方方面面 需要建立一个强有力的跨职能小组来推进 以6 15人为宜 包括 质量和设计 生产等运作部门人员 人力资源 企管部门及办公室人员 财务 市场部门人员 第四步 自评师培训 除了导入培训之外 还需要培训一批自我诊断评价的骨干 即自评师 培训对象主要是跨职能项目组成员 有的组织采用请外部专家进来培训的方式 也有的组织采用派出去参加外部权威机构举办的自评师培训班的方式 第五步 撰写组织概述 各单位收集数据 信息 进行自评准备 第六步 策划和制定自我评价计划以卓越绩效模式项目组为核心 组建自我评价组 必要时聘请顾问参与 好处 便于与领导层访谈 外来的眼光 思维的激发 顾问阅历较广 学识较深 经验丰富 要安排好时间 场所 一般需要3 7天 以访谈 查核对象为主线 兼顾条款的系统性 将同类别的 过程 和 结果 安排在一起 提高评审效率和效果 如 将与总经理相关的条款评审 集中安排到一个半天 第一天 首次会议 4 1领导 4 2战略 4 7 5组织治理和社会责任结果第二天 4 3顾客与市场 4 7 1顾客与市场的结果 4 7 2财务结果 4 4资源 4 7 3资源结果 第三天 4 5过程管理 4 7 4过程有效性结果 4 6测量 分析与改进第四天 横向验证 分厂 车间 第五天 纵向验证 中 基层 补充核查 评审组合议会 第六天 整理和复核评语 撰写评审报告 末次会议 每天晚上 评审组交流 写评语 自我评价计划实例 深圳评审计划案例 与管理层研究讨论了解管理层的方法实地考察观察管理方法的展开 学习和整合实践验证评审评审方法的实施证据和结果 第七步 实施自我评价 按评分项确定优势 改进机会 并依照评分指南进行评分 编写自我评价报告提出综合性的自评报告 列出最显著优势 最重大改进机会 附上详细的自我评价评分表 给出得分分布表 第八步 制定并实施改进和创新计划召开自我评价汇报会 向管理层报告自我评价过程和结果 讨论 优势 巩固措施 以及进一步创新和变革的可能性 改进机会 改进措施 物力资源 责任部门 人和时限 第九步 学习循环 与质量奖申报 卓越绩效模式的下一步推进计划 行动计划 基于自我评价的 一菜两吃 基于自我评价 实施改进和创新基于自我评价 撰写申报